גמישות בעבודה: האם היא חייבת להיות - ומה קורה אם אין?

בכנס מנהלים פגשתי את ההקבלה הנפלאה בין עולם המוזיקה ליכולות הנדרשות בעולם העבודה החדש. על הבמה הופיעה קבוצת נגני ג'אז שהציגה מה נדרש מחברי הקבוצה כדי לאפשר את עבודתה. קודם כול, זו קבוצה שמאלתרת תוך כדי תנועה, כל אחד בנפרד והמון יחד, באופן שמחייב את חבריה להקשיב ולהגיב זה לזה. יש מנגינה שמנווטת, ואליה נכנס בכל פעם מישהו אחר, לוקח את ההובלה ואז מפנה את מקומו לחבר. אין כאן מנצח. כולם באים לידי ביטוי והצוות כולו מגיב לסביבה ומתאים את עצמו לקהל, למצב רוחו. זה שונה כל כך מתזמורת סימפונית המנגנת יצירה כתובה באופן מוקפד ובראשה עומד מנצח.

ההופעה של נגני הג'אז הזכירה לי את המושג Agility, שתרגומו לעברית נע בין "זריזות" ל"גמישות". כשהוא הופיע לראשונה בשנות ה-90, המושג תיאר ארגונים יצרניים שידעו להתאים את עצמם במהירות לצורכי הלקוחות המשתנים. בתחילת שנות ה-2000 הורחב המושג גם ליכולת לחזות ולהגיב לשינויים המהירים, בין השאר באמצעות ניהול מערכות מורכבות. ככל שחלף הזמן, היכולות הקשורות בגמישות הזאת נדרשו לחדור אל תוככי השיח הארגוני. בטור הזה ניגע בצורך בגמישות ומה קורה בהיעדרה - ברמת הארגון, ברמת הצוות וברמת העובד היחיד.

הארגון: הלקח של מוטורולה

ארגונים רבים מהמרים על השקעה שתחזיר את עצמה רק בעוד שנים אחדות, אבל העולם ביום שבו ההשקעה אמורה לשאת פרי יהיה שונה מאוד מהעולם שבו התקבלה ההחלטה להשקיע. לכן מסוכן מאוד לארגון לדבוק בהחלטה בלי להשאיר פתח לעדכונים ולשינויים הנדרשים.

בספרו "ארגונים אקספוננציאליים", טבע סלים אסמעיל, ממקימי אוניברסיטת הסינגולריטי בעמק הסיליקון, את המונח Iridium Moment, רגע אירידיום, פאשלה אסטרטגית בחיי ארגון - החלטה שנראתה נכונה אבל בדיעבד הייתה שגויה מאוד. המונח נטבע בעקבות סיפורה של מוטורולה, שהחליטה בסוף שנות ה-80, לאור הביקוש הגובר לטלפונים סלולריים, להשיק תוכנית לוויינים שתספק כיסוי סלולרי מסביב לכדור הארץ. הנחת העבודה של החברה הייתה שהעלות הגבוהה והיעילות הנמוכה של האנטנות הסלולריות לא יאפשרו כיסוי קליטה על פני האדמה, אבל מה שהיה נכון בסוף שנות ה-80 לא היה נכון עשר שנים מאוחר יותר, אז עלות האנטנות ירדה באופן דרמטי ויעילות הכיסוי עלתה משמעותית. מוטורולה לא עדכנה את הנחות הבסיס של הפרויקט היומרני והמשיכה בדרך שהתוותה. המונח "רגע אירידיום" מסמל אם כן את השימוש בכלים של העבר לחיזוי העתיד בעידן של טכנולוגיה מואצת.

סיפורים כאלה יש רבים. אחד הקרוב ללבנו הוא התמודדותה של נוקיה מול אפל וגוגל בחזית תוכנות הניווט. בשנת 2007 קנתה נוקיה חברה בשם נווטק בעלות של יותר מ-8 מיליארד דולר. החברה פיזרה בכבישי אירופה סנסורים לניטור התנועה, בניסיון לתת פתרון ניווט מעודכן, אבל באותו זמן פחות או יותר התחילה לפעול בישראל חברת וייז, שבמקום להשתמש בסנסורים פיזיים קיבלה את המידע מסנסורים בטלפונים של המשתמשים עצמם. בתוך שנתיים הייתה לווייז אותה כמות סנסורים שהיו לנווטק ובתוך ארבע שנים פי עשרה, והשאר היסטוריה. זו עוד דוגמה כואבת לארגונים שלא היו גמישים מספיק והתקבעו על אסטרטגיה שגובשה על סמך הנחות שלא תאמו את המציאות המשתנה.

