להמציא את עצמך מחדש בלי להתפטר

לארגון ביטחוני גדול בארץ הייתה בעיה של שימור עובדים • הפתרון היצירתי שנקטו נשען על הקונספט של "כלכלת החלטורה" - ואיפשר לאנשים להמציא את עצמם מחדש בתוך הארגון • האם זו הגישה שתאפשר לארגונים לצמוח מתוך המשבר העולמי?

להמציא את עצמך מחדש בלי להתפטר / צילום: Shutterstock
להמציא את עצמך מחדש בלי להתפטר / צילום: Shutterstock

קחו לדוגמה את א'. בשעות הבוקר הוא פרופסור מכובד באקדמיה. חוקר, מרצה וחונך סטודנטים לתארים מתקדמים. בשעות אחה"צ הוא סאנסיי לאומנויות לחימה ומאמן של נבחרת הנוער בעירו. בסופי שבוע הוא שף אמן, שמכין ארוחות בוטיק לאניני טעם. כל אחת מהמשרות הללו, יכולה להיות קריירה בפני עצמה.

בעבר, המושג "קריירה" הוגדר כנתיב התקדמות באמצעות סדרה רצופה של משרות או תפקידים בעבודה. כיום, התפתחות מקצועית או תעסוקתית אינה בהכרח רצף לינארי של אירועים או תפקידים התלויים או נגזרים זה מזה, אלא אירועים בלתי תלויים, המתרחשים לעיתים במקביל ומשלבים תחומי ידע, כישורים ושאיפות שונות ומגוונות.

בשנים האחרונות התופעה הזו הולכת ומתרחבת. בעולם קוראים לה כלכלת הגיג (Gig Economy), ובארץ - כלכלת החלטורה. הכוונה היא למצב שבו מעסיקים מתבססים על עובדי פרילנס זמניים, ללא התחייבות המעוגנת בהסכם העסקה ארוך טווח. בעברית למילה "חלטורה" יש קונוטציות מזלזלות, אבל לא חייבים לראות את זה כך. המודל צבר תאוצה בשנים האחרונות בעיקר בקרב בני דור ה-Z. אחוז ניכר מהעצמאים מתבססים על משרות פרילנס, וחלקם במקביל לעבודתם כשכירים.

נכון, יש חברות כמו וולט, Fiverr ,UBER או אמזון, שמנצלות מודל גמיש זה להעסקת עובדים ללא זכויות. אבל מנגד, אנשים רבים שמעוניינים בגמישות, אוטונומיה ויכולת למצות תחומי עניין מגוונים מקבלים לכך מענה. באופן מפתיע, במחקר של חברת גאלופ מ-2019, נמצא כי כ-36% מהעובדים האמריקנים משתתפים בכלכלת הגיג כעיסוק ראשי או צדדי, ומתוכם כ-64% ציינו שהם מרוצים מצורת עבודה זו.

מהישרדות לצמיחה

אין ספק שמגפת הקורונה והתרסקותם הכלכלית של עצמאיים רבים יצרה תפנית בעלילה. רבים מהמפוטרים נאלצו למצוא דרכי פרנסה חלופיות והצטרפו לכלכלת החלטורה בעל כורחם. אמנם לרוב התחדד דווקא היתרון של ביטחון תעסוקתי ויציבות שיש לשכירים המועסקים בארגון, אבל לא מעט אנשים גילו שהמודל הזה מספק להם יתרונות כמו גמישות, גיוון ואפשרויות להתפתחות אישית.

מעמדם של מעסיקים במהלך הקורונה התעצב בהתאם למידת האנושיות והאחריות שגילו כלפי עובדיהם. תקופה זו תיזכר לעד כ"בחינות הבגרות" של מנהלים ושל ארגונים. בתוך זה, אחד הגורמים המרכזיים המשפיעים על מחוברות העובדים הוא הזדמנויות ההתפתחות שמציע להם הארגון. באותו מחקר של גאלופ עלה כי 91% מאלה שעזבו מקום עבודה, עשו זאת מכיוון שלא היו להם מספיק הזדמנויות קידום בתוך הארגון.

במרץ האחרון התפרסם הדו"ח השנתי של חברת הייעוץ דלויט, "הארגונים החברתיים בעולם משובש - מהישרדות לצמיחה". אחת המגמות המרכזיות שהוצגה כמאפשרת לארגונים לצמוח מתוך המשבר העולמי היא מה שכינו "לשחרר את פוטנציאל העובדים". לטענתם, ארגונים צריכים לפתח גישה מפתחת ומצמיחה, המאפשרת לאנשים להמציא את עצמם מחדש דווקא בתוך גבולות הארגון.

