למה מנהלים שיודעים הכל הם סכנה לארגון - והמחיר העצום ששילמה על כך מיקרוסופט

התרבות הארגונית הגרועה ביותר מורכבת מאנשים שחושבים שהם יודעים הכול • למיקרוסופט זה עלה בפספוס של רכבת הסלולר • דווקא התקופה הנוכחית מביאה איתה הזדמנות לא לדעת - ומשם לעוף קדימה

סאטיה נאדלה / צילום: Associated Press, Elaine Thompson
סאטיה נאדלה / צילום: Associated Press, Elaine Thompson

על ערן גפן ו"חצי שעה של השראה"

ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת להנהלות ומנכ"לים לפתח מנועי צמיחה חדשים. בעלת ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה־קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק שטראוס, וולט וסודה-סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה על ידי Wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה". רשימה זו מבוססת על פרק מספרו.

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team 

דונלד רמספלד, מזכיר ההגנה האמריקאי לשעבר, נשא פעם את אחד הנאומים היותר מצוטטים בנושא ידע. הוא דיבר על שלושה סוגים של ידיעה. יש Known Knowns - דברים שאנחנו יודעים שאנחנו יודעים אותם. יש Known Unknowns - דברים שאנחנו יודעים שאנחנו לא יודעים אותם, ויש גם את הסוג השלישי: Unknown Unknowns - הדברים שאיננו יודעים שאיננו יודעים אותם.

דונאלד רמספלד / צילום: Associated Press, Orlin Wagner
 דונאלד רמספלד / צילום: Associated Press, Orlin Wagner

הסוג האחרון הוא הדרמטי ביותר, זה שעלול להפתיע אותנו או פשוט לתקוע אותנו ולמנוע מאיתנו להתקדם. במיוחד אם אנחנו מאלו שחושבים שהם יודעים.

פריצות הדרך הכי גדולות בעסקים מתרחשות ברגעים של הטלת ספק, או כמו שאמר לאונרדו דה וינצ'י: "כל מעשי הגאונות הגדולים החלו בהטלת ספק. אל תהיה מוגבל על ידי המציאות הנוכחית שלך". התקופה הנוכחית מביאה איתה הזדמנות לכולנו להרשות לעצמנו להגיד "אנחנו לא יודעים" ומשם לעוף קדימה.

ליקוי מאורות

כאשר סאטיה נאדלה נכנס לתפקיד מנכ"ל מיקרוסופט, הוא זיהה בעיה: התרבות הארגונית של החברה הייתה של אנשים שיודעים הכול. הוא סיפר על ישיבות מנהלים במיקרוסופט, שבכולן היו אנשים חכמים, בוגרי סטנפורד או אוניברסיטאות ליגת־על אחרות, שניסו כל הזמן להיות חכמים יותר מהחברים שלהם לחדר. ביל גייטס עודד את זה.

אחד התחביבים שלו היה להתקיל במהלך ישיבה מנהל בשאלה שדרשה בקיאות בחומר ובנתונים וכמובן לייבש אותו מול כולם. בהתחלה זה היה נהדר אבל בהמשך, אותה תרבות ארגונית גרמה לליקוי מאורות: כאשר תחום הסלולר נסק, מיקרוסופט פספסה אותו.

מערכות ההפעלה שלה עבדו על מחשבים, אבל במכשירים הסלולריים גוגל היא זו שלקחה את ההובלה עם אנדרואיד. מיקרוסופט פשוט החמיצה את הרכבת החשובה ביותר בעשור האחרון בתחום מערכות ההפעלה. ליקוי המאורות הזה לא קרה כי במיקרוסופט היו אנשים טיפשים, ואפילו לא משום שהיה חסר להם מידע.

השיבוש קרה בגלל כל תופעות הלוואי של ארגון של אנשים שיודעים הכול. אנשים חכמים הצדיקו בצורה אינטליגנטית את הדרך הקיימת, דחקו הצידה יוזמות של חדשנות שהתחרו בביזנס הגדול שאותו הם רצו לשמר, ובסופו של דבר החברה כמעט התרסקה. כאשר סאטיה נכנס לתפקיד, הוא אמר שהמשימה העיקרית שלו כמנכ"ל היא להפוך את מיקרוסופט מארגון של Know It All לחברה של Learn It All.

