דן ברנע מ-BMC: "אין אף ציוני אחד בחברה - השיקולים הם עסקיים"

אחד השרידים לתרבות ההיי-טק של שנות הבועה נמצא בכניסה למשרדי BMC ברמת החי"ל בתל אביב: אולם כדורסל שכל מי שנכנס לבניין אינו יכול לפספס. ומי שמגיע לחדרו של דן ברנע, סגן נשיא בכיר למחקר ופיתוח בחברה, לא יחמיץ את תמונתו של אלברט אינשטיין שניצבת מעל הכסא שלו. "אינשטיין הוא השראה לחדשנות עבורי", מספר ברנע.

לחדשנות שמייצרת BMC בישראל אחראים 470 עובדים במרכז הפיתוח של החברה בארץ, 370 מתוכם יושבים מעל אולם הכדורסל ברמת החי"ל ומאה נוספים בצפון הרחוק, במרכז הפיתוח של החברה בתל-חי. את האופרציה של שני המרכזים האלו מנהלת כיום זהבה סימון, שהגיעה לחברה מיחידת הפיתוח העסקי של אינטל ישראל.

ההיסטוריה הישראלית של BMC הטקסנית התחילה בשנת 1999, אז רכשה את חברת המימד החדיש של רוני עינב, דליה פרשקר ויוסי הולנדר תמורת 650 מיליון דולר (סכום שהיווה עד אז את הרכישה הגבוהה ביותר של חברה ישראלית). כעבור כשנה רכשה BMC את אופטיסיסטמס תמורת 70 מיליון דולר והמשיכה בשתי רכישות מינוריות.

הקשר בין BMC למימד החדיש נוצר לאחר ש-BMC רכשה את חברת בול אנד באבאג' (Boole & Babbage), ששימשה, בין היתר, כמפיץ של מוצרי המימד החדיש באירופה. ב-BMC ראו שכ-30% מהכנסות של בול אנד באבאג' מגיעות מחברה קטנה בישראל ולאחר בירור קצר רכשו את המימד החדיש.

הנהנים העיקריים ממכירת המימד החדיש, אגב, הזרימו לכיסם 428 מיליון דולר בסך הכל: עינב ופרשקר החזיקו יחדיו כ-33% ממניות המימד, ויוסי הולנדר החזיק ב-33% מהמניות. הולנדר קיבל בעקבות מכירת החברה צ'ק של 214 מיליון דולר ואילו פרשקר ועינב קיבלו 107 מיליון דולר כל אחד.

בעת שנרכשה המימד החדיש היוו מוצריה כ-7% בלבד מההכנסות של BMC, אך כיום הפיתוחים שנעשים בישראל מוסיפים לשורה העליונה כ-15% עד 20% מהכנסותיה של BMC שעמדו אשתקד על 1.4 מיליארד דולר. "הגדלנו את ההכנסות המימד החדיש תחת BMC פי שניים וחצי-שלושה מאז הרכישה. לפני הרכישה היינו בדרך למאה והיום אנו בסביבות 250 מיליון דולר במונחי לקוח סופי.

מתוך הסכום הזה, "התגמולים" שמגיעים למרכז בישראל עומדים על כ-75 מיליון דולר, כלומר לישראל מגיע בין שליש לחצי מתוך המכירות של הפיתוחים שמקורם בישראל. "אותו סדר גודל של מערך יחסים שהיה למימד החדיש עם בול אנד באבאג', יש לנו כיום עם החברה האם", אומר ברנע.

מעירים את הטכנולוגיה

על בסיסה של פעילות המימד החדיש נבנתה חטיבת פיתוח שלה שלושה קווי פעילות עיקריים: "מתזמנים" (Schedulers) המספקים יכולת ניהול ותזמון תהליכים על גבי פלטפורמות רבות שמתחרים ישירות במוצרים דומים של CA ו-IBM. "הלקוח האחרון שלנו בא עם דרישה להפעיל 200 אלף ג'ובים (משימות) במשמרת והיום אנו מספקים מוצר שתומך ב-400 אלף ג'ובים", מסביר ברנע.

