למה קשה לשמר עובדי שירות ואיך בכל זאת עושים זאת?

אחת הבעיות הכואבות של מנהלים בארגוני שירות היא תחלופת עובדים גבוהה ■ למה קשה לשמר עובדי שירות ואיך בכל זאת עושים זאת?

אחת הבעיות הכואבות של מנהלים בארגוני שירות היא תחלופת העובדים גבוהה. כיוון שלתופעה זו עלויות גבוהות והשלכה ישירה על שורת הרווח, נושא שימור עובדי שירות הקיימים הפך לאתגר ניהולי ממדרגה ראשונה.

עינת וולף-גלברסון, סמנכ"לית משאבי אנוש DHL; אילן צחי, סמנכ"ל שירות לקוחות HOT; ודפנה קליינר, סמנכ"ל משאבי אנוש ביטוח ישיר - הם שלושה מנהלים שהציבו לעצמם מטרה: להפחית דרמטית את נטישת נציגי השירות בארגונם, ועמדו בה הזו בהצלחה.

כך למשל, ב-DHL עמד לפני שלוש שנים אחוז התחלופה על 70%, וכיום הוא עומד על 21%; הוותק הממוצע ב-HOT עלה מתשעה חודשים לפני שלוש שנים, ל-15 חודש בממוצע כיום; וביטוח ישיר העלתה את הוותק הממוצע של עובדי השירות שלה ל-20 חודש.

איך הם עשו זאת? מדוע שימור עובדי שירות הוא בעיה שכיחה דווקא בישראל? כיצד משכנעים את העובדים ששירות הוא לא עוד עבודה זמנית בדרך אל התפקיד האמיתי, אלא מכשיר אמיתי לפיתוח קריירה, במיוחד כששכר הבסיס מגרד את שכר המינימום?

1. מדוע יש בעיה לשמר עובדי שירות?

"אין להם סבלנות, אחרי שנה הם כבר רוצים להיות מנהלים"

קליינר: "מרבית עובדי השירות נמנים על דור Y. זהו דור שממצה עניין מהר, רוצה קידום מהיר, מקדש ערך של איזון חיים-עבודה, נאמן רק לעצמו, אלה עובדים נועזים שרוצים להטביע חותם ולא מהססים לקום ולהתפטר מעכשיו לעכשיו.

"כשמדובר בעובדי שירות זה אף מחריף: אם אחרי שנה הם לא רואים קידום מקצועי לתפקיד ניהולי, הם עוזבים בלי להניד עפעף. זאת לעומת עובדים בני דור X, שמהססים וחושבים יותר מפעם אחת אם לעזוב מקום עבודה. עוד הבדל מהותי: בשעה שעובד בן דור X גדל על התפיסה 'אוכיח את עצמי, אעבור מתפקיד רוחבי אחד לאחר כדי להתקדם', לבני דור Y אין סבלנות, אחרי שנה הם כבר רוצים להיות מנהלים".

דפנה קליינר, סמנכ
 דפנה קליינר, סמנכ


דפנה קליינר, סמנכ"ל משאבי אנוש ביטוח ישיר

"בגלל התפיסה שמדובר בעבודה שהיא רק קרש קפיצה"

צחי: "מדובר בתפקיד שדורש מנציג השירות לשלוט בהרבה מאוד פרטים עסקיים קטנים, והמורכבות הופכת עוד יותר משמעותית כשמדובר על נציג שירות בענף התקשורת. נציג שירות ממוצע בחברת תקשורת משרת 40 לקוחות במשמרת אחת, כל לקוח מגיע אליו בשאלה או בבעיה אחרת, והוא נדרש להתייחס למוצר עם הרבה תכונות ואופציות.

"בנוסף, הצרכן הישראלי אינטליגנטי, רוצה לקבל מידע על כל החלופות, הוא יודע מה לשאול, ועד שהוא לא משתכנע הוא לא עוזב. המשמעות של זה היא שנציג השירות נדרש לדריכות גבוהה מאוד ולרמה מקצועית גבוהה מאוד, שתאפשר לו לספק מענה מקיף. מורכבות התפקיד לצד העובדה שמדובר בעובדים צעירים בעלי ניסיון מועט, מעודדת את התפיסה שהתקבעה כי מדובר בעבודה שהיא קרש קפיצה אל המקצוע האמיתי. מכאן נובעת הנטייה לתחלופה גבוהה".