השינוי לא איחר לבוא. לאחר שנים של דשדוש תחת המנכ"ל סטיב באלמר, מיקרוסופט פרצה קדימה בסדרה של חדשנויות מוצריות, המציאה מנועי צמיחה חדשים (תחום הענן) והמניה חזרה לצמוח כמו גרף מקל ההוקי.

איך לצאת מהאינסטינקט

האינסטינקט הטבעי של כל אדם או ארגון הוא להצדיק את הדרך שבה פעל עד כה ולבצר את ראיית העולם שלו. זו הטיה שכולנו סובלים ממנה, ודווקא בגלל זה אנחנו צריכים עזרה כדי לצאת ממנה. אפשר גם להבין מנהלים בכירים המתוגמלים היטב שלא מרגישים בנוח להגיד לבוס שלהם - "אני לא יודע", שלא לדבר על מנכ"ל שיודה בפני ההנהלה שאין לו מושג.

זוהי קללת המומחיות. לפעמים דווקא ככל שאתה יודע על נושא מסוים, כך התבניות שלך הופכות קשות כבטון. ככל שתכיר את פרטי הפרטים, תערער פחות על עקרונות הבסיס. אפשר לדמות ידע לשכבות גיאולוגיות של הנחות ומידע. אבל מה קורה כשיש רעידת אדמה או התפרצות הר געש ונוצרת תזוזה טקטונית? כאשר השכבות התחתונות נפרמות ועקרונות הבסיס משתנים? זה בדיוק הזמן שעל מקבלי ההחלטות לנסות בעצמם - או להיעזר במישהו מבחוץ - להטיל ספק בשכבת ההנחות הראשונה, מה שנקרא First Degree Principal.

"העיקרון הראשון" של אריסטו: לערער על הכול ולחזור לבסיס
המונח "העיקרון הראשון" נוסח לראשונה על ידי אריסטו כבסיס להתבוננות פילוסופית. פיזיקאים, מדענים ואומנים עוסקים גם הם בעיקרון הראשון כדי לצלול אל הלא נודע, להמציא רעיונות חדשים לחלוטין.

גם אלון מאסק אימץ את החזרה אל "העיקרון הראשון": "אנשים אומרים שסוללות לרכב הן באמת יקרות והן גם תמיד יהיו כי זה מה שהיה מאז ומעולם. הם היו אומרים, 'זה יעלה 600 דולר לקילוואט־שעה, וזה לא יהיה זול בהרבה מזה בעתיד,'" אמר בריאיון לצ'ארלי רוז.

אלון מאסק / צילום: איל יצהר
 אלון מאסק / צילום: איל יצהר

אבל אבל בחשיבה על העיקרון הראשון, אתה מוחק את ההנחות ושואל שאלות: "מהם המרכיבים החומריים של הסוללות? מה שווי השוק הספציפי של המרכיבים החומריים? למה הם כל כך יקרים? יש שם פחמן, ניקל, אלומיניום וכמה פולימרים להפרדה וקופסת פלדה. כל מה שצריך לעשות זה לפרק את זה לחומרי הבסיס. אם היינו קונים אותם בבורסת המתכת בלונדון, כמה היה עולה כל אחד מהדברים האלה?". מאסק גילה שהוא יכול להשיג את חומרי הבסיס האלה בעלות של 80 דולר לקילוואט־שעה ולהפוך אותם לתאי סוללה לפי בחירתו. כך, החדשנות שלו בתעשיית האנרגיה הפכה את המכונית החשמלית של טסלה לאפשרית כלכלית.

שלב הלמידה מחדש: לא לדעת באופן מודע
אז השלב הראשון הוא להיות מודע לסכנת "ידיעת הכול". השלב השני הוא הרצון להמציא דברים חדשים על ידי הטלת ספק, ועכשיו אנחנו מגיעים לשלב השלישי - למידה מחדש.
בגדול, יש שתי דרכים לנצח את "ידיעת הכול". הראשונה היא הבאת עזרה חיצונית, אנשים ש"לא יודעים" בקטע טוב, אנשים יצירתיים שיערערו על "למה זה ככה?" וידעו לשאול "מה אם?".