"אף על פי שמדובר במוצר שמאחוריו טכנולוגיה ישנה כביכול, שהתחילה בסוף שנות השמונים, מרכז הפיתוח מוצא כל הזמן דרך להחיות את הטכנולוגיה ולענות על דרישות חדשות של השוק. המוצר היה הראשון שנבנה עם ראייה של מתזמנים בלבד ובהמשך חוזק כך שהוא יכול לדבר עם עשרות פלטפורמות (סאפ, אורקל וכו'). זה אמנם משהו שיפה להשוויץ בו בראיון, אבל קשה מאוד לתחזק הרבה פלטפורמות שמתעדכנות במהירות. היום החוזק שלנו הפך להיות בכך שאנחנו מסוגלים לטפל בג'ובים רבים, מה שאין למתחרים שלנו".

משפחת המוצרים השנייה של המימד החדיש היא משפחת ה-Control-D, המאפשרת תפעול תפוקת הדו"חות. משפחת ה-Control-D יכולה אמנם לטפל בכמות גדולה של נתונים, אך כשהחברה התחברה ל-BMC המוצר לא בדיוק היה בקו המרכזי ומערכת המכירות לא בדיוק פירשה אותו כמוצר ששייך לתחום הניהול. "ההתייחסות אליו הייתה כאל בן חצי חורג והיה תקופה שמערכת המכירות של BMC התקשתה למכור אותו. המכירות לא היו מוצלחות ובהתאם שינינו את המשאבים והשקענו יותר ב-Control M. עם זאת, המשכנו להמשיך להשקיע ב-Control-D ולא להרוג אותו. בשלב מסוים ה-Control-D קם לתחייה והיום מוצאים איתו קשר לאסטרטגיית ה- BSM (ניהול השירותים העסקיים) של החברה. זהו קשר די פשוט ולמרות שהשקעה שלנו במוצר היא לא ענקית, המוצר זוכה כיום לעדנה".

הפעילות במוצרי ה- Control Mוה-Control-D, ביחד עם מוצר ה-ERP שהביאה חברת אופטיסיסטמס הישראלית, אוחדו תחת גג אחת לחטיבת DSM ובמקביל פועל עדיין קו מוצר נוסף שהביאה המימד החדיש לחתונה עם BMC. מדובר ב-Control-SA, פלטפורמת ניהול זהויות (Identity Management) במערכות ארגוניות והיא מאפשרת לנהל משתמשים, הרשאות וזהויות.

"אני צופה שנעשה כמה מהלכים אסטרטגיים בתקופה הקרובה, שיוכיחו את הכוונת הרציניות שלנו בתחום הזה. הבעיה שלנו במוצרי ה-Control SA שאנו ממוקדים בתחום אחד בלבד ורוצים להציע מגוון יותר רחב של מוצרים בתחום. אם נצליח להציע עוד מוצרים זו תהיה פריצת הדרך שלנו. המערכות מסתבכות היום ויש אנשים שנכנסים למערכות הארגון מתוך הרשת ואנשים שנמצאים בתוך הארגון. אנו עובדים על סדרה של מוצרים שנותנים פתרון מקצה לקצה".

השיפור פסח על BMC

הרכישות שביצעה BMC בישראל הן רק חלק קטן מסך הרכישות שביצעה BMC שהלכה וגדלה במהלך השנים באמצעות סדרה של מיזוגים ורכישות. בשנתיים האחרונות ביצעה החברה סדרה של שלוש רכישות משמעותיות (רמדי, IT מאסטרס ומרימבה, שנרכשו שלושתן יחד תמורת כ-630 מיליון דולר במזומן ובמניות), שנועדו להרחיב את פורטפוליו המוצרים שלה עבור אסטרטגיית ה-BSM. זוהי אסטרטגיה שמטרתה לאפשר ללקוחות לנהל את תשתית ה-IT שלהם מנקודת מבט עסקית ומספקת יכולות להבין ולצפות את השפעתם של שינויים טכנולוגיים על השירותים העסקיים, ולהיפך.

"רוב הפעילות שלנו בארץ זוכה להרבה הערכה. החטיבות בארץ היו הראשונות לפתח מוצרים שהתחילו לשרת את האסטרטגיה החדשה", מסביר ברנע.

