לקוחות לא תמיד צודקים

לקוחות לא תמיד צודקים. לקוחות שעושים חיים קשים לנציגי השירות, שלא משלמים, מטרידנים שיטתיים, תובעניים ולא נחמדים, ביקורתיים מוגזמים - "לקוחות קשים" - ממש לא תמיד צודקים.

פחד מכישלון

יש מנהלים שלא מסוגלים לעשות את מה שנשמע לא הגיוני אך מחויב המציאות - לפטר לקוחות בלתי אפשריים. מנהלים רבים אף מקבלים דחף של מוטיבציה דווקא כשהם נתקלים בלקוחות הקשים. רובם מכירים בלקוחות הללו, ולא מעיזים להפסיק את הקשר עמם. בעבורם זהו כישלון, ומנהלים, כצפוי, לא ממהרים לקחת על עצמם כישלונות.

טאטוא מתחת לשטיח

במקום זאת, רבים בוחרים לאתר מבין עובדיהם איש שירות מוכשר וסבלני (או פראייר נטול כל שמץ אגו), שנראה שיוכל להתמודד עם הלקוחות הקשים לאורך זמן - לספק שירות לשביעות-רצונם ולשמור על יחסים נאותים. מנהלים אחרים פשוט לוקחים על עצמם את האחריות, מחשש שעובדים מן השורה לא יסתדרו עם הלקוח ולא ירגישו מחויבים להצליח במשימה כמותם.

שני המצבים הללו הם תלותיים ובעייתיים. כשהעובד הבלעדי לא יימצא, הלקוח יישאר נטוש, ויטופל על-ידי עובדים אחרים שרק יחששו מפניו ולא יספקו את צרכיו. אז הלקוח עשוי להפוך קשה יותר ולהגיב בקיצוניות.

גם כשהמנהל אחראי לקשר עם הלקוח, הוא אינו יכול להתחייב לפּניוּת תמידית. מנהל אמנם יכול (וצריך) לבצע משימות של עובדיו לפעמים, אך אסור שיתפקד כנציג שירות באופן קבוע. זו דרך מצוינת לשדר ללקוח חולשה ופחד, ולגרום לו להרגיש חשוב ומיוחד ולהפריז עוד יותר בתביעותיו.

מהלך קר ושכלתני

לקוח יכול להיות מאוד רווחי, אך לעשות את המוות לנציגי השירות, להעליבם וללכלך על הארגון. כך הוא פוגע במוניטין החברה, מעורר מהומות בקרב לקוחות אחרים, שואב את אנרגיות העובדים ודורס את המוטיבציה שלהם.

לאלה השפעה שלילית לטווח ארוך, כשהגרועה ביותר היא ההשפעה על היחס לשאר הלקוחות: נציג שירות שנפגע מלקוח אחד יפתח אנטגוניזם כלפי השאר - וכך נפגעת רמת השירות, ולקוחות ללא רבב סובלים שלא בצדק.

לכן, כשמחירי ההתקשרות עולים על רווחיותה - כדאי לחתוך. בהחלטה חד-משמעית, פרקטית, ללא רגשות או חששות מאיבוד ההכנסות מהלקוח ומתגובתו הקשה (די בקיומם של אלה במסגרת הקשר עמו).

ניסיון אחרון לגישור

רגע לפני יש לקיים שיחה מגשרת עם הלקוח, ורצוי בנוכחות הנציג שתִקשר עמו.

להבדיל משימוע לפני פיטורי עובד, אין זו יציאה ידי חובה אלא שיחת גישור אמיתית, שבאמת מתקיימת לפני קבלת ההחלטה, ובמהלכה באמת מוצעים פתרונות ללקוח.

הפגישה משדרת ללקוח כי מדובר באירוע הרה-גורל מבחינת החברה, ומרמזת לו על העתיד לקרות. היא עלולה לאיים עליו ולגרור תגובה שלילית שרק תחזק את הנטייה לפטרו, אך בדיעבד הוא יחוש שניתנה לו הזדמנות להשפיע על ההחלטה.

מנגד, השיחה עשויה לתקן את המעוות - לגרום ללקוח להבין כי התנהלותו בעייתית ולרצות לשנותה, או לקבל את הפתרונות המוצעים לו.

מה שלא יהיה, זהו בירור קריטי טרם קבלת ההחלטה, המאפשר בחינה של שני הצדדים, ועשויים לעלות בו דברים שישנו את התמונה שהתקבלה עד כה.

רק לא להתחמק

נתקלתי במנהלים שלאחר ההחלטה לחתוך לא עושים דבר כדי ליישמה מלבד ייקור השירות ללקוח או הרעה בתנאי ההתקשרות, בניסיון לגרום לו ליזום את הפרידה. נתקלתי גם בכאלה שפוצחים בתהליך התעלמות ילדותי, אגרסיבי-פאסיבי ובלתי יעיל.

יש אינספור דרכים עקיפות לרמוז ללקוח כי אינו רצוי עוד, אך אין טעם להתחמק ולהתמלא בייסורי מצפון בעקבות כך (או לחשוש מפני פגישה מקרית עם הלקוח באירועים עסקיים). אם המטרה היתה להפחית רגשות שליליים אצל הלקוח ולמזער את הנזקים לחברה שטמונים בהם - לא זו הדרך.

יש מקרים של סכסוכים שבהם אין ברירה אלא להיפרד בצורה מכוערת או דרמטית, אך כשהמצב אינו כזה, הדרך היחידה ליישם את ההחלטה היא לפרוש את הקלפים על השולחן.

כדאי לנהל עם הלקוח שיחה, ללא כעסים או הטלת אשמה, ובגישה מכבדת שתלווה אותו בחוץ - בשיחותיו עם מתחרים ולקוחות אחרים. יש להבהיר לו כי החברה מתאמצת לפתור בעיות ולהעניק שירות טוב ללקוחותיה, אך במקרה זה אין הם רואים בעין אחת את ההגדרה לשירות טוב. ומאחר שהמטרה היא לגרום לו לשביעות-רצון - הוחלט להפסיק את ההתקשרות העסקית עמו.

כשהדבר מועבר ללקוח לאחר שיחת הבירור, הוא מוכן לכך, והסיכוי שיביע התנגדויות קטן. יש להסביר לו כי ייטב לשני הצדדים אם יפנה לגורם אחר שיעניק לו את השירות הדרוש לו, וכי החברה תשמח למכור לו בעתיד את מוצריה.

• באילו מצבים לא משתלם לארגון להמשיך ולעבוד עם לקוח?
• האם לדעתכם "הורדה בדרגה" ללקוח (מ"לקוח זהב" ל"לקוח רגיל") והעברת הטיפול בו ממחלקה אחת למחלקה אחרת, שקולות לפיטורי לקוח?

1. יעל מהודר היא יועצת ארגונית בעלת תואר ראשון בעבודה סוציאלית ותואר שני בסוציולוגיה ארגונית. לקשר עמה יש לכתוב לדוא"ל Yaelmehoudar@gmail.com.
2. הדברים הכתובים במאמריה מבוססים על הניסיון והידע המקצועי הרב שצברה בתהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בחברות ובארגונים שונים בתחומי ההייטק והתעשייה ובעבור אנשים פרטיים.
3. הדברים מיועדים להעשרת הידע בלבד, אינם מהווים תחליף לייעוץ מקצועי אישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.