אילן צחי, סמנכ
 אילן צחי, סמנכ


אילן צחי, סמנכ"ל שירות לקוחות HOT

"כי השכר לא משקף את רמת המקצוענות הנדרשת"

וולף-גלברסון: "הבעיה המרכזית בשימור נציגי שירות מדור Y היא לייצר אצלם מחויבות. זה לא פשוט גם בגלל מיצוב התפקיד בתודעה הציבורית, אופי העבודה המלחיץ, וגם בגלל השכר הנמוך יחסית. אם אני מסתכלת אצלי בארגון - עובדי הפרונטליין בשירות משתכרים את השכר הכי נמוך בחברה, כשמנקודת מבטם התפקיד שוחק ולחוץ.

"הם נדרשים ל-GOS (Garde Of Service) גבוה מאוד, שבמסגרתו 90% מהשיחות הנכנסות נענות תוך 10 שניות בלבד. כלומר, השכר של עובדי השירות בפירוש לא משקף את רמת המקצוענות והלחץ שהם נדרשים לעמוד בה".

עינת וולף גלברסון, סמנכ
 עינת וולף גלברסון, סמנכ


עינת וולף-גלברסון, סמנכ"לית משאבי אנוש DHL

2. מדוע בארץ קשה יותר לעשות זאת?

"בגלל המיצוב הנמוך, שנובע מתנאי סף נמוכים"

וולף-גלברסון: "המעסיקים בישראל לא השכילו למתג את התפקיד של 'נציג שירות', ועל כן הוא לא נתפס כ'קריירה' אלא כ'קרש קפיצה', משהו זמני שעושים במקביל ללימודים. אחת הסיבות למיצוב הנמוך מונחת בקלות הבלתי נסבלת של סף הכניסה: ניתן להיכנס לתפקיד ללא הכשרה ועם תנאי סף נמוכים. אחרי הכול, מה השוני בין נציג שירות לסטודנט שממלצר מבחינת סף ההכשרה?".

"כי השוק מסתכל עליך בעין עקומה אם נשארת לאורך זמן"

קליינר: "בארץ קצב התחלופה נוטה להיות גבוה, בשעה שבאירופה נציגי שירות נותרים בתפקיד שנים. הגיעו אלינו באחרונה נציגי שירות משוודיה, שנדהמנו לגלות שהם עושים מהתפקיד קריירה. לעומת זאת, בארץ התפקיד מאויש על-ידי אנשים צעירים מאוד והוא התקבע בתודעה הציבורית כ'קרש קפיצה' או כעבודה זמנית לקראת הטיול הגדול או הלימודים. אם נשארת בתפקיד שלך במוקד שירות שבע שנים, גם החברה מסתכלת עליך בעין עקומה, כאילו נתקעת".

- מנין נובע ההבדל התרבותי?

קליינר: "בין השאר בגלל שלא קל לשרת את הלקוח הישראלי. אבל, הבעיה העיקרית מונחת בתפיסת התפקיד בקרב הציבור. יש איזה קטע 'יהיר' כלפיו שרואים אותה אצל שכבת הגיל הבוגרת. עשינו קמפיין 'זה הזמן לקריירה שנייה', שכוון לבני 40 פלוס. הצגנו את השכר הנאה, את ההזדמנויות ואת אופקי הקידום וחיכינו לקבל אותם בזרועות פתוחות. הם לא הגיעו. ברגע שהם שמעו שמדובר בעבודה במוקד טלפוני, הם אפילו לא התעניינו והחמיצו הזדמנויות".

3. מה עלויות התחלופה למעסיק?

