למרות שדניאל (השם המלא שמור במערכת) אינו רופא אלא יועץ שיווקי לאחת מחברות הסלולר, הוא אבחן שתי מחלות חדשות של עולם העבודה המודרני: "בארגונים גדולים מסוגן של חברות הסלולר יש אבטלה סמויה גדולה מאוד", הוא אומר, "מה שמוליד את מה שאני מכנה 'מיילוקוקוס' ו'ישיבוקוקוס', שהם שני חיידקים שטורפים את הארגונים מבפנים".
לדבריו, המיילוקוקוס (מלשון אי-מייל) הוא חיידק אלים פחות. "הוא התפתח כדי להתגבר על הבעיה שמתוך אלף אנשים שעובדים בארגון, אתה נמצא באינטראקציה רק עם בודדים. לכן, כדי להראות לארגון ולעמיתים שלך שאתה עובד, אתה צריך כל הזמן לכתב אחרים לגבי העבודה שלך. אתה כותב מסמך תגובה למישהו, ומכתב 10% מהארגון. אתה מציע הצעה, ומכתב את כל מי שאתה רק יכול. גם כשאתה חוליה בשרשרת של מישהו שענה למישהו שכתב משהו - אתה בכל זאת משיב ומכתב את כולם".
מה לגבי הישיבוקוקוס?
"זה כבר באמת חמור", הוא מנתח. "בחברות כמו אורנג', סלקום או פלאפון, ובכלל בחברות גדולות, אי-אפשר לבצע פיקוח אמיתי על מה שאנשים עושים. העובדים גם לא רוצים לקחת אחריות ולקבל החלטות בעצמם, כי זה יוצר עבודה, וכי מי שלוקח אחריות צריך להתמודד עם תוצאות ההחלטה, וזה מלחיץ.
"אז מה עושים? מכנסים ישיבות בהשתתפות פורומים רחבים של כעשרה אנשים, שכוללים נושאי תפקידים מכל מחלקה שעשויה להיות רלוונטית - ובארגון גדול יש המון מחלקות כאלה. כל מחלקה מייצגת את האינטרסים שלה, ולכן בישיבות האלה יש תחושה שמנסים להסיע עגלה עם ארבעה סוסים, שכל אחד מהם מושך לכיוון אחר. הוויכוחים נמשכים ונמשכים, ובסוף מעלים את הנושא להכרעה של מישהו בעמדה בכירה יותר, והוא בעצמו מעלה את זה הלאה, וכך זה נמשך כשלוש-ארבע דרגות במעלה ההיררכיה.
"כשמדובר בפרויקטים גדולים, זה יכול להיחשב כסביר - אבל מה עם פרויקטים קטנים, שצריך לעשות אותם אד-הוק? גם הם עוברים תהליך מפרך בן כארבעה חודשים עד שמתחילים להזיז אותם".
אבחנותיו המלומדות של דניאל יעוררו ללא ספק הזדהות בקרב כל מי שעובד בחברה בינונית ומעלה. הישיבות ניתקו זה כבר מתפקידן הפונקציונלי כפורום ענייני לסיעור מוחות ולקבלת החלטות, והפכו לזירה של מאבקי אגו, יצירת רושם וקידום המעמד האישי. מעבר לליבוי יצרים אפלים מסוג זה, הישיבות הפכו למוסד שגוזל זמן רב מיומו של העובד, ובעיקר המנהל, שמוצא את עצמו בריצה מתמדת אל חדרי הישיבות שאליהן הוא מזומן. כשהוא כבר מגיע, הוא מגלה ששוב חוזרים על מה שאמרו בפגישה לפני שבוע, שזה שיושב משמאלו שוב אומר משהו רק כדי להזכיר לבוס שהוא קיים, ושגם הפעם יישרפו שעות יקרות ללא כל תוצאה קונקרטית, כי הוחלט להיכנס בעובי הקורה בישיבה הבאה.
