הנקראות ביותר

מגזין G חושף את התפקיד הכי שושואיסטי בעולם העסקים

הם נוברים ברשתות החברתיות, מנתחים הודעות לעיתונות, בוחנים מגמות עולמיות, אוספים שביבי רכילות ומצליבים את הכול בדוח על המתחרים ■ בכל חברה גדולה יש היום כבר "קצין מודיעין תחרותי" פנימי, התפקיד שמנהלים מדברים עליו בלחש

בתחילת 2010 החל ארז ויגודמן את תפקידו כמנכ"ל מכתשים אגן ומיהר להכריז על שינויים ארגוניים. ברשימת המינויים הסתתר מהלך לא שגרתי: מינויו של תת-אלוף (במיל') דני הררי, אז משוחרר טרי מצה"ל שבדיוק סיים קדנציה כמפקד יחידת המודיעין 8200, לתפקיד סמנכ"ל אסטרטגיה, חדשנות, ניהול ידע ומידע עסקי - עמדה שלא הייתה עד כה בחברה. מהותה של העמדה הזו טמונה במילה חשובה אחת: מודיעין.

ויגודמן ידע בדיוק לאן הוא נכנס ואת מי הוא צריך לצדו: הוא הכיר את חשיבות המודיעין בחברה עסקית עוד מתקופתו כמנכ"ל קבוצת שטראוס וכנשיאה, ומכתשים אגן ידעה תקופה לא קלה ונאלצה להתמודד עם תחרות מחריפה והולכת בענף האגרוכימיה העולמי. "מדובר בניתוח בלתי פוסק של שינויים ושל התפתחויות בכל הסביבות התחרותיות שבהן אנחנו פועלים, לפעמים ברמת מדינה ולפעמים בניתוח חוצה מדינות", אומר ויגודמן ל-G. "הסביבה התחרותית שלנו מתקיימת ב-120 מדינות, ואנחנו נמצאים פיזית בחמישים מתוכן".

מכתשים אגן היא רק דוגמה אחת למגמה גוברת והולכת במשק: חברות ישראליות, בעיקר אלה הפועלות גם בחו"ל, ממנות מנהל "תחום מודיעין תחרותי" הפועל מתוך החברה, ולא מסתפקות בהפעלת חברה במיקור חוץ מעת לעת.

השירות החשאי

"בעולם הדינמי שבו אנו חיים, אם מקבלים החלטות ללא הבנה מיהם המתחרים והשותפים הפוטנציאליים ומה עומד על הפרק מבחינת התחרות, אי-אפשר להצליח באמת", אומר אלוף (במיל') אהרון זאבי-פרקש, לשעבר ראש אמ"ן וכיום דירקטור בחברת המודיעין d&a. "מי שפתוח ורגיש לנושא ונחשף ליכולות של המודיעין, הופך לצרכן קבוע שלו ומבין שאי-אפשר בלעדיו".

אז מה זה בכלל מודיעין תחרותי, ולמה מרבית המנהלים מנמיכים את הקול כשמדברים עליו? אולי בגלל קונספציה מוטעית שלפיה הוא נעשה בדרכים לא חוקיות כמו מעקבים, האזנות סתר וסוסים טרויאניים. כל אלה אכן קרו ועדיין קורים בעולם העסקים, אבל המודיעין התחרותי עוסק במשנה סדורה וחוקית לאיסוף מידע ולניתוחו, והוא רחוק מן הפנטזיה של מרגל ממולח ונטול עכבות.

ועדיין, חברות ישראליות מעדיפות להוריד פרופיל בנושא ולשמור על חזות סולידית מול המתחרים והלקוחות. אפילו המילה "מודיעין" מרתיעה אותן, וחלקן מעדיפות לנקוב בטייטל האמריקאי המקביל - מנהל CI (רש"ת: Competitive Intelligence). בארצות הברית, אגב, כמו גם ביפן ובקוריאה, התחום מקובל ומתוקשר מאוד. על-פי הערכות, ל-90% מ-500 החברות הגדולות בעולם יש יחידות מודיעין תחרותי. במשק הישראלי, לעומת זאת, הנושא עדיין נחשב לנקודה רגישה.

