בחיים האלה, אתה מפטר כמו שאתה מנהל

לא מקנאה. אני לא מקנאה במנהלים בזמן הזה. אלה ימים קשים וימים קשים להיות בהם מנהל; להיות אחראי לכל הסוגיות הבוערות במקביל: העסק, המוצר, העובדים. וגם: התזרים, הלקוחות, הנחיות משרד הבריאות, הבריאות. בשבועות האחרונים נאלצו מנהלים לקבל החלטות בתנאי אי ודאות ולבשר לעובדיהם בשורות קשות. עסקים שנבנו בעשר או עשרות אצבעות בחריצות, כישרון ותבונה, מתקפלים קטן-קטן כדי לא לקרוס.

בזמנים כאלה צריך לקבל החלטות קשות, כואבות, כמעט בלי נתונים ובלי המון אפשרויות. ותשכחו מווין-ווין: העובדים ייפגעו, אבל לא בטוח שהעסק יינצל. עול ההחלטה וההובלה כבד עוד יותר בימים קשים ומבלבלים כמו הימים האלה - בהווה מתמשך. לא מקנאה במנהלים.

אלה רגעים שהזדמן לי ללוות לא פעם - אחרי מלחמות, במשבר של 2008, במשברים נקודתיים. אחרי ימים רצופים של ישיבות ליליות ושיחות צפופות, קרה לא פעם ששמעתי ממנהלים גרסאות שונות של המשפט המיוזע הבא: "היה קשה, היה עצוב, אבל אמרו לי תודה". פיטורים, הוצאה לחל"ת, קיצוץ רוחבי או עבודה מהבית על חשבון ימי חופש. על מה תודה, בדיוק?

נכון, המצב הקשה גורם לאנשים להיאחז גם בקרשים, בתקווה שיהיו להם רפסודה לצוף עליה עד שהמצב יתבהר. אבל גם מעבר לפחד שגורם להפחתת הציפיות, ארגונים שונים יגיבו אחרת לגמרי לאותן בשורות בדיוק. מי שתשחק פה את התפקיד הראשי היא המנהיגות.

אבא. באחד מימי השישי האחרונים קיבלנו כולנו סמס מאבא. כלומר מ-ABA. וכך כתב ABA:

אין לך ממה לפחד

אבא שבשמיים שומר ואוהב!

נחזיר אהבה: נשמור את שבת המלכה!

ההודעה הזאת גררה שטף התייחסויות ציני ועם זאת מרשים בהיקפו. הרי כולנו בוגרי שלוש מערכות בחירות רצופות ולמודי הודעות אישיות לכאורה, ממפלגות ועכשיו גם משירותי משלוחים. אבל להודעה מ-ABA מרגיע, שומר ואוהב, שמבקש תמורה כה קטנה תמורת הגנתו, אף אחד לא נשאר אדיש. אף אחד מאיתנו לא פטור מהכמיהה לדמות אב או אם, גדולים ונבונים, אחראיים ומיטיבים, אחד שיודע, אחת שיודעת.

אף אחד לא באמת יודע. לא ארגון הבריאות העולמי, לא ראש הממשלה, לא ביל גייטס, לא האפליקציה של השב"כ, לא רופא המשפחה שלכם וגם לא ההורים שלכם. גם לא ההורים של הילדות שלי. אבל התפקיד ההורי שלי הוא לקבל את ההחלטות הכי טובות בתנאים הנוכחיים, בשקלול כל ההיבטים של האירוע (תרשו לי קצת רוני דניאליות) ואז למסור את ההודעה באופן בהיר ונוסך ביטחון. ומי שאמר תודה למנהל שהטיל עליו הרבה יותר עבודה באותו התשלום או בפחות, מי שאמר תודה למנהלת ששלחה אותו הביתה לחופשה ללא תשלום וללא מועד סיום, שחתכה לו במשכורת, או שבישרה לו שהוא עובד חיוני פחות מאחרים - הם מי שזכו במנהלים שלוקחים בשתי ידיים את התפקיד המנהיגותי שמטילה עליהם התקופה הזאת. לא, עבודה זאת לא משפחה, כפי שכולנו מגלים עכשיו (וגם משפחה זה לא תמיד פיקניק, גם את זה עוד נגלה בהדרגה), אבל התפקיד ההורי הוא התפקיד המנהיגותי הנכון עכשיו.

