לא רק לכלוך ומניפולציה: מי אמר שפוליטיקה ארגונית זה רע?

ארגון הוא ישות שבה מתנהלות מערכות יחסים בין אנשים, צוותים, תתי-ארגונים. פוליטיקה ארגונית היא פשוט האינטליגנציה הנדרשת לניהול היחסים האלה, וזה טוב

קריירה / צילום:  Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב
קריירה / צילום: Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב

אני יושבת מול מנהל בכיר, חבר הנהלה בארגון שכולם מכירים, והוא מתאר לי כיצד הוא פועל בסביבה מורכבת, רותם אנשים, מקבלי החלטות ובעלי עניין לעשייה חשובה. פתאום, תוך כדי השיחה, הוא אומר: "אני לא טוב בפוליטיקה ארגונית". רגע, אני עוצרת אותו, לא הבנתי. מה לא טוב? כל מה שסיפרת עד עכשיו זה פוליטיקה ארגונית. הרי היכולת להבין מה קורה בארגון, היכולת לרתום אנשים - זאת פוליטיקה ארגונית.

אלא שלרוב אנחנו קושרים בין המונח הזה להתנהלות מלוכלכת, מניפולטיבית, שכדאי להתרחק ממנה. אם תחפשו בתמונות של גוגל את המונח "פוליטיקה ארגונית" תקבלו המון תמונות של סכינים מוסתרות ושיח מאחורי הגב, אבל חישבו על כך: ארגון הוא ישות שבה מתנהלות מערכות יחסים בין אנשים, צוותים, תתי-ארגונים. פוליטיקה ארגונית היא פשוט האינטליגנציה הנדרשת לניהול היחסים האלה. זה הכול.

"יכולת התנהלות פוליטית בארגון לא אומרת שמישהו צריך להפסיד כדי שאנחנו ננצח. זה לא אמור להיות מעושה, לא אמין. להיפך, מדובר בשימוש כן ביכולות שלנו, בהתנהגויות שלנו ובאיכויות שלנו כדי להיות יעילים יותר בארגון", נכתב בדוח של המרכז למנהיגות יצירתית, בהקשר של נשים ופוליטיקה ארגונית, שכן בתפיסה של נשים, יותר מאשר של גברים, פוליטיקה כזאת נגועה בחוסר אתיקה, במניפולציה ובקידום עצמי ונוגדת ערכים של אותנטיות ועשייה. גם בתרבות הישראלית, שיחה שאינה "תכלס" אלא לצורך יצירת רשת קשרים, נוגדת את מה שהחברה שלנו תופסת כמשהו אמיתי ושווה לעסוק בו.

ביישוב הדיסוננס הזה עזר לי מאוד דווקא מודל שהוצג בכנס ניהולי, בדיוק בשלב שבו המשתתפים הגיבו על הצורך לעסוק ב"פוליטיקה ארגונית" והתייחסו אליה כאל דבר שלילי שמוטב היה אלמלא היה נדרש. ואז קמה המנחה וחשפה אותנו למודל שפותח על סמך מחקר שנעשה באוניברסיטת קרנפילד הבריטית על ידי החוקרים, קים ג'יימס וטניה ארובה. אז גם אם אתם ממש לא אוהבים פוליטיקה ארגונית, תישארו איתי ותגלו שאתם מסוגלים להגדיר אותה מחדש.

החוקרים זיהו שני ממדים שמשפיעים על ההתנהגות שאנחנו מכנים "פוליטיקה ארגונית" והם היכולת שלנו לקרוא את הסיטואציה והיכולת שלנו לנהל את הרגישות האישית שלנו בתוך הסיטואציה.

הממד הראשון מתייחס הן לשאלה עד כמה אנחנו מוכנים, רוצים ויכולים בכלל להפנות תשומת לב החוצה כדי להבין יותר את מה שקורה בסיטואציה מסוימת. כשעוצרים לחשוב על זה, זה די ברור. כדי להיות יעילים בהתנהלות שלנו בארגון, עלינו להבין את השחקנים האחרים הפועלים במרחב שלנו. איך הם מרגישים? מה הם רוצים? מה יש להם להרוויח? להפסיד? מי שיש לו יכולת כזו, או במילים אחרות המבט שלו מופנה החוצה, יהיה מודע לאספקטים פחות גלויים לעין, אבל חשובים ומשפיעים על התנהלות הארגון והאנשים בו בכל מצב נתון. זהו מידע חשוב להבנה וליכולת לפעול ולהשפיע. מי שבוחר שלא להסתכל החוצה ולבחון את ההתנהלות בארגון רק דרך משקפיו הוא, המבט שלו יהיה מצומצם יותר וקריאתו את המציאות תהיה מוגבלת.

הממד השני, היכולת להתנהל בתוך המצב, מתייחס ליכולת שלנו להפנות מבט פנימה ולהיות מודעים למחשבות ולרגשות שמניעים אותנו בתוך המצב. מי שיש לו יכולת כזו, יבחר דרכי פעולה מתוך מודעות למה שמניע אותו ולא מתוך "תגובה אוטומטית".

על פי התפיסה הזאת, היכולת לקרוא והיכולת להתנהל יחד מגדירים כיצד אנחנו מתנהלים בארגון בהקשר שאנחנו נוהגים לקרוא לו "פוליטיקה ארגונית". הבנת התחושות שמתחת לפני השטח, הן שלנו והן של אחרים בארגון, מגדירה את היכולת שלנו להבין ולהשפיע בארגון.