מיהם אנשי המודיעין הפועלים בעולם העסקי, איך נראה התחום הסודי הזה מבפנים, ואיך מסתגלים עובדי החברה ומנהליה עם המומחה החדש - בדרך כלל יוצא יחידה מודיעינית מובחרת או מוסד ביטחוני - שמסתובב להם במסדרונות ואוזניו כרויות? שיחות שערכנו עם בכירים בענף מנסות לשרטט את התשובות.

היחיד שמסתכל החוצה

קצת היסטוריה: התחום החל להתפתח בעולם באמצע שנות ה-80, ופרץ כעשור אחר כך, עם מהפכת האינטרנט. "תמיד הייתה פונקציה של איסוף מידע בחברות, לעתים בדרכים לא ראויות, וההתמקדות הייתה בהתחקות אחר המחירים והמבצעים של המתחרים", מספר פרופ' אבי משולח, מומחה לאסטרטגיה עסקית ולשעבר דיקן בית הספר למינהל עסקים באוניברסיטה העברית. "מאז, התופעה של מודיעין תחרותי עברה מטמורפוזה ותפסה תאוצה. כיום התחום מתמקד במהלכים אסטרטגיים, בהתפתחויות בשוק, במגמות עולמיות ארוכות טווח ובהתנהגות המתחרים".

לדברי משולח, התחום לא התפתח בתיאוריה או באקדמיה אלא נבע כצורך מן השטח: "ארגונים הבינו שהחשיבה ארוכת הטווח שלהם צריכה להיות מוסדרת ושיטתית, וכך התפתח מאוד תחום האסטרטגיה. אז צצה השאלה, מאין יגיעו כל המידע וניתוח המשמעויות שלו. וכך החל להתפתח המודיעין התחרותי. כיום אין כמעט חברה גדולה בעולם שפועלת בשווקים גלובליים ואין לה מישהו שעושה את זה. גם בישראל אנחנו נמצאים בעיצומו של תהליך. ארגונים עוברים תהליכי למידה, והמנהלים הישראליים, שמאופיינים בזריזות ובפתיחות מחשבתית, נפתחים לרעיון".

אם מישהו חושב שמדובר במשימה המסתכמת בשליפת דוח באמצעות כמה שיטוטים בגוגל והשלכתו על שולחן הבוס, הרי הערך המוסף החשוב שמביאים איתם אנשי המודיעין הוא בשיטות העבודה ובחשיבה המודיעיניות.

"אין משמעות לאיסוף המידע עצמו; הוא מחייב ניתוח מעמיק וביצוע אינטגרציה מיטבית", אומר אבנר ברנע, יועץ למודיעין תחרותי בארץ ובחו"ל ובכיר לשעבר בשב"כ, שבין היתר שימש כעוזרו של ראש השירות. ברנע אף יוביל יום עיון בנושא, שיתקיים ב-14 במאי במסגרת כנס המידע של טלדן, המייצגת בלעדית את חברת ג'יינס למידע בתחום הצבאי-ביטחוני. לדבריו, "לאיש המודיעין יש יכולת לחשוב מחוץ לקופסה ולהציב בפני המנהלים תמונת מצב שאינה מוטה. שאר המנהלים מסתכלים פנימה, לתוך הארגון; איש המודיעין הוא היחיד שמסתכל כל הזמן החוצה".

"בשנה האחרונה אנחנו רואים יותר פתיחות של מנהלים לתחום", מרחיב גיל שדה, המנכ"ל ואחד הבעלים של d&a, המשווקת תוכנת מודיעין על בסיס טכנולוגיה שפיתחה ומספקת שירותי איסוף ומחקר. "אחת הסיבות לכך היא שדור מנהלי הביניים הם אנשים שגדלו בעידן האינטרנט, והם מבינים איזו כמות מידע מסתובבת בחוץ. אלה גם מנהלים שלעתים קרובות נחשפים לבתי הספר המובילים בעולם למינהל עסקים, שם מלמדים איך להשתמש במודיעין תחרותי. מנהלים מסורתיים נסמכים על מחקרים ועל סקרי שוק, אבל אלה נותנים תמונת מצב לנקודת זמן מסוימת. מודיעין, כמו בצבא, חייב להיות שוטף ומוזן כל הזמן, ומחקרים הופכים לפחות רלבנטיים; אנשים רוצים לקבל מודיעין תומך גם אחרי שלב קבלת ההחלטה".