"היו גם ישיבות של שבע שעות"
דניאל מסביר את שכיחות המחלה בקלות הבלתי-נסבלת שבזימון ישיבה. "יש לך גישה ליומנים של כולם באאוטלוק, ובלחיצת כפתור אתה מזמן ומזומן לישיבה", הוא מסביר. "אדם שהיומן שלו עמוס בפגישות יוצר רושם של אדם עמוס בעבודה. מכיוון שבארגון כל-כך גדול אף אחד מהעובדים האחרים לא באמת יודע מה אתה עושה, הדרך שלך לחשוף את עצמך היא לזמן המון פגישות ולעשות בהן רעש. הישיבות הפכו לכלי שבו אנשים צוברים כוח, ממש כמו בפוליטיקה. אסור לשכוח גם את אלמנט ה'תראו איך אני משפיע על ניתוב הישיבה', שמתבטא בכך שכל אחד מנסה לגרום לכך שההצעה שלו תתקבל. כי אם הצעת משהו ובסוף הוחלט ללכת על משהו אחר, זה פוגע במעמד שלך".
"אני זוכרת שמאוד התפלאתי כשבאחת הישיבות הראשונות שלי, שהייתה בפורום מאוד נרחב, הבוסית שלי לחשה לי, 'אני רוצה שתגידי משהו'", מספרת א', מנהלת מותג בחברת קוסמטיקה. "כשהסתכלתי עליה בפליאה, היא אמרה שחשוב שישמעו את הקול שלי ושיתרשמו ממני, אבל האמת היא שלא ממש היה לי מה להגיד. אז אמרתי על איזה מוצר שהוא משעמם, ובכך תרמתי את חלקי לישיבה. מאז הדברים לא השתפרו: הישיבה האחרונה בה נכחתי התחילה בתשע בבוקר והסתיימה בשבע בערב. אפילו את ארוחת-הצהריים אכלנו בחדר-הישיבות. לא יכולתי להתרכז; כל הזמן שיננתי לעצמי: 'אל תעצמי את העיניים, אל תעצמי את העיניים', כי ידעתי שאני אירדם אם אני אעצום".
רונן זהר, סמנכ"ל שיווק גלידות שטראוס, אומנם לא חושש להירדם בישיבות, אבל הוא בהחלט היה מעדיף לבלות פחות זמן סביב השולחן הגדול: "ישיבות הן חלק דומיננטי מדי בסדר-היום שלי, והן תופסות 70% אם לא 80% מהזמן שלי", הוא מודה. "הן 'שותות' לי חלק גדול מהיום, ולמרבה הצער, לא תמיד אני מרגיש שהן יעילות. ברור שישיבות הן חלק מהעבודה, וכשהן מנוהלות נכון הן יכולות להביא לפריצת-דרך, אבל כשאתה רץ מישיבה לישיבה, ואפילו אוכל בישיבות, אתה שואל את עצמך מתי תספיק לעשות את העבודה".
ניר, סמנכ"ל פיתוח בחברת סטרט-אפ מבוססת, מסכים בהחלט: "ימים שלמים עוברים בלי שאני מספיק להגיע למחשב, לבדוק מיילים ולהתחיל לעבוד", הוא קובל. "מגיעה השעה חמש, ואני קולט שהתיק שלי עוד על הכיסא, כי בשנייה שהגעתי נכנסתי לישיבה".
הישיבות באמת אורכות יום שלם?
"בחברה הקודמת שהייתי בה היו גם ישיבות של שבע שעות. יש שני כללים ברורים: ככל שהישיבה ארוכה יותר, כך היא אפקטיבית פחות, וככל שנוכחים בה יותר אנשים - כך היא בזבוז זמן אדיר. כל אחד הרי רוצה להגיד משהו; אז הראשון מתחיל לדבר, והשני משיב לו, ואת הראשון זה כבר לא מעניין כי הוא את שלו אמר. בכל זאת, צריך לתת לכולם פתחון-פה, עד אחרון המשתתפים, ומאבדים המון חללים בדרך.