עם זאת, עושה רושם כי השיפור בעולם ההיי-טק פסח במידה מסוימת על תוצאותיה של BMC. החברה, אשר נסחרת בבורסה של ניו-יורק לפי שווי של כ-4.1 מיליארד דולר, הציגה בשנה שהסתיימה במארס 2004 הפסד של 26.8 מיליון דולר, לעומת רווח של 48 מיליון דולר על הכנסות של 1.32 מיליארד דולר בשנה המקבילה.

את 2005 צפויה החברה לסיים ברווח זעום שישקף שולי רווח מצומקים במיוחד. ברבעון האחרון הציגה החברה רווח של 12.7 מיליון דולר על הכנסות של 355.1 מיליון דולר בהשוואה לרווח של 10.7 מיליון דולר על הכנסות של 326 מיליון דולר ברבעון שקדם לו.

"שיעורי הרווחיות של BMC הם לא משהו שהחברה יכולה להתפאר בו", אומר ברנע, שמציין שמצבם של הפיתוחים הישראליים טוב הרבה יותר. "שולי הרווח של המוצרים שמפותחים בארץ הם בקבוצה הגבוהה של המוצרים של BMC. מבחינת עלות והוצאות ותפוקה ישראל נמצאת במקום מכובד מבחינת החברה", הוא אומר.

לדבריו, ארבע שנים לפני המכירה מכרה המימד החדיש בכ-25 מיליון דולר והפסידה סכום דומה. "בשנה שלפני המכירה היו כעשרה אחוזי רווח. מבחינה זו, החברה תחת BMC לא מרוויחה הרבה יותר, אך יש לנו תשתית פיתוחים שעם המוצרים הנכונים והתעוררות של השוק יכולה על אותו בסיס להביא הרבה יותר מכירות בלי הגדלת הוצאות".

* מה לדעתך השינוי המשמעותי שחל תחת קורת הגג של BMC?

ברנע: "הדחיפה הגדולה היא מבחינת תרבות הפיתוח. ברגע שהמוצרים שלנו נמכרו ליותר מקומות ומערכת המכירות הפכה להיות מערכת מכירות גדולה שפחות מומחית למוצרים שלנו, התגלו פגמים במוצרים והמערכת נכנסה לשוק מסוים של בעיות איכות. לזכות המנהלים הישראלים ייאמר שהם תפסו את השוק בקרניו וניסו לפתור את הבעיות מהשורש. מוצרים מישראל לא מככבים ברשימת המוצרים הבעייתיים של BMC, מה שלא היה כך בתחילת הדרך. אנו מודעים היום הרבה לאיכות המוצרים ולא מחפפים בהוצאת מוצרים לשטח".

לא רחוק מטרומפלדור

הסיפור המעניין של מרכז הפיתוח של BMC מתרכז היום דווקא במרכז הפיתוח בתל-חי - ולא רק מכיוון שמדובר במקום לא שגרתי על מפת ההיי-טק הישראלי אלא בשל אופי הפיתוח: המרכז בתל-חי הוא בית לארבע חממות (אינקובטורים) שבהן מפתחת BMC דור חדש של מוצרים, בחממות שמהוות גופים עצמאיים ונפרדים המנותקים מהפיתוח המרכזי של BMC.

מרכז הפיתוח בתל-חי הוקם לפני כשנתיים וחצי במטרה לנצל את העלויות הנמוכות שמספק הצפון ואת מענקי המדען, ובכך להגדיל את היתרון הישראלי מול ארצות הברית ולהפוך את תל-חי למרכז אינקובציה עבור BMC, שיילך ויגדל בהתאם להצלחתו.

"אני מעריך שנגדיל את כמות העובדים בתל-חי בקצב של 20% בשנה. במרכז הפיתוח ברמת החייל עובדים כיום כ-370 עובדים אך קצב הגידול שם לא יהיה גבוה כפי שהוא צפוי להיות בתל-חי", אמר ל"גלובס" בוב ביצ'אמפ, מנכ"ל BMC, בביקורו בארץ לפני כמה שבועות.

