דילמת המייסד: איך מעבירים את המושכות בחברה למנכ"ל חיצוני

מייסדי סטארט־אפים והמנכ"לים שנכנסו לנעליהם מספרים כיצד קיבלו את ההחלטה הלא פשוטה וחולקים מניסיונם איך עושים את זה באופן שלא יפגע בתפקוד של החברה ולא יבריח את העובדים החוצה • ניהול וקריירה

להכנס לנעליים של המייסדים / צילום: Shutterstock
להכנס לנעליים של המייסדים / צילום: Shutterstock

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה 

כ-20 "דייטים" היו למייסד חברת הסייבר הייסולייט, טל זמיר, עם מנכ"לים אופציונליים לחברה. זה היה שנתיים אחרי שייסד את הסטארט-אפ שלו, שמפתח מוצר המפצל את המחשב הנייד לשני עולמות - העולם הרגיש של העבודה והעולם של הבית.

כמו מייסדים אחרים של סטארט-אפים, זמיר הבין שהוא חייב לזוז הצדה ולהעביר הלאה את המושכות בחברה. "ככל שהחברה גדלה האופרציה הפכה למשמעותית יותר, הביזנס, השיווק, המכירות. הרגשתי שחבל לי להתגלח על החברה של עצמי", הוא אומר. "זה אתגר לקחת מנכ"ל, לא קל לשחרר את הבייבי שלך, אבל גם להיות יחיד זה לא הכי קל. אם אתה רוצה למקסם את הפוטנציאל של החברה שלך, צריך לעשות את זה".

 
  

בסופו של דבר, נבחר לתפקיד מרק גפן, שהיה לו חלק באקזיט של סאיוטה (החברה של נפתלי בנט), ייסד ומכר את אינקפסולה לאימפרבה, ומילא תפקידים בכירים בנקסאר ובקרן בסמר. זמיר עצמו הוא היום סמנכ"ל הטכנולוגיות של החברה. "פגשתי את מרק בתחילת הדרך והוא היה עסוק בחברה שלו, אבל מאוד התחברתי אליו. הוא מנוסה בתחום הזה. הוא הרים חברות מאפס למאות מיליוני דולרים, עשה כמה אקזיטים ומאוד בראש שלי. יש לנו גם תכונות משלימות וגם חופפות, שחיפשתי אותם בשותף".

ג’ף בזוס, שרק לאחרונה פינה את כס המנכ"ל באמזון, ומארק צוקרברג בפייסבוק הם דוגמאות ליזמים של חברות ענק שצמחו תחת ניהולם לאורך השנים, אבל הם היוצאים מהכלל בעולם הסטארט-אפים. הכישורים הדרושים להתנעת עסק והכישורים הדרושים להתרחבות בהמשך אינם דומים, ורוב המייסדים שואלים את עצמם בשלב מסוים אם הם האדם הנכון לתפקיד המנכ"ל.

יואב שרייבר, שייסד את גלאסבוקס עם ירון גואטה וחנן בלומשטיין, וכיום משמש סמנכ"ל התפעול, מספר מניסיונו: "אחרי כמה שנים שעבדנו יחד היה קשה להמשיך לנהל חברה באופן דמוקרטי. בשביל לרוץ קדימה צריכים לקבל החלטות. היינו שלושה חברים טובים שעבדו יחד הרבה שנים ושלושתנו החלטנו לוותר על האגו ולתת למישהו חדש להיכנס. אני חושב שהכי בריא לעשות את זה כמה שיותר מוקדם, אבל חיכינו לסיבוב הגיוס הראשון, כי לפני זה היה גם קשה לגייס מנכ"ל.

העברת התפקיד למישהו מבחוץ, שלא היה איתך בזמנים הכי קשים של בניית החברה זה לא דבר פשוט, אבל אם אנחנו היזמים נדע לשחרר, יש לזה סיכוי הרבה יותר גדול להצליח".

איך מחלקים תפקידים

ירון מורגנשטרן, מנכ"ל גלאסבוקס, המפתחת ומשווקת פלטפורמה טכנולוגית לניתוח ושיפור חוויית משתמש, אומר שהכלל הראשון הוא שכל אחד צריך להתמקד בחוזקות שלו. מורגנשטרן הגיע לחברה ב-2014, לאחר שכיהן בתפקידים בכירים בחברות אמדוקס ונייס.

גלאסבוקס מנתה אז שבעה עובדים - שלושת המייסדים וארבעה מתכנתים. היום עובדים בה יותר מ-270 עובדים. "חשוב לזהות באופן לא אמוציונלי וריאליסטי מה החוזקות של כל אחד ולוודא שכל אחד עוזר בתחומים שלו. כשאתה חברה קטנה, כולם עושים הכול. בחברה של 270 עובדים, האחריות נחלקת בין הרבה אנשים. גם היזמים באים לידי ביטוי בדברים שהם חזקים בהם".

זמיר, שמגיע מעולמות הטכנולוגיה, נותן את הדוגמה שלו. "התשוקה שלי היא לא בעולמות של מכירות, שיווק ורגולציה, וידעתי שהחזקת המושכות לא תתרום למטרה הזאת. ראינו את זה ממש עכשיו בתקופת הקורונה. יכולנו לעשות התאמות בטכנולוגיה משום שהייתה לנו אפשרות להתמקד בזה. כשהייתי גם בניהול וגם בטכנולוגיה, היו מקומות שהייתי צריך להתפשר. אם לא הייתה חלוקת כוח ביני למרק, לא בטוח שהיינו מצליחים לעשות את השינוי.