הפעילות עוסקת במגוון נושאים: ניתוח המתחרים, חולשותיהם וצפיית הצעדים הבאים שלהם; עסקות שהחברה מעוניינת לבצע; השפעתם האפשרית של מגמות עולמיות, טכנולוגיות חדשניות, מיזוגים ורכישות, שינויים רגולטוריים ותוכניות ממשלתיות; ניתוח של מדינות שאליהן החברה מתכננת להיכנס, כולל הלקוחות, הספקים ואנשי העסקים הבולטים; ואפילו לרזומה של המנכ"ל החדש של חברה מתחרה, לרבות מצבו הבריאותי, יש מקום לא מבוטל.

"כל חברה צריכה להבין את האקו סיסטם", אומר זאבי-פרקש. "היא צריכה לדעת מי נמצא על המפה, לשאול את עצמה לאן השוק הולך, ולהעריך משמעות של טרנדים מרכזיים. קצת כמו מורה, שמלמד את החומר ואת המכנה המשותף".

להוציא את המוץ מהתבן

כלי העבודה של אנשי המודיעין הם מקורות מידע גלויים וסמויים. ברשת זורם מבול בלתי פוסק של מידע, שבסיסו כמובן במקומות המתבקשים - אתרים של חברות מתחרות, דוחות כספיים ודיווחים לבורסה. "זה הלחם של המודיעין", מציין ברנע. "ככל שמתגברת הדרישה של רשות ניירות ערך לפירוט ולשקיפות, ככה המודיעין מרוויח".

שפע של מידע נמצא גם בבלוגים, בעיקר מקצועיים; במצגות פנימיות שמישהו העלה לרשת ובכך הפכו לפומביות; בחומר שיווקי שהחברה הפיצה והסגירה בו קורטוב של סודות מסחריים, וכמובן ברשתות החברתיות, שם מוצאים אנשי המודיעין פנינים של ממש.

"ברשת יש מידע חשוב מאוד שלפעמים נפלט לחברות או לעובדים מבלי משים, ומודיעין הרי נבנה על טעויות אנוש", אומר ל', מנהל מודיעין תחרותי בחברה ישראלית גדולה הפועלת ברחבי העולם. חלק מאנשי המודיעין משתמשים גם בטוויטר, לא תמיד בשמם, ועוקבים בקלות אחר דיווחים של מתחרים.

"כ-80% ממקורות המידע הם אמנם מקורות גלויים, אבל מבחינת איכות הם מהווים רק כ-20%", מסביר ברנע. "מרבית המידע האיכותני מגיע ממקורות סמויים כשהדגש הוא על עובדי החברה, בעיקר אנשי מכירות וסוכנים בשטח, שיש להם קשרים עם ספקים, שותפים, לקוחות ומתחרים. העולם כיום שקוף, ואנשים מדברים בלי סוף; השאלה היא אם האנשים ששומעים את המידע יודעים מה לעשות בו. יש הרבה עובדים שלא מעבירים את המידע לאף אחד, או מעבירים לממונה שלהם ושם זה נעצר. איש המודיעין צריך להכיר את העובדים, להדריך אותם לגלות מודעות ולהעביר אליו מידע, ולבנות איתם נטוורקינג. את המידע הזה צריך אחר כך לאמת: גם במודיעין במישור הלאומי, לפעמים רואים שמישהו בונה משהו בשטח - יכול להיות שהוא בונה בית לבת שלו ויכול להיות שזה מחסן טילים. צריך לבדוק".

ל' מוסיף כי "במשך הזמן מפתחים תלות הדדית - העובדים פונים לאיש המודיעין והוא אליהם. זה לוקח זמן, אמון ותשתית שצריך ליצור. אם, למשל, יש איש מכירות שמכיר רק את אפריקה ופתאום הוא צריך לעבוד מול חברה שהוא לא מכיר, אני יכול לספק לו מידע רב עליה".

- איך מציירים תמונה מפיסות מידע בודדות?