יש איזו אמרה כזאת, אתה מת כמו שאתה חי. לא יודעת אם זה נכון. טרם הספיקותי. לעומת זאת, הספקתי ללוות די מנהלים בדי משברים, ואני די בטוחה שאתה מפטר כמו שאתה מנהל. נכון, זה מסך חדש לגמרי במשחק שבו אנחנו מצויים עכשיו, החוקים חדשים, מוזרים ומשתנים מרגע לרגע. אבל כולנו מגיעים אליו עם רקע מוקדם. היחסים בין המנהל לצוות ההנהלה, לעובדים, ללקוחות, לספקים, לא התחילו היום. אנחנו מגיעים לשיחת העבודה בימי קורונה על מצע של אמון, או של אי אמון, על מצע של סולידריות בין העובדים, של ביטחון במנהל, של גאווה בארגון שבו אנחנו עובדים, של שמחת ההשתייכות אליו או סלידת האין ברירה.

אתה מפטר כמו שאתה מנהל. את מנהלת את המשבר כמו שאת מנהלת את השגרה. רק יותר מהר ויותר חזק. אם ההנהלה, העובדים, הלקוחות, הספקים, יידעו שאפשר לסמוך על ההנהלה שתקבל את ההחלטות הטובות ביותר שאפשר לקבל ברגע נתון, מתוך שיקול דעת, תוך שקלול כל חלקי התמונה, מבט לטווח הקצר והטווח הבינוני, עיניים על העסקי ועל האנושי, אם הם יוכלו לסמוך על המנהלים שלהם שאלה ההחלטות שהם קיבלו, הם יאמרו תודה גם על החלטות שפוגעות בהם ויעשו ככל יכולתם והרבה מעבר לה. כי אבא בשמיים או לא, הם יודעים שיש להם מנהל אחראי והגון. ואי אפשר לדעת מה יהיה, אבל לסמוך על המנהל שלך זה כבר המון.

מקנאה. מחקר מפורסם של הפסיכולוג הצבאי ראובן גל (1986) מצא שקצינים לוקים הרבה פחות מחיילים בהלם קרב. לכאורה, זה היה צריך להיות להיפך, כי הסיכוי של קצינים להיפגע בקרב גדול פי ארבעה מזה של החיילים. גם העומס הפיזי והקוגניטיבי שמושת על מפקדים גדול הרבה יותר. חלק מההבדל בחוסן מוסבר בסינון ובהכשרה של הקצינים.

אבל ההבדל המרכזי טמון ביכולת השליטה של המפקדים, שהיא תפקידית ואישיותית גם יחד. המפקדים אומנם חשופים ראשונים למוראות המלחמה וסכנותיה, אבל האחריות, יכולת הבחירה ואולי גם הצורך להחזיק פאסון - כל אלה שומרים עליהם מפני הלם הקרב, שנובע גם מפסיביות תחת אש.

 איור: חן ליבמן

הרבה יותר מפחיד, משתק ומחליש, להתייצב מול מציאות קשה בידיים ריקות. כמו לרכוב על אופנוע בירידות של ים המלח: בשביל מי שיושב מאחורה, הכול יותר מפחיד והפיתולים מבחילים. מי שיושב מקדימה ואוחז בכידון מוכרח להיות מיומן, מרוכז ואחראי, אבל יכול ליהנות גם מהדרך ומהרוח בשיער.

ואחרונה חביבה: התקווה. לזה שנוהג אין שום אפשרות לוותר עליה. ואין תקווה עזה יותר מזאת שמחזיקים בשביל האנשים שעליהם אנחנו אחראיים.

צידה לדרך. התארגנות מיטבית למצב בשמונה צעדים:

1. להיות מגובש, ברור ועקבי. ומהיר: מרגע שהתגבשה תוכנית - לא להתמהמה עם ההודעות להנהלה ולעובדים.