"לגבי האורך, זה ברור שכשעוברים את השעה וחצי, הישיבות מפסיקות להיות יעילות. לכל המעשנים כבר אין מספיק ניקוטין בדם כדי לחשוב, ולכולם נגמר מה להגיד. יש את האנשים שנשברים ואומרים, 'יאללה, חלאס, אני כבר לא יכול לחשוב יותר', ויש את אלו שמתחילים לשחק עם הכיסא, לבהות בשטיח, מוציאים לפ-טופ, מריצים בדיחות עם חברים. אני מעביר סוויץ' בראש: לא חושב על הנושא, אלא עושה מחקר סוציולוגי - מה האנשים עושים, למי מגרד איפה, מי מזיע, מי לא".
ד"ר מיכל שלי, מומחית לאסטרטגיה ארגונית וסמנכ"לית מרכז גישות, העוסק בשיפור ביצועים עסקיים של ארגונים, טוענת שישיבות מהוות חלק גדול יותר מיומו של המנהל ככל שעולים בדרגים. "מבדיקות ומחקרים שערכנו התברר שככל שעולים בדרגים, נאלצים להקדיש זמן רב יותר לישיבות", היא אומרת. "מנכ"לים מקדישים בממוצע בין 60% ל-80% מהיום שלהם לישיבות. עבור מנהלים בדרגים האלה, פגישות הם אמצעי בקרה ואיסוף מידע מהשטח. ככל שאתה נמצא גבוה יותר בהיררכיה, והארגון שלך גדול, אתה נזקק לקיים פגישות עם יותר אנשים. זאת משום שאנשים רבים יותר כפופים לך, וזמן הפגישה הוא אמצעי השליטה שלך בנעשה בארגון".
מנהלים מתארים פגישות שנמשכות שעות ארוכות, לעתים יום שלם. זה אפקטיבי?
"ממחקרים שונים עולה כי ישיבות אפקטיביות אם הן נמשכות עד שעה וחצי. מעבר לזמן הזה, הן מתחילות לאבד מן היעילות שלהן. יחד עם זאת, קשה להשתמש בנתונים סטטיסטיים מסוג זה, מפני שהיעילות תלויה גם באופי הישיבה ובנושאים הנדונים בה. פגישות דירקטוריון למשל, שמתקיימות אחת לחודש או חודשיים, הן מטבען דחוסות בנושאים חשובים ונמשכות זמן העולה על שעה וחצי".
"בסוף מחליטים שלא להחליט"
ד"ר שלי תולה את חוסר יעילות הישיבות בענף ההיי-טק, בכך שניהול אינו המקצוע של מי שמנהל אותן בפועל. "בהיי-טק הרבה פעמים אנשים צמחו לתפקיד ניהולי לא בשל התמחותם בניהול, אלא בזכות התמחותם המקצועית", היא מסבירה. "הם חושבים שלכנס ישיבה זה מספיק, אבל אין להם את הכלים לעשות את זה נכון. כשראש צוות הופך להיות מנהל פרויקט שאחראי על כמה צוותים, והוא מכנס ישיבה - הוא מאבד בה את הידיים והרגליים. הוא לא יודע לשאול את השאלות הנכונות, הוא לא נותן למישהו מיומן לכתוב את הפרוטוקול, וזמן רב מתבזבז על בדיחות, צחוקים ואכילת הכיבוד.
"הרבה פעמים יש בעיות משמעת של הצוות, ומנהל הישיבה הופך להיות גננת, ותמיד יש את מי שהבין שהישיבה היא הזדמנות לנצל את חוסר המיומנות של שאר המשתתפים כדי לקדם את עצמו. זה דווקא לא בהכרח רע - אני מלמדת אנשי עסקים בכירים איך למכור את עצמם הכי טוב שאפשר בישיבה, ואיך לקדם את עצמם באמצעותה לתפקיד הבא שלהם, כי לרוב יקדמו את מי שיש לו מה להגיד באירועים הללו. צריך לדעת איך לשחק את המשחק".
