הנוסחה הסודית להאצלת סמכויות

רכיב ראשון והכרחי הוא הבחנה במצבים שמתאימים לכך, אחריו יש עוד 5 מהלכים

רבים מתקשים להאציל סמכויות, הסיבות לכך מגוונות: הנחה שהם יודעים לעשות את הדברים טוב מכולם, תחושת הכרח להיות מעורבים בכל שלבי הביצוע לפרטיו, רצון לקבל פידבקים בעצמם, וגם בשל חוסר זמן להכשיר עובדים.

כשלא מאצילים סמכויות, זה פוגע בהצלחה משום שהדבר מעמיס ומקשה על עמידה בלוחות זמנים, ומשום שזה זורה בקרב הכפיפים הרגשה שלא סומכים עליהם ולא מאפשרים להם להתפתח, וכתוצאה מכך הם "מקטינים ראש" ונמנעים מליזום.

השבוע שרטטתי מתווה פעולה להאצלת סמכויות במיטבה:

  1. 1) זיהוי מצבים שבהם אפשר להאציל סמכויות

    כדי לזהות את המשימות המחייבות האצלת סמכות, צריך להתחשב בשני גורמים: מידת חשיבות, והזמן הנתון לביצוע.

    ההשלכות של כישלון אפשרי (שמתעצמות ככל שהמשימה חשובה יותר), הן שיכריעו אם להשאיר את ביצוע המשימה באחריותו הבלעדית, או שאפשר להרפות ולתת לאדם אחר לעשות את הדברים, בבקרה מרחוק ובלי שליטה ישירה על התהליך במלואו.

    למועד היעד להשלמת המשימה, יש משמעות כי ממנו ייגזר הזמן שיש להדריך, להשיב על שאלות, לעקוב אחר ההתקדמות, ולתקן אם צריך.

    דבר נוסף: אם מניחים שהמשימה תחזור בעתיד, וככל שהסיכוי לכך גדול יותר, גובר הטעם ללמדה אחרים.

    על ההחלטה אם להעביר את המשימה הלאה ישפיע גם קיומו של עובד שיש לו הידע הדרוש לכך, והאם המשימה תשפר את יכולותיו, את מיומנויותיו, תקדם אותו אישית ומקצועית.

  2. 2) בחירת העובד המתאים

    העברת משימות לעובד לא מתאים תגרום לכישלונו, ותשליך על המוטיבציה שלו בעבודתו ועל המוטיבציה של המנהל להאציל סמכויות בהמשך.

    לכן, יש לברר מה הניסיון, הידע והכישורים הנדרשים לביצוע המשימה, ועם ידע זה לצאת לאיתור העובד המתאים, זה שיש לו את אלה. בנוסף, כדאי להתחשב בסגנונו האישי מידת עצמאותו, העדפותיו ומטרותיו לטווח הרחוק. לבסוף, יש לוודא שיש לו זמן לקחת על עצמו משימות נוספות.

    לדוגמה: הפקת נוכחות ארגונית באירוע שיווקי מחוץ לארגון מצריכה חשיבה יצירתית, היכרות טובה עם החזון הארגוני והשיווקי, יכולת לעמוד בריבוי משימות, אסרטיביות ויכולת להתנהל מול מספר ספקים במקביל, יכולת עמידה בלוח זמנים.

    אדם יצרני ונמרץ באופיו, שיש לו היכולות הללו, ושמחבב פעילויות חברתיות מהסוג הזה, מתאים להיות אחראי על הפרויקט יותר מעובד שמתנהל באיטיות יחסית ושזקוק לריכוז מקסימלי במשימה אחת בלא הפרעות ממשימות נוספות במקביל.

  3. 3) הכשרה לביצוע

    לאחר בחירת העובד, יש להגדיר בפניו את לוח הזמנים לשלבי המשימה, ואת מועד סיומה. בנוסף, על המנהל לקבוע לעצמו ולעובד את גבולות הסמכות והאחריות, ואת רמת מעורבותו בתהליך העבודה.