ברנע: "בדרך כלל מדובר בכמה ידיעות ואיתותים שמגיעים ממקורות שונים, וצירופם יחד עשוי ליצור תמונת מצב מהותית. לקוח יכול להגיד לאיש מכירות, 'אני לא רוצה לקנות את המוצר שלך, אני מחכה למוצר של המתחרה שיצא בעוד חודשיים'; עובד מחברה מתחרה יכול לבוא לראיון עבודה ולהגיד, 'הציעו לי לנהל פרויקט בנושא כזה וכזה, אבל אני מעדיף לעבור לעבוד אצלכם'; ספק יכול להציע למנהל הרכש לקנות מוצר חדש וגם לתת לו להבין שהמתחרים הזמינו אותו; במודעות דרושים מתגלה שהמתחרים מגייסים עובדים בתחום מסוים, אחרי שבשנים האחרונות הם כלל לא גייסו בתחום. יכולה, למשל, להתקבל תמונה על מתחרה שנכנס לתחום חדש ועתיד להוציא מוצר בתוך שנה-שנה וחצי, ואז אפשר להתחיל להיערך לכך".

"צריך לזכור שמתחרה הוא לא רק מתחרה, אלא גם שותף ולקוח במקרים מסוימים", מסביר יהודה צירקל, מנהל המודיעין של חברת אלתא מערכות. "אם יש חברה שעושים איתה שותפות, ומתברר שיש לה 20% בבעלות על חברה מתחרה - אנחנו צריכים לדעת את זה".

אמילי גולדברג, רכזת מודיעין תחרותי באלכם מדיקל, יצרנית ציוד רפואי מקיבוץ ברעם, מספרת כי "המידע שאני אוספת מתמקד בלקוחות ובמתחרים שלנו, וגם בלקוחות של מתחרים. המידע מטפטף בטיפות; אנשים אומרים - שמענו ככה, קראנו ככה - ומדי פעם מן המידע עולה סיפור שאומר למנהלים, שימו לב מה הולך לקרות פה".

- תמיד מקשיבים להערכות המודיעיניות?

"בואי נגיד ככה: הייתה פעם אחת שלא הקשיבו. מאז, התחילו להקשיב".

מידע רב נאגר גם בתערוכות בינלאומיות המתקיימות באופן תדיר בענפים שונים במשק, שאליהן מגיעים לעתים גם אנשי המודיעין כדי לרחרח את המתחרים, ואפילו לקראת התערוכה: "אם מישהו כותב בפייסבוק שהחברה שלו תשתתף בתערוכה שתתקיים בעוד שבועיים ואת החברה ייצג משה, אפשר לדעת מהם האוריינטציה והמיקוד של אותה חברה בתערוכה", מדגים ברנע. "ואם הוא מספר שהמנכ"ל ומנהל הפיתוח העסקי יגיעו, ואני רואה שבשנים קודמות הם לא נסעו לתערוכות, אני שואל את עצמי אם הם מגיעים לשם כדי לחפש חברה לשיתוף פעולה. אז אני יכול ללכת ללינקדאין ולראות את הקשרים המקצועיים של אותו סמנכ"ל פיתוח עסקי ולבדוק אם מישהו מהם יהיה בתערוכה - אולי הם מתכננים להיפגש שם".

- מחפשים גם מידע פרסונלי?

"כן. בסוף, זאת מלחמה בין אנשים ולא רק בין חברות. יש מצבים שבהם מתמקדים בשתיים-שלוש חברות ומסתכלים על ארבעת-חמשת המנהלים הבכירים בהן. ברשתות החברותיות יש מידע פנטסטי; אנשים מספרים על עצמם ומגזימים לגמרי. זה מידע חוקי וזמין, וצריך להוציא את המוץ מהתבן".

יחד עם זאת, מבהיר ברנע, בחברות רבות קיים קוד אתי בנוגע לפעילות המודיעין: "למשל, לא אתי לעשות מעשה שיוליך שולל אדם שעובד אצל מתחרה כדי לקבל ממנו מידע".