המשחק הזה, מתברר, לא מאפיין רק את עולם העסקים הישראלי. "נחשפתי לתרבויות ניהול שונות - ליפנים, לסינים, לאמריקנים - ואצל כולם ישיבות מתנהלות על-פי אותם הדפוסים", אומר אילן גרינבוים, מנכ"ל יורוקום. "האופן שבו מתנהלת ישיבה תלוי, בסופו של דבר, באישיות שמנהלת אותה. יש מנהלים שאוהבים לקיים ישיבות ארוכות ולהעניק זכות דיבור לכל מי שנמצא בישיבה. מנהלים כאלה לא יעצרו אנשים, גם אם הם מרגישים שהם מגיעים לכיוונים לא-תכליתיים. אחרים אוהבים להיות קצרים ולקיים ישיבה עניינית ותכליתית, כדי לא לאפשר גלישה לשעות ממושכות. באופן אישי, אני מעדיף ישיבות קצרות, שנפתחות במצגת שמכניסה את המשתתפים למצב חשיבה ענייני".
לעמי פליישר, מנכ"ל Zer4U, דווקא אין שום בעיה עם העובדה שהישיבות תופסות כמעט 70% מהיום שלו. "אני חושב שזה מצב הגיוני בהחלט", הוא אומר, "וזה נובע מהתפיסה שלי את התפקיד שלי. בעיניי, אין לי עבודה מלבד לעזור לכפופים לי. לכן היום שלי בנוי מפגישות של חצי שעה עד שעה וחצי, בהן אני נפגש עם העובדים בניסיון לסייע להם. כמנהל בכיר אני מאמין שחשוב שאדע לשתוק. אני מעדיף לתת לאנשים אחרים להביע את הדעות שלהם, ולהתערב רק כשאני מרגיש שהדיון מתפרס מדי. כולם מאוד אינטליגנטים, ואם כולם ירצו להתבטא, הישיבה תימשך עשר שעות במקום חצי שעה, אז אני צריך לדעת איפה לחתוך סטיות שאינן קשורות לנושא".
פליישר הוא מאמין גדול בניסוח מסקנות אופרטיביות בסיומה של כל ישיבה: "חלק חשוב מאוד מכל ישיבה מוקדש לכך שאני מנסח עם המנהלים שלי את סדר-העדיפויות שלהם. חשוב לי שהם יציינו בטבלה מסודרת את כל המשימות שלהם ואת הזמן שהם מעריכים שייקח לבצען, כדי שנוכל להחליט מה להעלות לראש סדר-העדיפויות ומה יכול להמתין. סוג אחר של פגישות מיועד לפיתוח אסטרטגי של החברה. אלה ישיבות, שבתסריט האידיאלי אמורות להכין את הקרקע להתפתחות עתידית של החברה".
ישיבות הפיתוח האסטרטגי האלה הן בדיוק סוג הישיבות שניר, סמנכ"ל הפיתוח, מתעב במיוחד. "יושבים עשרים אנשים יום שלם, ודנים - החברה לאן, הפיתוח לאן, הבאג הזה לאן. מדברים שמונה שעות, כל אחד אומר מה שהוא חושב, מישהו מסכם, מוציאים סיכום ישיבה, ולמחרת כולם חוזרים לעשות את אותו הדבר. השתתפתי בישיבה כזו שארכה יום שלם. כשסיימנו את הפסקת הצהריים וידעתי שמחכות לי עוד כמה שעות ארוכות, רציתי למות".
כולם מפתחים נטיות אובדניות, או שיש אנשים שאוהבים את המפגשים הארוכים?
"האמת היא שישיבה היא אירוע חברתי נחמד לאנשים מסוימים, כי גם צוחקים בהן ומריצים בדיחות. הרי אי-אפשר רק לעבוד כל הזמן. זה כמו ללכת לפינת-קפה, אבל בצורה חוקית. בחברה הקודמת שבה עבדתי, למחלקת ה-QA היה נוהל: כל יום הם היו הולכים לקשקש חצי שעה במטבח. ההנהלה בהחלט לא ראתה את זה בעין יפה, אבל אם הם היו מכריזים על ישיבת QA יומית בחדר-הישיבות, שגם בה כמובן הם היו שותים קפה ומקשקשים, זה היה נראה להנהלה, שמורגלת בישיבות יומיומיות, אחרת לגמרי".