המודל של ג'יימס וארובה מדבר על ארבעה סוגים של פוליטיקה ארגונית:

תמימות: אנשים המודעים לתחושות שלהם ומסוגלים לנהל את תגובותיהם (כלומר חזקים בממד של התנהלות) אבל לא קוראים נכון את התמונה הגדולה, שכוללת את שאר המשתתפים בארגון (חלשים בממד של קריאה). אלה המאפיינים, על פי החוקרים, של אדם המתנהג כך: אתי, פועל מתוך ערכים, נוטה לסמוך ולהסתמך על מי שיש לו כוח, לא מייצר רשת וקואליציות, לא יודע להשיג תמיכה, שומע אבל לא מקשיב, נצמד ל"חוקים" של הארגון, מבין תוכן אבל לא תהליכים, נצמד למה שנאמר, פחות ל"רוח הדברים", נאמן מאוד, לא מזהה משמעות כפולה, פתוח, משתף מידע, רואה ב"שחור-לבן".

חוסר יעילות: מאפיינת אנשים חסרי מודעות לתחושות שלהם וגם אינם קוראים את התחושות של אחרים. כלומר שני הממדים חלשים ואז נכנס האגו לתמונה והם פועלים לרוב מתוך מגננה. על פי החוקרים, אנשים כאלה פועלים בחוסר יעילות. אדם כזה הוא חסר ניסיון בהתנהלות בין-אישית, לא אוהב שמתעלמים ממנו, אוהב להיות קשור למוקדי כוח, פועל ממקום של אינטרסים אישיים, לא מזהה כיוונים, "משחק משחקים" אבל לא מבין את המשחקים של האחרים סביבו, נוטה לייחס לאחרים מחשבות וכוונות, ממהר להסיק מסקנות ופועל על סמך תחושות ולא על סמך ידע או הבנה של הארגון. הוא לא מייצר קואליציות, משתדל להיות נחמד אבל לא מצליח, לא מקשיב, רואה דברים ב"שחור לבן", לא מחובר לשיח הארגוני.

ערמומיות: אנשים שאינם מודעים לתחושות שלהם, "מגיבים" למצב (חלשים בהתנהלות), אבל מסוגלים לקרוא היטב את הסביבה ואנשים אחרים (חזקים בקריאה). למעשה, הם אלה שנותנים לפוליטיקה הארגונית את שמה הרע, שכן הם פועלים מתוך שליטה ומבצעים מניפולציות. החוקרים קוראים להתנהלות הזאת "ערמומית" או "פקחית" ומאפיינים כך עובדים כאלה: עניין בכוח ובאלה שיש להם כוח, רצון להיתפס כמי שיש לו כוח, הנעה מתוך מטרות אישיות, התנהגות כוחנית המוסווית לעתים בעטיפה נעימה, מחפש מידע - כולל רכילות ושמועות - אבל לא משתף במידע, מכיר נקודות מבט של אחרים, מבין איך התהליכים עובדים, דואג ל"נראות", יודע להפעיל את הארגון לצרכיו ולהתרחק ממה שנתפס כבעיה.

תבונה: אנשים שיכולת הקריאה שלהם טובה, הן של עצמם והן של הסביבה. הם יכולים להתמודד בנוחות עם מקומות חדשים ולהסתכן בהזדמנויות חדשות. כך החוקרים מאפיינים אותם:מבינים משמעות ומטרות, מבינים את נקודת המבט של מקורות הכוח, מסוגלים לקחת גם את התפקידים הפחות אהודים, בעלי יכולות בינאישיות טובות, אתיקה וערכים אישיים, חושבים לפני שמדברים, בעלי טקט, מקשיבים היטב, מכירים את נקודות המבט של אחרים ואת צרכיהם, יגרמו למערכת לעבוד עבורם, נאמנים, מכירים הן את הארגון הפורמלי והן את הלא-פורמלי, משתפים במידע, מחוברים לערוצי המידע הארגוניים, משיגים תמיכה.

הדבר שחשוב להדגיש הוא שכאשר אנחנו מבינים את עצמנו בתוך הסיטואציה - מה מניע אותנו, מה חשוב לנו, ממה אנחנו חוששים - אנחנו מצליחים לפעול מתוך מודעות ולא בתגובתיות, וכאשר אנחנו מבינים במקביל גם את האחרים, אנחנו פועלים בתבונה ולא בתמימות, בחוסר יעילות ובטח לא בערמומיות.

בדרך כלל, אנחנו לא מדברים בגלוי על פוליטיקה ארגונית. יותר מכך, אנחנו לרוב לא מלמדים אותה בארגונים או במהלך פיתוח הקריירה. רובנו מתמודדים לבדנו עם הצורך לפתח את היכולות שהיא דורשת. אבל מדוע בעצם זה כך? אם נבין שפוליטיקה ארגונית היא חלק טבעי בהתנהלות ארגונית, אין סיבה שלא נפתח את היכולת הזאת כמו כל יכולת אחרת שאנחנו מפתחים בקריירה שלנו, כדי שנדע להתנהל נכון בישות הזאת שנקראת ארגון.

הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", niritcohen.com

יומן קורונה:
ניוזלטר יומי על כל מה שצריך לדעת
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988