סביבה של שיתוף ידע

בחזרה למכתשים אגן, שאליה נכנס הררי לפני כשנתיים וחצי. "הדבר הראשון שעשיתי", הוא משחזר, "היה לקרוא את הדיווחים הציבוריים ולהגיד 'וואו, אנחנו מוצאים את כל המידע הזה?'. הגישה שלי מלכתחילה הייתה, קודם ניתן לארגון ורק אחר כך נבקש. בהתחלה אספנו מידע מכל מיני מקורות גלויים ויצרנו משהו שיש בו קביעות והתמדה, כמו דוח שבועי שמרכז מידע וסקירות חודשיות על מגמות בעולם. ברגע שיצרת אמון בקרב העמיתים שלך, אתה יכול לבוא ולבקש מידע שהם אוספים. וזה עובד; אנשים מבינים שכדאי להם להשקיע. אחד הדברים החשובים ביותר הוא ליצור תרבות של שיתוף ידע בתוך הארגון. בניגוד לאויבים במישור הלאומי, פה אתה נפגש עם המתחרים שלך, והם גם מפרסמים מידע ציבורי דומה רב. וכשהפכנו להיות צוואר בקבוק של מידע - ארבעה אנשים על אלפי עובדים - הכנסנו מערכת ממוחשבת שאוספת את כל המידע הרלבנטי לביזנס, גם ממקורות חיצוניים וגם ממקורות פנימיים כמו מצגות ומיילים".

- ואיך זה בא לידי ביטוי בעיני המנכ"ל?

ויגודמן: "יש מהלכים שמקורם במידע שנאסף, והם משפיעים לעתים גם ברמה האסטרטגית של החברה, כמו שינוי אסטרטגיה של המתחרים, שינויים רגולטוריים או השקת מוצרים משמעותיים. אנחנו חייבים לאתר ולנטר אותם במהירות. אחת הדוגמאות לכך היא מעקב אחר שינויים קצרי טווח מבחינת ההשפעה, כמו מחירי מכירה ועלויות מוצרים שאליהם צריך להגיב מיידית. לטווח הארוך, האיסוף של המידע המודיעיני וניתוחו נותנים תוקף בלתי פוסק של האסטרטגיה שלנו, ואנחנו גם שואלים שאלות קשות, כדי שנהיה כל הזמן עם היד על הדופק".

- האם המידע המודיעיני משפיע על ההחלטות שאתה לוקח באופן שוטף?

"כן. המידע לפעמים גורר תגובה; ולעתים גם מחליטים לא להגיב".

פעילות המודיעין בחברה עבדה אשתקד שעות נוספות, כאשר השליטה במכתשים אגן נמכרה לכמצ'יינה הסינית. הררי מספר כי לפני שנסגרה סופית, קיים פורום המנהלים הבכיר בחברה משחק מלחמה - פרקטיקה אסטרטגית שבה מסתייעות לעתים חברות. "ההסתכלות הייתה כמה שנים קדימה, תוך ניסיון לצפות כיצד יגיבו חברות אחרות לעסקת המיזוג", הוא אומר. "זה היה מהלך משמעותי שהפרה מאוד את חשיבת ההנהלה".

ויגודמן מציין כי למודיעין יש ערך מוסף רב גם אחרי העברת השליטה: "אנחנו בוחנים את העסקים של כמצ'יינה בתחום האגרוכימיה, כדי לקבל החלטה אילו מהם ייקלטו במכתשים אגן. זה מהלך ייחודי מאוד, שיש לו פוטנציאל לשנות את כללי המשחק. בסיטואציה הזאת, לתהליכים המודיעיניים יש חשיבות גדולה מאוד".

הררי שופך אור על נדבך נוסף של עבודת המודיעין, ואומר כי מן המידע צומחת גם חדשנות: "החיבור של המודיעין לחדשנות הוא חיבור חדש שמאפשר, יחד עם היצירתיות ועם המוטיבציה של האנשים בארגון, ליצור סביבה של שיתוף ידע ולהעלות רעיונות שהופכים לפעמים לפרויקטים בעלי ערך כלכלי".

- מי מפחד מהפתעות?

נדבך מעניין בעבודתו של איש המודיעין הוא ההתנהגות האנושית של מי שמקבל את המידע. לדברי ברנע, "מה שמכשיל מנהלים, גם במישור העסקי וגם בלאומי, הוא בדרך כלל לא חוסר מידע אלא קיומן של הטיות קוגניטיביות: חוסר נכונות לשמוע דברים שעומדים בניגוד למה שאנחנו חושבים; קושי לקבל מידע חדש שמשנה את המידע הקודם; קושי רב לבנות תמונה כוללת; קושי להבין דברים שלא חווינו דוגמתם בעבר".

- מה הכי מטריד מקבלי החלטות?