    לדוגמה, אפשר לקבוע ולהבהיר מראש האם העובד מתבקש לשאול בכל שלב מה לעשות, או להמתין להוראות טרם הביצוע, והאם הוא אמור להיוועץ במנהל לפני כל החלטה. כמו כן כדאי להגדיר מתי הוא עליו לדווח על התוצאות לאחר כל שלב, או רק בסוף התהליך והאם הוא רשאי ליזום בעצמו רעיונות ודרכי פעולה, ולשתף את המנהל רק בדיעבד.

  4. 4) יצירת מוטיבציה ומסירות

    העברת משימה לעובד עלולה להוביל להתנגדויות ולהצטייר כ"הנחתה", ולכן חשוב לגרום לו להרגיש שהוא עושה דבר בעל משמעות רבה לארגון. אפשר, למשל, במיוחד בתקופת משבר, להצביע על הקשר ההדוק בין ההצלחה במשימה להצלחה הפיננסית של החברה.

    חשוב לתגמל, בהתאם להצלחה - בהכרת תודה מילולית בפניו ובפני חבריו, בתגמול חומרי, או בפרישת אפשרויות עתידיות לקידום (כשמדובר בהצלחה במספר פרויקטים חשובים), וכך להגביר את המוטיבציה לקבלת משימות נוספות בעתיד.
  5. 5) מעקב, תמיכה וביקורת

    האצלת סמכויות היא לא מתכון לשקט מוחלט בנפש המנהל. יש לזהות בעיות תוך כדי התהליך ולא בסופו, כדי לפעול בזמן. לכן, חשוב לעקוב אחר ביצוע המשימה לפקח על ביצועה כראוי, להעביר משובים, להנחות, ולהגביר מוטיבציה בקרב העובד. לשם כך חשוב לעודד תקשורת עם העובד בתקופת ביצוע המשימה.

    יחד עם זאת, על המעקב להתרכז בתוצאות כל שלב, ולא בדרכי הפעולה תוך כדי ביצוע (בהנחה שהתוצאות המבוקשות הובהרו מראש). הלא כשהמנהל מרפה ומעביר אחריות לאחר, הוא מוותר על דרכו הבלעדית, ועליו לסמוך על העובד ולאפשר לו לבחור את שיטותיו.

  6. 6. הימנעות מקבלת האחריות בחזרה

    לעתים מתעוררת בעיה בעת ביצוע משימה, ואז העובד פונה למנהלו בבקשו פיתרון. כך הוא מעביר את האחריות בחזרה למנהל, ומוותר על עצמאותו.

    הדבר עשוי לנבוע, למשל, מחשש לקחת אחריות מלאה על מעשיו, מחוסר ביטחון, מחוסר ניסיון, או מיכולות בלתי מספיקות. אולם, כל אלה ניתנים לשינוי, ולשני הגורמים המנהל ועובדו אינטרס משותף בצמיחתם.

    מאחר שפיתרון הבעיה על ידי המנהל מצריך זמן עשייה דומה לזמן שהיה נדרש לביצוע המשימה בעצמו, הדבר אינו בא בחשבון.

    אם הוחלט להאציל סמכות יש סיבה טובה לכך שלא הוא מבצעה. לכן, במקום לפתור בעיות, יש להקשיב ולהציע אפשרויות לפתרונן, ואת בחירת העצות וביצוע הפיתרונות להשאיר לעובד.

כדי להירשם לניוזלטר השבועי של יעל מהודר ועדכונים בזמן אמת בתחומי קריירה, יש ללחוץ כאן

יעל מהודר היא יועצת ארגונית בעלת תואר ראשון בעבודה סוציאלית ותואר שני בסוציולוגיה ארגונית. לקשר עמה יש לכתוב לדוא"ל Yaelmehoudar@gmail.com.

במשך השבוע אפשר להמשיך לטקבק בפורום התגובות של יעל דרך "הנקראות ביותר" ו"המדוברות ביותר" בטורים המופיעים בעמוד הבית.

הדברים הכתובים במאמריה מבוססים על הניסיון והידע המקצועי הרב שצברה בתהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בחברות ובארגונים שונים בתחומי ההייטק והתעשייה, ובעבור אנשים פרטיים. הדברים מיועדים להעשרת הידע בלבד, אינם מהווים תחליף לייעוץ מקצועי אישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.

צרו איתנו קשר *5988