"10 דקות דיון, ולא שעה ישיבה"
ישיבות הן אכן חלק דומיננטי מסדר-יומו ומהגדרת תפקידו של המנהל, שאמור לסייע ולהכווין את העובדים שלו. הבעיה מתחילה כשהמנהלים לא תמיד קולטים שהעובדים שלהם, המזומנים תדיר לישיבות שאמורות לעזור להם לבצע את העבודה שלהם היטב, צריכים גם זמן לביצוע העבודה-עצמה. "לפחות בענף ההיי-טק, מי שחושב שישיבות הן בזבוז זמן זהו דרג-הביניים", גורס בועז, ראש צוות בחברת היי-טק. "התוכניתנים הרי לא הולכים לישיבות, ואם כן אז הן לא אורכות יותר מחצי שעה. המנהלים הגדולים, לעומתם, נמצאים רוב היום בישיבות, כי זה כלי-העבודה העיקרי שלהם. מי שנדפק הוא דרג-הביניים. כראש צוות, אני צריך לתת תפוקה של תוכניתנים ברמה סבירה, אבל יש לי גם המון דיונים עם הדרג העליון. הישיבות הן לא משהו שאני נמדד עליו, אבל הן גוזלות לפחות 50% מהזמן שלי. בגלל הבעיה הזו, אני ושאר ראשי הצוותים בחברה סיכמנו בינינו שאנחנו לא מעלים בעיות מסוימות להנהלה, כדי שחס וחלילה לא תזומן ישיבה נוספת, אלא פותרים אותן בינינו לבין עצמנו. דיון של עשר דקות של ראשי הצוותים חוסך ישיבה ארוכה עם הדרג העליון, כי עשר הדקות הראשונות בישיבה הן זמן מת של מה קורה ומה נשמע, אחר-כך צריך להסביר למנהל מה בכ
לל הבעיה, באמצע הוא מקבל שיחת טלפון, והנה הלכו שעתיים לאיבוד".
הישיבות באמת כל-כך לא יעילות?
דניאל: "אנשים לא ממוקדים בישיבות, והרבה פעמים סוטים מהנושא העיקרי ועוברים לוויכוחים חסרי תוחלת. יצא לי להיות בישיבה שנכחו בה 14 אנשים בעמדות ניהול בכירות. אם הישיבה הייתה עניינית, היא לא הייתה אמורה להימשך למעלה מחצי שעה, אבל היא ארכה כמה שעות טובות - סתם, ממש סתם. בזמן הישיבה השתעשעתי עם עצמי וחישבתי את זמן העבודה העודף שיכול היה להיחסך, והכפלתי את זה במספר האנשים שהיו בישיבה ובשכר המכובד לשעה שכל אחד מהם מרוויח. יצא שהישיבה הזו בזבזה לארגון סדר-גודל של 20 אלף שקלים. עכשיו תחשבו איזה תהליך הארגון היה עובר כדי להוציא סכום של 20 אלף שקלים לספק חיצוני. מה לא היה צריך לעבור - אישורים, ועדת תקציבים. אבל בישיבות שמתקיימות יום-יום הסכומים האלה מתאיידים באופן קבוע".
לערן וולף, סמנכ"ל שיווק ביטוח ישיר, יש רעיון מקורי להתגברות על הישיבוקוקוס: לצאת החוצה ולנשום אוויר צח. "הייתה תקופה שהייתי מנהל ישיבה בהליכה עם אחד העמיתים שלי", הוא מסביר את הרעיון המהפכני. "היינו מקיימים את הישיבות שלנו בהליכה בשדרות רוטשילד בדרך לישיבות אחרות. ככה היינו מנצלים את הזמן וגם שואפים אוויר. חמצן הוא מרכיב קריטי לחדשנות ויצירתיות, וכשאתה יוצא מהכורסה ומתחיל ללכת ברגל, מתחילים לזרום רעיונות טובים. כמובן שזה טוב רק לישיבות של אחד על אחד, וחשוב מאוד לשים לב לאן הולכים ולא להיות שקועים מדי בשיחה כשחוצים את הכביש". *
כתבות
ני"ע
