"כי זה שלי!" או איך משתמשים באפקט הבעלות לניהול אפקטיבי

איך השפיע אפקט הבעלות על ההחלטה של אינטל לוותר על כרטיסי הזיכרון ומה אפשר ללמוד ממנו על יצירת הזדמנויות עסקיות והגברת המוטיבציה של עובדים • ניהול וקריירה 

רועי בן דור כהן / צילום: Netanel Tobias
רועי בן דור כהן / צילום: Netanel Tobias

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה 

בשנת 1985, אנדי גרוב, נשיא אינטל, ניצב בפני דילמה: האם לסגור את עסק כרטיסי הזיכרון שהיה קו המוצרים שעל בסיסו הוקמה אינטל והניב רווחים לאורך השנים? באותה תקופה היו לאינטל שני קווי מוצרים - כרטיסי זיכרון ומיקרו-מעבדים. כרטיסי הזיכרון היו מקור ההכנסה המרכזי, אך בשנות ה-80 התחרות בשוק כרטיסי הזיכרון נהייתה קשה בעקבות פיתוחים יפניים חדשים.

במשך חודשים ארוכים דן הדירקטוריון בסוגיית עתיד כרטיסי הזיכרון כמהלך אסטרטגי, אך הדיונים העלו חרס. יום אחד, באחת מישיבות הדירקטוריון פנה גרוב אל גורדון מור, שהיה אז המנכ"ל ויו"ר אינטל, ושאל אותו: "נניח שהיו מפטרים אותנו ובמקומנו היו מביאים מנכ"ל חדש. מה לדעתך הוא היה עושה?"

מור ענה: "הוא היה סוגר את כרטיסי הזיכרון".

"אם כן", אמר גרוב, "למה שאתה ואני לא נצא מחדר הישיבות, נחזור אליו ונעשה זאת בעצמנו?"

הסיפור הזה מתאר כיצד גרוב וגורדון התגברו על "אפקט הבעלות" - הנטייה של אנשים להעריך דברים שבבעלותם יותר משהם מעריכים מה שאינו בבעלותם. הם התקשו להחליט על סגירת הפעילות בתחום כרטיסי הזיכרון, משום שהיא "הייתה שלהם". אבל בעולמות הניהול והמכירות, לא חייבים להתגבר על האפקט הזה, אלא לרתום אותו להנעת עובדים וצרכנים.

ספל קפה או חטיף שוקולד?

המונח "אפקט הבעלות" (Endowment Effect), שטבע ב-1980 חתן פרס נובל לכלכלה ריצ'ארד ת'אלר, הוכח בשני ניסויים בולטים.

בניסוי הראשון, המשתתפים חולקו באופן אקראי לשתי קבוצות: האחת קיבלה ספל והאחרת קיבלה חטיף שוקולד. לאחר כמה דקות, הם נשאלו אם היו רוצים להחליף את מה שקיבלו במוצר שקיבלה הקבוצה האחרת. מאחר שהמתנות חולקו באופן אקראי לחלוטין, היינו מצפים שקרוב ל-50% מהאנשים יעדיפו להחליף את המוצר שקיבלו. בפועל, רק 10% ביקשו להחליף.

בניסוי השני, המשתתפים חולקו לקבוצות "מוכרים" ו"קונים". שאלו את המוכרים מהו המחיר הנמוך ביותר שבו הם יהיו מוכנים למכור את הספל, ואילו את הקונים שאלו מהו המחיר הגבוה ביותר שבו יהיו מוכנים לקנות אותו ספל. התוצאות: ממוצע המחירים שנקבו המוכרים היה גבוה מממוצע המחירים של הקונים.

שני הניסויים הללו מובילים לאותה מסקנה: דברים שבבעלותנו נתפסים בעינינו כבעלי ערך גבוה יותר מאלה שאינם בבעלותנו. הסבר רווח לתופעה זו הוא שנאת ההפסד, שכתבתי עליה בטור קודם. למה שנאת הפסד? כיוון שכאשר אני נדרש לתת דבר שהוא ברשותי, אני מרגיש שוויתרתי עליו, כיוון שהפסד נחווה חזק יותר מרווח.

של מי ההחלטה הזאת

שינוי תחושת השייכות יכול לשמש ארגונים לדוגמה כשהם רוצים להוציא קמפיינים שיווקיים של תקופות ניסיון, לגבש מודלים עסקיים המבוססים על פרימיום, לעצב חנויות מותג, כפי שעשתה אפל, וגם למכור מכוניות.

בכל הדוגמאות הללו, לאפקט הבעלות יש תפקיד כיוון שנקודת הייחוס משתנה: הסיטואציה מייצרת תחושה שהמוצר שלך. בתקופות ניסיון אנחנו נהנים מהמוצר במלואו לזמן מוגבל, במודל פרימיום אנחנו משתמשים בגרסה "רזה" של השירות, בחנויות של אפל אנחנו חווים באופן בלתי אמצעי את המכשירים, ומוכרי מכוניות מנוסים יודעים שהדרך הטובה ביותר לגרום לנו לקנות מכונית היא לשכנע אותנו לצאת לנסיעת מבחן. בכל המקרים תחושת הבעלות על המוצרים השתנתה, כך שלקוחות מייחסים להם ערך גבוה יותר, הנובע מכך שהם לא רוצים לוותר על מה ששייך להם.

אפקט הבעלות מתבטא גם בחוויית העובדים. כך, לדוגמה, מעורבות בתהליכי קבלת החלטות גורמת לכך שהעובדים יהיו רתומים יותר וביצועיהם יהיו טובים יותר בהתאם, ומתן אפשרות לעובדים לפתח את הרעיונות שלהם מוביל למוטיבציה פנימית. גם חלוקת אופציות או מניות בחברה מגבירות את תחושת הבעלות.

הנטייה של אנשים להעריך דברים שבבעלותם יותר משהם מעריכים מה שאינו בבעלותם באה לידי ביטוי במגוון רחב של תחומים, ובהקשרים ניהוליים, ארגוניים ועסקיים. היכרות של התופעה מאפשרת לזהות הזדמנויות.

הכותב הוא מייסד חברת Q Behavioral Thinking, בעל תואר שני בפסיכולוגיה קוגניטיבית, מנחה תהליכי חשיבה בחברות בינלאומיות במגזר הפרטי, בגופים ציבוריים, בחברות סטארט-אפ ובארגונים ללא מטרות רווח, עם סקרנות בריאה בתחומים של חשיבה וחשיבה על חשיבה

צרו איתנו קשר *5988