"הגיוס, ההדרכה והחניכה נאמדים במיליונים"

קליינר: "עלויות התחלופה נאמדות במיליונים לחברות, והן מורכבות גם מהוצאות ישירות: גיוס, הדרכה וחניכה; וגם מהוצאות עקיפות, שמתבטאות בחוסר מקצוענות של עובדי שירות חדשים, בשיחות ארוכות יותר, בשגיאות ובשחיקת המנהלים הוותיקים שחונכים אותם. יש עלות עקיפה נוספת, כשמנהל נדרש לתזז בין העובדים החדשים במקום לעסוק בפיתוח עסקי".

"עלות גיוס עובד אחד עומדת על 12 אלף שקל"

וולף-גלברסון: "עולם השירות דינמי מאוד ומאופיין בחבר'ה צעירים ובעבודה במשמרות. מבחינת המעסיקים השימור של העובדים הוא מלחמה, כשהשאלה המהדהדת היא - איך אני משאיר אותם, איך אני מייצר אצלם מחויבות, כשאחוזי התחלופה הממוצעים במוקדי השירות בארץ עומדים על 60%? בדיקה שערכנו מראה, כי עלויות תחלופת עובדים של עובד במוקד שירות רק עד שלב הגיוס והחיול שלו עומדים על 12 אלף שקל(!). וזה עוד לפני שבכלל נכנסנו לעלויות של קורסים והדרכות".

4. מהם הפתרונות לשימור עובדים?

"להציג למועמד אופציות לקריירה ארוכת טווח בארגון"

וולף-גלברסון: "התפקיד שלי הוא למכור לנציג השירות את הרעיון של 'בוא ותעשה קריירה'. כלומר, להעביר אותו מתפיסת עולם של נציג שירות זמני לעולם של קריירה ארוכת טווח. לשם כך נדרשים קמפיין פנימי וחיצוני שבמסגרתו אנו מבהירים למועמד את מסלולי הקידום והקריירה בארגון.

"למעשה, עוד לפני שהעובד בכלל נכנס לתפקידו, עוד בשלבי המיונים והראיונות, אנחנו עורכים לו יום היכרות עם החברה, מראים לו מפת מסלולי קידום, ובשלב הריאיון אני נכנסת לפוזיציה של 'מוכרת': אני מוכרת למועמדים ביטחון, חברה בינלאומית, פיתוח קריירה, ועולם מקצועי שהוא לא מכיר.

"לאחר הקליטה אנחנו לא רק מקדישים חודשיים להכשרה בלבד ובסיומה מצמידים לו מנטור שמעניק לו ליווי צמוד, אלא גם לקחנו את 15 החודשים הראשונים בארגון וקטענו אותם לרבעונים, כשבכל שלושה חודשים אנו 'נוגעים' בעובד בדרכים שונות: הכרה, העלאת שכר על-פי יעדים או הרחבת סמכויות. תכנית זו מוכיחה את עצמה".

"להשקיע בבוס הישיר - הגורם לעזיבת מרבית העובדים"

צחי: "הדבר הקריטי ביותר הוא סביבת העבודה הקרובה שאתה מייצר לנציג השירות. עובדים מצטרפים לארגון, אבל עוזבים בגלל הבוס הישיר. על בסיס התובנה הזו אנו משקיעים היום המון בדרג הניהולי הראשון (מנהל הצוות) ודואגים להציב בפוזיציות הללו מנהלים שיכולים להבין את צורכי העובד, להעניק לו יחס אישי, מכבד ומעצים.

"לצורך כך אנו משקיעים הרבה בהדרכתם כיצד להתממשק עם עובדים, מעניקים להם כלי עזרה מקצועית, וסימולציות שוטפות מול בעיות אפשריות עם עובדים. למדנו שמנהלים ישירים בעולם השירות הצליחו לשמר את העובדים שלהם לטווח ארוך, רק כשהם היו מחוברים לאנשים שלהם גם ברמה המקצועית וגם ברמה הבינאישית. כל הסקרים מראים כי הכרה מהממונה, סביבת העבודה נעימה ויחסים טובים עם הצוות ועם המנהל האישי מייצרים שביעות רצון של עובדים. לפיכך, הפוקוס שלנו במאמצי השימור מונח שם".