2. הנהלה תחילה: לשתף את ההנהלה בתוכנית, כולל גורלם האישי של חברי ההנהלה (הפחתה, חל"ת, פיטורים). לתת להם רגע לעכל את כל זה. ואז להקשיב. יש חורים בתוכנית? לסכם על תוכנית ההתייעלות שמוציאים יחד לפועל.

3. לקחת בחשבון הפתעות בתהליך ההודעה לעובדים. הריונות, בעיה קשה בבית שלא ידעתם עליה, עובד חיוני שתעריכו שיעמוד בקיצוץ ומחליט דווקא לעזוב. לא כל התוכנית תעבור חלק, כלומר, הקיצוץ באקסלים לאו דווקא יהיה הקיצוץ בפועל.

4. ניהול מרחוק, אבל קרוב. שיחות חשובות כאלה מקיימים בארבע עיניים. לא במייל, לא בווטסאפ, לא באופן קבוצתי. אם אפשר פנים אל פנים, גם אם ממרחק של שני מטר, ואם אי אפשר אז בארבע עיניים בשיחת וידיאו או בטלפון. כולם גם ככה מתוחים וחרדים. לכן כדאי להקדיש לשיחות יום־יומיים מרוכזים, כדי להתארגן מחדש במבנה הרזה ולהסתער על המשימה. אלה שיחות קשות, אבל הכרחיות. עשו אותן, ועשו אותן בהקדם, במלוא הבהירות, האמפתיה והקשב. השיחות יעצבו לא מעט מהעבודה המשותפת שלכם בהמשך.

5. עבודה עם ההנהלה לאורך כל הדרך: שתפו את ההנהלה בשיחות עם שאר העובדים, לפי מחלקות או צוותים. רצוי שמנכ"ל ומנהל הצוות ישוחחו יחד עם העובד, יסבירו לו מה המשמעויות, יקשיבו לשאלות ולהשגות.

6. השיחה: לעזאזל, השיחה. קחו בחשבון שהעובדים מחכים לה; קחו בחשבון שחלק מהם יגיבו קשה (בכי, כעס). קחו בחשבון שלחלק מהתגובות ייקח זמן להגיע. קחו בחשבון שאתם לא יודעים הכול (סעיף 3 שוב).

7. לקחת את הזמן. לא אתם. לכם אין זמן. העובדים צריכים להסכים לקיצוץ או לחילו"ת. אם עובד מהסס, תנו לו יום לחשוב ולחזור עם תשובה. יהיו גם שאלות ובקשות שלא תדעו מיד איך לענות עליהן. קחו יום-יומיים לברר את התשובה או להחליט. חזרו לעובדים במועד שהבטחתם.

8. צ'ק אין. נכון, המשימות לוחצות. אבל אלה העובדים שלכם; האנשים שאיתכם, אלה שאתם מקווים שימשיכו לשאת איתכם בעול. חזרו לבדוק את שלומם. הכילו (צער, הלם, כעס, בלבול), ענו על שאלות, חזקו. זאת הזדמנות מצוינת להיעזר בהנהלה לצורך מישוש הדופק.

כנרת רוזנבלום היא יועצת ארגונית וסופרת, מייסדת האתר "רווחים" 

ברוכים הבאים למדור הניהול החדש של מגזין G. על המדור הזה עמלנו עוד לפני תקופת הקורונה מתוך מחשבה שהמוסף השבועי של "גלובס" יכול וצריך להוות במה עיתונאית רלוונטית לאוצרות של ידע בתחומי הניהול, ומתוך רצון להציג מגמות עדכניות, כלים חדשניים ומקורות השראה למנהלים בדרגים שונים.

ואז הגיעה הקורונה. ומתוך הכאוס התעסוקתי התחדד עוד יותר הצורך לייצר בית שירכז מגמות ניהוליות שונות ויסייע בקבלת החלטות.

המדור שאותו אתם קוראים כעת הוא הסנונית הראשונה, מעין גרסת בטא שתלך ותתרחב עם הזמן. נשמח לתגובות, הארות והצעות: g@globes.co.il