"אחד האתגרים החשובים שיש לחברות הוא להביא לאוויר העולם טכנולוגיות חדשות. החלטנו להקים את החממות, שמשמשות מעין סטארט-אפים עצמאיים, כדי לאפשר לטכנולוגיות חדשות לצמוח בתוך הארגון ולהגן עליהן מפני המבנה הארגוני", אמר ביצ'אמפ, שסירב לפרט את התחומים הספציפיים שבהם עוסקות אותן חממות. "חלק מהפיתוחים החשובים ביותר של BMC נעשים שם, מדובר בתחומים שלWeb Service Management ואחרים. אנו מקווים להפתיע את המתחרים שלנו באמצעות חלק מהמוצרים שאנו מפתחים שם ולכן לא רוצה להסגיר יותר מדי פרטים לגבי מה מפתחים שם".

* מה הסיכוי שהפעילויות בארץ תגדל?

ברנע: "יש סיכוי טוב. לישראל יש סיכוי קצת יותר טוב ממקומות אחרים משתי סיבות. יוסף פריד, שאחראי על איתור הזדמנויות רכישה עבור BMC, עושה את העבודה שלו היום בישראל, ומה שקרוב לעין קרוב ללב. הסיבה השנייה היא שאם יבחנו לעשות רכישה נוספת בישראל - הסיכוי שהיא תבוצע במקום ש-BMC כבר פועלת בו גבוה יותר. לישראל יש כמה יתרונות, אבל זה לא אומר שנקנה משהו בארץ שלא טוב ל-BMC.

"קליפורניה זה מקום נהדר עם אנשים שיש להם הרבה מוטיבציה, מרץ ורעיונות חדשים, אבל שעת עבודה עולה שמונים דולר. אם חברה מייצרת מוצר שחייב את האנשים האלה, היא חייבת לשלם את הכסף. אבל מתוך מאה אנשים שעוסקים במוצר מסוים, כמה כאלה כבר יש? אולי שלושה. את יתר 97 האנשים ניתן להפעיל ב-15-25 דולר לשעה וכך לייצר פי ארבעה תפוקה באותה עלות. לכן הפעילות בארץ עדיין מציגה הוצאות הרבה יותר נמוכות, כי היא מנוהלת בצורה יעילה. בכל מקום שניתן לפתח יותר בזול אנו מנצלים את זה".

* מצד השני, מה הסיכוי שיקטינו פעילויות?

"כל עוד החברה היא כלכלית, הקורבן הראשון שיהיה בחברה הוא לא ישראל. כרגע המצב שלנו מבחינה תחרותית הוא טוב ואם החברה תרצה להצטמצם היא תעשה את זה במקומות אחרים, פחות יעילים. ב-BMC אין אף ציוני אחד והשיקולים הם עסקיים. יש מגמה ברורה של לעשות אוף שור מחוץ לארצות הברית. לפתח שם תוכנה זה יקר והשמות הראשונים שעולים על השפתיים הם הודו, סין ומזרח אירופה".

ואם כבר מדברים, ל-BMC יש כיום מרכז פיתוח שמעסיק 630 עובדים בהודו. "בהודו עושים יותר השלמות לפיתוחים שנעשים בחברה ומרכז הפיתוח עובד שם במשך 24 שעות ביממה", אומר ביצ'אמפ. "אני לא חושב שיש הבדלים משמעותיים בין ההודים לישראלים מבחינה טכנולוגית. יש אמנם הבדל עלויות בין ישראל להודו, אך ישראל היא עדיין מקום אטרקטיבי לפיתוח ביחס למקומות אחרים בעולם. לנו חשוב שיהיה פיזור של מרכזי פיתוח בכל רחבי העולם אשר יתן לנו פרספקטיבה בינלאומית.

"ישראל היא אחת המדינות שבהן תמריצים ממשלתיים דוחפים אותנו לבצע פעילות. העובדה שישראל בחרה להסתכל על טכנולוגיה כמנוע צמיחה לכלכלת המדינה היא אחת הסיבות שאנו גדלים כאן. אם הממשלה תקטין את ההטבות שהיא נותנת, היא תהפוך את ישראל להרבה פחות תחרותית עבורנו. אם הממשלה תחליט לשנות את המדיניות שלה, בהחלט נצטרך לשקול מחדש את הפעילות שלנו בישראל".