"ככל שהגבולות ברורים וכל אחד אחראי על תחום מסוים, כך זה יעבוד טוב יותר. מרק אחראי על הביזנס ואני נותן לו עצמאות מלאה. ברגע שכל אחד פולש לתחום של השני צריך לשחרר אותו. יש לנו דין ודברים על הרבה דברים ואנחנו צריכים להגיע להסכמה. אני יושב בבורד יחד איתו ויש לי נגישות מלאה לכל מה שקורה בחברה".

לדברי מורגנשטרן, שהחל לנהל את גלאסבוקס עוד כשהייתה בגראז’ בפתח תקווה, "למרות שהיזמים הבינו שהם צריכים להביא מישהו מבחוץ, הם נשארו רתומים בצורה הכי חזקה לחברה ונשארו בתפקידים בכירים. את זה הצלחנו לעשות הרבה בזכותם".

מה אומרים לעובדים

תזוזת המייסד המנכ"ל מציב אתגר נוסף מול העובדים, שעלולים לחשוב שהמנכ"ל החיצוני הונחת על המייסדים או שהחברה בצרות. "חשוב להסביר שלא מדובר באירוע כזה", אומר זמיר. "במקרה שלנו חיפשנו מנכ"ל הרבה זמן, וכולם מבינים מדוע. גם היה ברור שאני נשאר בחברה. אם עובדים ירגישו שהדבר הזה נכפה עליהם, הם לא יישארו בחברה".

גיא בלוך, מנכ"ל Bringg, חברה שפיתחה טכנולוגיה לניהול לוגיסטיקה ומשלוחים, החליף בתפקיד את אחד המייסדים, רענן כהן, ב-2018. "כשאתה נכנס לחברה שהיא סטארט-אפ במהות, לנעליים של מייסד חזק וכריזמטי, הדבר הראשון שצריך להפגין זה אמפתיה ורוגע. אף שרענן ליווה את המהלך כדי שתהיה העברת ניהול שלמה וחלקה, עדיין יש ואקום מסוים. מי זה הבחור החדש? הוא הולך להפוך אותנו לתאגיד?

"אני ממליץ לא לצאת בהרבה הכרזות, לא לשבור את מה שעובד, אלא לטפס לאוטובוס ולנסוע איתו. דבר ראשון זה להכיר את ההנהלה. לקחתי כל אחד לשיחה אישית ונתתי להם להוביל אותי לתוך הארגון. הגישה שלי הייתה ‘אתם יודעים הרבה יותר ממני’. אמרתי להם שאני מאמין בחברה, מחובר לאותו חזון ושהכוונות שלי מאוד טהורות. דיברתי איתם גם על הפחד מתאגיד וסיפרתי שהייתי בחברה שגדלה בקצב רצחני ומעולם לא הייתה קורפורייט.

"בשיחות האישית עם העובדים שאלתי כל אחד מהם: מה מניע אותך ומה מפריע לך לממש את השאיפות שלך. כך אתה מקבל את תמונת המצב בחברה. כשאתה שומע 70 דעות שונות, קל מאוד לראות מה עובד מעולה ומה פחות. אתה מבין לאן האוטובוס הזה נוסע, ואז אתה אומר, בוא נאמץ אותה גישה בדיוק ונכפיל את היעדים לשנה הבאה".

7 סימנים שהגיע הזמן לזוז הצדה

מחקרים מראים שכאשר המייסד של חברה נשאר כמנכ"ל, הסקיילביליות של המיזם יורדת. הסבירות שאותו צוות או ראש צוות מייסד יוכל להיות האדם הנכון במקום הנכון. המייסד הוא בדרך כלל איש מקצוע בתחומי התוכן שקשורים למיזם שייסד, אבל יש רגע שצריך איש מקצוע בניהול. מהם הסימנים?  פרופ’ דפנה קריב, חוקרת בבי"ס אדלסון ליזמות במרכז הבינתחומי הרצליה, מפרטת:

1. ירידה ברמת החדשנות.לעתים ההיכרות, הרגש ותחושת המשפחתיות של המייסדים מכניסים אותם ל"קומפורט זון", שקשור ללקיחה של פחות סיכונים והזדמנויות, וירידה בחדשנות של המוצר, השירות או פנייה לשוקי נישה חדשים.

2. קושי בגיוס השקעות.אם הדלתות לא נפתחות או מתקשים לעמוד ביעדי גיוס הון, כדאי לבדוק אם הסיבה קשורה לזהות המייסד ומידת ההערכה שמייחסים לו משקיעים.

3. מעבר בין שלבי התפתחות. האדם שהתאים להוביל חדשנות בחברה קטנה וחלוצית קרוב לוודאי אינו מתאים לשלבי ההתפתחות האחרים שלה.

4. ניתוק רגשי. כמו שמנתח לא ינתח את בני משפחתו, מתחייב נתק בין ההיבט הרגשי והעסקי-מימוני. כשיש לקבל הכרעות, ונדרש ויתור על משהו ש"לשמו המיזם נולד" אך הוא פחות מתאים לשוק המשתנה, ייווצר הכרח לפנות את המקום למנכ"ל מקצועי.

5. נראות. חברה שרוצה להיראות רצינית בעיני בעלי העניין והעובדים מחויבת בשלב מסוים לעבור לניהול של מנכ"ל מקצועי.

6. עייפות. כשמזהים שהמייסד איבד עניין או מצא עניין במיזם חדש, כנראה הגיע הזמן להחליפו.

7. הזמן לפיבוט. במחקר חדש שבדק מהו הזמן המתאים לעשות פיבוט, כלומר לשנות את המיקוד של החברה (בהקשר של התמודדות עם הקורונה), התברר שחלק לא מבוטל מהמייסדים זיהו שצריך להחליף את המייסד. 

צרו איתנו קשר *5988