הם מציעים להחליף את הגישה ההישרדותית הרווחת בגישה מצמיחה. כזו שבה מעודדים את העובדים לקחת אחריות אישית על מימוש הפוטנציאל הגלום בהם באמצעות גילוי ומינוף התשוקות, הרצונות ומגוון הכישורים שלהם, לטובת האתגרים הארגוניים. גישה זו מאפשרת לעובדים לייצר "כלכלת חלטורה" בתוך הארגון.

לחתור תחת הקיבעון

בארגון ביטחוני גדול בארץ הבינו שהשינויים בעולם העבודה משפיעים מאוד על יכולתם לשמר את מנהלי דרג הביניים שלהם, בעיקר במקצועות שיש להם ביקוש בשוק. המנהלים חוו תחושה של קיבעון, שהשפיעה על איכות הניהול ועל שביעות הרצון. כדי לתת מענה יצירתי וגמיש, נדרש הארגון לעשות מהלך שנוגד את הדנ"א הארגוני שלו, ולפתח תוכנית חתרנית, שבה אפשרו לאותם אנשים ליצור לעצמם תוכנית התפתחות אישית ותעסוקתית בתוך הארגון. התוכנית לא הבטיחה להם קידום בקריירה או בשכר, אלא רק הזדמנות צמיחה והתפתחות.

בתהליך מובנה ומסודר, הזמינו אותם למסע גילוי אישי, שבו ביררו מה הם הכישורים הייחודיים שלהם, החוזקות וגורמי המוטיבציה האישיים שלהם. הם מיפו את צרכיהם בשלב זה בחייהם: כלכליים, פיזיים, משפחתיים, חברתיים, אקדמאיים ואחרים. בסיוע של מנטורים שהוכשרו לכך במיוחד מקרב מנהלים בדרג הבכיר בנו תוכנית התפתחות אישית. זו כללה התנסויות מקצועיות מגוונות, קורסי הכשרה או לימודים גבוהים, לאו דווקא בתחום העיסוק, כמו גם הזדמנויות לקחת חלק בכנסים, בכתיבת מאמרים, מחקרים או פרויקטים.

התוכנית שהחלה כפיילוט תפסה תאוצה והתפשטה בארגון. העובדים הוזמנו לקחת אחריות על התפתחותם האישית והארגון מצדו התחייב לגלות פתיחות, גמישות והלך רוח מאפשר ומצמיח. תוך כדי התהליך ראינו כיצד מתן אוטונומיה ובחירה לעובדים אפשר להם להתאים עצמם במהירות לשינויים, ליזום, לחדש ולשתף, וגם לסגל חיוביות ואופטימיות. זה תנאי הכרחי להמשך הצמיחה של כל ארגון, במיוחד במציאות המשובשת שבה אנו חיים.

איך עושים את זה?

1. משחררים הנחות מגבילות. מוותרים על תפיסה מקובעת של אחריות, סמכות ומבנה ארגוני. מאפשרים מסלולים לא שגרתיים של התפתחות.

2. יוצרים "זירת מסחר" של הזדמנויות. פלטפורמה המאפשרת לתקשר ולהנגיש לכולם מגוון של הזדמנויות להתפתחות מקצועית, פרויקטים, הכשרות, כנסים, רשת קשרים ועוד.

3. בונים תוכניות פיתוח אישי ועיסוקי. תוכניות המרחיבות את היכולות של המשתתפים למגוון תפקידים ומותאמות לרצונות ולצרכים שלהם.

4. מקימים קהילות פנים ארגוניות. סביב נושאי ידע, תחומי עשייה או תחומי עניין. אלה מאפשרות לאנשים לצמוח, להתפתח ולחזק את תחושת השייכות המקצועית, התעסוקתית והאישית.

5. יוצרים מערך מנטורים. המתמחים בצמיחה תעסוקתית ובפיתוח קריירה. תפקידם ללוות, לכוון, להעצים ולתמוך במסע ההתפתחות האישית. 

סמדר תדמור היא יועצת ארגונית בכירה, מנכ"לית ConnAction HR, מומחית בפיתוח מנהיגים וארגונים

צרו איתנו קשר *5988