אגב, אוניברסיטת הסינגולריטי בניהולו של אסמעיל מתפארת בכך שהיא מעדכנת או מתקנת את מערכת הלימודים ואת תוכן ההרצאות ב-20% בכל שלושה חודשים, רק כדי לעמוד בקצב השינויים - צעד שבאופן אירוני אינו מאפשר לה לזכות בהכרה פורמלית למוסדות לימוד, הדורשים לאשר מראש את מתווה הלימודים.

הצוות: למידה בתוך עשייה

בעולם העבודה המשתנה, צוותים בארגון נדרשים להיות מסוגלים להתחבר ולהתפרק במהירות. אין להם זמן או משאבים לעבוד בהתאם לתהליכים מוסדרים. ציוות, Teaming באנגלית, הוא מושג יחסית חדש שמתאר את המעבר מעבודת צוות מובנית להתארגנות צוותית עצמאית ומהירה. הרעיון הוא לחבור לאדם או לצוות, להתעדכן במהירות ולקדם מטרות בלי שמישהו יגיד לנו איך עושים זאת. הלמידה המשותפת נעשית תוך כדי עשייה. הזמן שיש לטיפול בבעיה מצטמצם ולא מאפשר לבחור, לבנות ולהכין צוות, ולכן התרבות הארגונית צריכה להיות כזו שמצפה מעובדים להצטוות, או במילים אחרות לעזור בכל מקום שבו הם יכולים.

בספרם "מנהיגות גמישה" (Leadership Agility) מסכמים המחברים ביל ג'וינר וסטפן ג'וזפס את היכולות של צוותים ומנהיגים גמישים: לבחור ולהגדיר היטב את היוזמות שעליהן יעבדו, להבין את נקודות המבט של בעלי העניין ולהתיישר איתם, גמישות יצירתית כדי לפתור בעיות חדשות והיכולת ללמוד מניסיון

.כשאנחנו מצטרפים לצוות לא מוכר ועוסקים בפעילות חדשה, אנחנו נדרשים לוותר על הצורך להיראות חכמים ויודעי כול ובמקום זאת להפנות מבט אל אחרים, אל העבודה, אל המטרה המשותפת. וכאן אנחנו מגיעים אל התפקיד שלנו, כפרטים, כמנהלים, כחברי צוות.

הפרט: תשכחו מה שידעתם

הדבר הכי חשוב שאנחנו צריכים לעשות כדי להישאר רלוונטיים בעולם המשתנה הוא לדעת ללמוד דברים חדשים, אבל גם לשכוח את מה שאנחנו חושבים שאנחנו יודעים. כמו הארגון, שמניח הנחות ולעתים לא רוצה לראות שהן השתנו ומביא להשקעות לא כדאיות, גם עלינו כפרטים יש השלכות להשקעות שעשינו בעצמנו. ההכשרה שלנו, המקצוע שלנו, הערך שאנחנו מביאים, כל אלה מושפעים מהשינויים שסביבנו. וגם אנחנו לפעמים בוחרים לא לראות את השינויים כדי לא להתמודד עם ההשלכה שלהם עלינו. עד שזה מאוחר מדי.

לא מספיק לפתור בעיות, צריך גם לחלום חלומות, לשאול שאלות, להגדיר לעתים לגמרי אחרת את הבעיה ובכך לפתוח פתח חדש לגמרי לפתרון, ולהתחיל ב"כן" במקום ב "למה לא". מחקר של אוניברסיטת קולומביה והמרכז למנהיגות יצירתית קורא לזה גמישות למידה (Learning Agility), אוסף של יכולות שמאפשרות לעובד להישאר גמיש, לצמוח מטעויות ולהיות מסוגל להפעיל אסטרטגיות חדשות כדי להתמודד עם מגוון רחב של אתגרים. וזה כולל את היכולת לשחרר נקודות מבט ורעיונות שכבר לא תואמים את המציאות.

וכאן אנחנו חוזרים לג'אז. מי שמנגן ג'אז יודע שהדבר הכי קשה כמעט הוא לשכוח את מה שלמדת עד כה במוזיקה. את הרוטינות, את ההרגלים. את הפיתוי לנגן כמו שניגנו בעבר, כי אנחנו מכירים את זה, טובים בזה, יודעים שהקהל אוהב את זה. וגם כי אין דבר יותר מבהיל מלמצוא את עצמך בלי תווים שמישהו אחר כתב עבורך. אבל פה טמונה בדיוק ההזדמנות.

הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com