"הפתעות. אבל אין באמת הפתעות; אלה דברים שהיו צפויים והיו סימנים שהם עומדים לקרות. גם בכישלונות מודיעיניים לאומיים לאנשים היה המידע, הם רק לא העריכו אותו נכון. אין כמעט מהלך משמעותי בתחום העסקי והלאומי שאף אחד לא ידע עליו, ולכן הסיכוי שתהיה הפתעה מוחלטת שואף לאפס. מה שכן, דברים מגיעים לפעמים לאנשים הלא נכונים, ואז יש קושי לראות את התמונה הכוללת. וכשמדובר בכשל עסקי, אף פעם לא יגידו שזה כשל מודיעיני".

- תן דוגמה לחולשה מודיעינית במשק הישראלי.

"ישראל, למשל, היא המקום היחיד בעולם שסטארבקס נסוגה ממנו. היא לא הבינה את המשמעות של תרבות הקפה הישראלית, לא הכירה את השוק ולא התאימה עצמה אליו. השותפה העסקית שלה הייתה דלק נדל"ן, שלא הבינה בקמעונות ובקפה. כשאחד המתחרים הגדולים שמע שהם השותפים העסקיים הוא אמר לי, 'ניצחנו'.

"גם קדבורי נכנסה לישראל וחברה לשותף מקומי קטן יחסית - כרמית. היא חשבה שכך היא תוכל להכות את עלית שוק על ירך, אבל היא לא הצליחה בגלל שותף לא מתאים ואסטרטגיה לא נכונה. מודיעין תחרותי היה צופה איך תגיב ענקית כמו עלית כשמנסים לפגוע בשוקולד, ליבת העסקים שלה".

מקרה מבחן נוסף, לדבריו, הוא הניסיון של חברת רג'ואן לנגוס בנתח משוק הקפה השחור. רג'ואן יצאה בעבר עם מוצר חדשני - קפה שחור ללא גרגירים, בשותפות עם ויסוצקי, והצליחה לכבוש כחמישית מן השוק. אלא שאז התעוררה מרבצה עלית, שחלשה על השוק, ונתנה תשובה אגרסיבית שמחצה את המוצר החדשני. "היה ברור שברגע שעלית תבוא עם פתרון, הזמן שלהם שאול. צריך לדעת מה המקום שלך, לא להיות יהיר ושחצן, לא ללכת ראש בראש, ולשמור על פרופיל נמוך", אומר ברנע.

מעניין לגלות שדווקא בישראל, שבה המודיעין דומיננטי כל-כך במישורים הצבאי והלאומי, המודעות לתחום יורדת פלאים אחרי השחרור בבקו"ם. "ישראל היא מדינה של ביטחון, אבל כשאנשים פונים לתחום העסקי, הם שוכחים את האוריינטציה", סבור ברנע. "יש מנהלים שאומרים, 'יש לי מספיק סמנכ"לים, אני לא צריך גם מודיעין שיסתובב לי פה בין הרגליים'. טייס לא עולה לאוויר בלי שהוא יודע בדיוק מה רוצים ממנו ומה קורה בשטח, אבל כשהוא מגיע להיי-טק הוא יכול להשקיע מיליונים בלי להבין לגמרי מה קורה. למנהל הישראלי יש תחושה שהוא מבין מצוין את העסק, שהוא שולט בשוק ושלא יקרה לו שום דבר. מנהלים גם לא תמיד רוצים לשמוע את הבשורות הרעות שאיש המודיעין מביא לפעמים. אלה הם המתריעים בשער; זורקים אותם מכל המדרגות. לקחת איש מודיעין זה החלטה של תפיסה. מנהל שרוצה מידע שיאתגר אותו ויגרום לו להבין את המציאות טוב יותר, הוא זה שייקח".

"אכן יש קושי אינהרנטי ללמוד לעבוד עם מודיעין", מאשר זאבי-פרקש. "רוב האנשים אומרים, 'מה שיקבע זה איך אנחנו נעלה למגרש, לא מעניין אותי הצד שני'. הרבה פעמים המודיעין מפריע עם המידע החדש שהוא מביא. אנשים שלא גדלו עם זה מתקשים לפעמים להתמודד".

"ראיתי פונקציות מפוארות של מודיעין בחברות שנמחקו, כי הגיע מנהל שהחליט שזה לא מתאים לו", מספר ש', מנהל מודיעין תחרותי בחברה גדולה במשק. "זה נתפס לפעמים כהוצאה מיותרת. המנהל הישראלי חושב שהוא גאון גדול ועושה מה שהוא רוצה. אבל כשאתה נכנס למערכה חשוכה אתה צריך פנס, והמודיעין יכול להוות את אחד הפנסים".