"לשרטט מסלול קידום מהיר ולהוכיח שהוא מתקיים"

קליינר: "שם המשחק של ארגון שרוצה לשמר את עובדיו הוא להתאים את עצמך לפרופיל שאתה מגייס. בשירות אתה חייב להתאים את עצמך לפרופיל דור Y. הדחף להתקדם הוא אחד הצרכים העזים של הדור הזה, ולפיכך מהיום הראשון שהם נכנסים לארגון חייבים להעניק להם מסלול בהיר ומהיר של קידום. והכי חשוב - להראות להם שזה קורה, לאפשר להם לגשת למכרזים פנימיים ולהיווכח שהקידום מתרחש בפועל. למהלך הזה נדרשת גם תקשורת פנים ארגונית מול העובדים האחרים. לפיכך, אחת לחודש אנו מוציאים ידיעה מסודרת על כל הנציגים שקודמו.

"עוד משהו. לבני דור Y חשוב מאוד להרגיש חלק ממשהו מצליח ולהשמיע את דעתם. לפיכך, על בסיס קבוע המנכ"ל אצלנו מוציא איגרת על כל מה שקורה בחברה ועל הישגיה, כדי לייצר תחושה של שותפות ישירה להצלחה. את הצורך של העובדים להשפיע אנו פוגשים על-ידי מסורת שהנהגנו, לפיה אחת לחודש המנכ"ל נפגש עם 12 עובדים, ומקשיב להצעות שיש להם לשימור/לשיפור. הרכיב הקריטי בסיפור הזה הוא היישום, קרי להראות תוצאות מהשיח הישיר הזה. כלומר, אם בא נציג שירות ואומר למנכ"ל 'אני חושב שצריך להקים מוקד Welcome, שיטפל באופן נפרד בלקוחות חדשים', תוך חודש זה קורה. כך העובדים מרגישים שהם מטביעים חותם.

"תכונה נוספת של בני דור Y היא הצורך בלמידה ובהתפתחות אישית ומקצועית, מעבר לפיתוח המקצועי שנוגע ישירות לעבודה. אצלנו, למשל, הנהגנו אקדמיה לפיתוח אישי, שבמסגרתה עובדים מקבלים מתנה קורסים כמו קורס אדלר להורים, קורס ברפואה סינית, קורסי תוכנה ועוד. מהלך זה עונה על ערך האיזון חיים-עבודה".

5. מה עם סוגיית השכר?

"אנו מקפידים שהשכר תמיד יהיה מעל הממוצע בשוק"

קליינר: "בעיניי איש שירות חייב להרוויח הרבה מעבר לשכר המינימום. אנו מעניקים שכר של 25 ש"ח לשעה פלוס בונוסים, שזה הרבה מעבר למקובל. יש למהלך הזה רציונל, איש שירות שעובד בעבודה מורכבת ושוחקת צריך להרוויח יותר ואנו מקפידים שהשכר אצלנו תמיד יהיה מעל הממוצע בשוק. אני מאמינה שההתייחסות הזו שלנו לרמות שכר מכבדות גם שימרה את העובדים הקיימים וגם גרמה להבאת עובדי שירות טובים מבחוץ".

"כשתפקיד ממותג כעבודה זמנית קשה לעלות שכר"

וולף-גלברסון: "שכר הבסיס של עובד שירות במוקד הפרונטליין עומד על 4,500 ש"ח לחודש, עם בונוס כספי חודשי שיכול להגיע לעד 10%, ולמענקים חד-פעמיים של עד 1,500 שקל. כך שבסופו של דבר עובד בתחום השירות מרוויח בממוצע 5,000-6,000 שקל. צריך להבין, שלהעלות את השכר של כלל עובדי השירות במשק זה חתיכת מהלך, כל עוד התפקיד ממותג בשוק העבודה כתפקיד של עבודה זמנית. נדרש כאן שינוי תרבותי במיתוג התפקיד כדי לאפשר העלאת שכר דרמטית".

צרו איתנו קשר *5988