דרך נוספת היא לעבור תהליך של Unlearning באופן מודע, שאפשר להדגים בפשטות יחסית באמצעות מחקרו של הפסיכיאטר המשפיע ז'אן פיאז'ה, מחלוצי המחקר הקוגניטיבי שמיפה את הדרך שבה ילדים לומדים שפה.

נניח שאתה נוסע דרך הכפר ורואה פרה. אתה מצביע עליה ואומר "פרה". כשהילדה שלך רואה את זה ומקשיבה לך, היא יוצרת תמונה בראשה: "פרה היא חיה גדולה עם ארבע רגליים, והיא בצבעי שחור לבן." בהמשך אתה מצביע על פרה אחרת, הפעם חומה וקטנה! האם זו גם פרה? באותו רגע, לילדה יש ברירה. היא יכולה להתעלם. לחלופין, היא יכולה לשקול מחדש את ההבנה שלה של מה זה פרה. אולי פרות גם חומות? אולי פרות יכולות להיות גדולות וקטנות?

פיאז'ה טוען כי גם הצטברות הידע המדעי של כלל האנושות נעשית בתהליכי התאמה והטמעה. כשמדע פוגש תופעה חדשה, הוא מנסה בשלב הראשון להסביר אותה רק בעזרת הידע הקיים. אם ההסבר אינו טוב דיו ואם קיימת מודעות להיותו של ההסבר לא מוצלח, נעשה ניסיון לשנות במעט (קצת־קצת) את הידע הקיים, כך שהוא יוכל להסביר את התופעה. שינוי דרסטי בידע הקיים יתחולל לעיתים נדירות ביותר, וכמעט לעולם לא עם הפגישה הראשונה בתופעה קשה להסבר. במילים אחרות: רק כשאנחנו עם הגב לקיר, בתחושת חוסר איזון, אנחנו באמת מוכנים ללמוד דברים חדשים.

כשאתה מתחיל לראות דברים שלא נראים לך הגיוניים, חוסר האיזון הזה מייצר תחושות קשות עד כדי דיכאון. הדברים שחשבת שידעת, הדברים שעזרו לך להרגיש יציבים וברורים, עומדים כעת בסימן שאלה. וכן, זה מצב קשה. אנו משתוקקים לחזור לשיווי משקל.

כדי להחזיר את עצמך למצב רגוע של ידיעה, עליך ליצור רגע "A־Ha" חדש בתודעה אשר מאחד את המידע הישן שלך עם המידע החדש. מודל מנטלי שבאמצעות כוח הדמיון והאינטליגנציה שלך מחבר את הנקודות הדיסוננטיות למשמעות חדשה.

פיאז'ה מצא כי למידה אינה קשורה לצריכת מידע חדש, אלא לאותו תהליך קשה של היפרדות מחוסר ברירה של מה שידענו עד עכשיו. למידה היא תהליך השימוש ביכולות המולדות שלנו כדי לבנות - או ליצור - הבנות חדשות של העולם. למידה, מעצם טבעה, היא מעשה של הרס ובנייה, היא מעשה יצירתי. על בסיס התהליך הזה - ורק עליו! - נוצרת יצירה חדשה, מתרחשת הבריאה של מציאות חדשה, עסקים חדשים, מוצרים חדשים או כל דבר בעצם.

אחרי יותר משני עשורים של הובלת צוותים יצירתיים מצליחים, גם אני למדתי שפריצות הדרך הכי גדולות נבעו מתקופות קשות כמו משבר הקורונה. דווקא אלו שירשו לעצמם בתקופות כאלה "לא לדעת" ויבחרו לאתגר את עצמם באמצעות עזרה חיצונית או באמצעות יצירת מרחב שבו הם "ילכו לאיבוד" ויטילו ספק בכול - דווקא הם יבראו מהר יותר את הדרך החדשה לצמוח.

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט  "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה". 

gefen@gteam.org

צרו איתנו קשר *5988