להלך על ביצים

אז מי יכול לשמש כאיש מודיעין? בישראל אין כיום הכשרה מיוחדת לתפקיד, אם כי קורסים בנושא נלמדים בחלק מבתי הספר למינהל עסקים בארץ. בשוק שורר קונצנזוס לגבי היתרון הרב של מי שהוכשר באחת מיחידות המודיעין הצה"ליות או הביטחוניות וכן כי השכלה אקדמית מתחום הניהול, השיווק והפיננסים תהווה יתרון גדול בהבנת הביזנס. "צריך להיות מאוד פתוח, יצירתי, קצת פרנואיד ועם הרבה ניסיון חיים כדי להצליח להבין דברים מורכבים", מאבחן ברנע.

במצב הנוכחי בישראל, אנשי המודיעין צריכים להילחם בדרך כלל על מקומם בהיררכיה. מיעוטם מתברגים בשורת ההנהלה, רובם כפופים לסמנכ"ל שיווק או אסטרטגיה, ובכל מקרה מעידים כי לעתים קרובות הם צריכים "להלך על ביצים". גם העובדה שלא ניתן לכמת את תרומתם לשורת הרווחים של החברה אינה משחקת לטובתם.

ש' מוסיף כי בתקופות של הידוק חגורה, "אנחנו הפיכים. לא מקצצים מנהל שיווק או כספים, ואילו את הפונקציה של מודיעין מקצצים מהר מדי. עוד לא הצלחנו להיכנס לראש של ההנהלות הבכירות ולהגיע למצב שהפונקציה הזאת נחשבת לדבר שאי-אפשר בלעדיו. אבל היכולות שלנו עשויות לבוא לידי ביטוי דווקא בזמן משבר, כמו איתור הזדמנויות עסקיות".

א', המשמש כמנהל מודיעין תחרותי בעשור האחרון, מתאר את המצב האופטימלי מבחינתו: "המנכ"ל צריך להבין שהוא זקוק לראש אמ"ן בחברה ולא לקמ"ן (קצין מודיעין) בלי סמכויות. אני בכוונה מנותק מהלך הרוח ומרוב ישיבות ההנהלה; יש לי ערוץ ישיר מול המנכ"ל ואני אומר לו בדיוק מה אני רואה וחושב. איש מודיעין לא יכול להיות יס מן, והמנכ"ל מצדו צריך לרצות לשמוע את האמת; כמו שהמתחרים עושים לנו בית ספר וזה לא קל עבורו, יש לו בורד על הראש והוא צריך להגיד לו דברים טובים".

ל' מוסיף מניסיונו כי "להיות משפיע באופן קריטי על קבלת ההחלטות זה תהליך ארוך. אתה צריך להוכיח את עצמך ושיש לך מידע שמשפיע. אבל כשאתה יוצר את האמון הזה, ההנהלה הבכירה לא שוכחת אותך בדיונים אסטרטגיים".

בעברו שירת ל' שנים רבות ביחידת מודיעין, ולדבריו, "מנהלים, בסופו של דבר, אחראים על כסף וקל להם יותר לקבל החלטות. זו רק עסקה. קמ"ן תמיד חושב שבעה צעדים קדימה, ובחברה עסקית מנהלים מוכנים לקחת את הסיכון ולהסתפק בשניים. איש המודיעין צריך להתפשר ולהתרגל לכך. ואם בעבר הערך המרכזי היה חיי אדם, בעולם העסקי אני נמדד פתאום לפי ערך של כסף. אבל לומדים שגם בכך יש ערך; כשחברה מביאה עוד עסקות זו עוד פרנסה למשפחות, ויש פחות זוגות צעירים שצריכים לצאת לרחוב ולהפגין".

גם צירקל מאלתא מנסה להרחיב את ההגדרה של תפקידו: "אני שואף למצב שבו אהיה כמו הרב פירר של הארגון. להצליח להגיע לרמה שלו של שליטה במידע וניתובו למקומות הנכונים; להיות הרב העסקי", הוא מסכם בחיוך. "אני מאוד מאמין בהפצת הבשורה".

השירות החשאי

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות