בשבוע שעבר הודיע מנכ"ל חברת המשכנתאות האמריקאית Better.com ל-900 מעובדיו שהם מפוטרים. הוא עשה זאת בישיבת זום, צעד חריג בכל מובן, ויוצא דופן במיוחד בימים שבהם עולם העבודה מתמודד דווקא עם גל של התפטרויות וקושי לגייס עובדים.
המציאות הזאת מחייבת לשכלל גם את תהליכי הפרידה מעובדים, ואחת הסיבות המרכזיות לכך היא הנזק הפוטנציאלי שעובדים עם חוויית עזיבה שלילית עשויים לגרום לחברה, אבל גם הצורך להשאיר דלת פתוחה לעובדים שיחזרו.
החשש: שיימינג בגלאסדור וברשתות
לדברי דניאל כהן, מנהלת מיתוג מעסיק בחברת אפספלייר, העוסקת במדידת קמפיינים שיווקים ומעסיקה כ-1,300 עובדים, "אנשים נוטים לכתוב ביקורת על כל מוצר שהם קונים ואנשים אחרים קוראים ביקורות לפני שהם קונים מוצר או יוצאים לחו"ל. עובדים שעוזבים מקום עבודה כותבים ביקורות בגלאסדור, וכשדברים לא נגמרים טוב, יש להם מניע לכתוב ביקורות שליליות.
"לפי הנתונים של גלאסדור, רוב המועמדים לעבודה בחברה מסוימת קוראים לפחות שש ביקורות עליה באתר שלהם. כשאת רואה שעובד פוטר בצורה לא יפה, לא תחשבי שכדאי לך לגשת לחברה כזו. בנוסף לזה יש השיימינג ברשתות חברתיות, למשל בקבוצה 'צרות בהייטק'. גם אם זה נכתב בעילום שם, את רואה הרבה תיוגים של חברים כדי לנסות לברר באיזו חברה מדובר ויש לזה הדים. חברות משקיעות המון בתהליך האון-בורדינג (תהליך הקליטה של עובד), ואז כשמפטרים עובד שוכחות את האוף-בורדינג (תהליך העזיבה שלו). זה מתחיל לעלות לתודעה בתחום מיתוג מעסיק, שעזיבה צריכה להיות חוויה או מסע בדיוק כמו און-בורדינג".
טרום פרידה: האם ניסינו הכול?
אסנת תירוש, סמנכ"לית בכירה למשאבי אנוש בסלברייט, שינוי הגישה צריך להתחיל עוד לפני ההחלטה לפטר. "לפני שאנחנו נאלצים להיפרד מעובדים, אנחנו מקפידים על תהליך של שיפור ביצועים, מתן המשוב המדויק והזדמנות להשתפר. יש לנו הרבה אנשים ש'ניצלו' מפיטורים. אם כבר יש החלטה, אז אנחנו מכינים את העובד לשימוע: מסבירים לו למה אנחנו שוקלים להפסיק את ההעסקה שלו ונותנים לו את הכלים להגיע מוכן ולחשוב על פתרונות נוספים, למשל לעבור לתפקיד אחר בארגון. אנחנו נלחמים להשאיר אנשים בארגון וגם מודדים את היכולת שלנו בניוד פנימי".
רותם הבר, מייסד שותף של סיידלינס, סטארט-אפ המנגיש נתוני ספורט: "אנחנו עובדים מאוד קשה כדי לגייס אנשים, ואם הם לא מתאימים אנחנו מנסים לתקשר את זה כמה שיותר מוקדם וכמה שיותר בשקיפות. אנחנו מסבירים לאותו אדם למה הוא לא מתאים, נותנים לו צ'אנס לעשות את השינויים, ואם מגיעים למסקנה שיש פערים שאי-אפשר לגשר עליהם, מנסים למצוא לו תפקיד במקום אחר. יש לנו צוות HR חזק ומקושר בתעשייה. זה שהוא לא מתאים לנו לא אומר שהוא לא טוב לחברה אחרת".
ההחלטה: מסר לנשארים
זהר תדמור אילת, סמנכ"לית משאבי אנוש בסייברארק, אומרת שפרידה יפה משדרת מסר דווקא לעובדים שנשארים. "אם הערך המרכזי של חברה הוא caring אנחנו לא זונחים אותו גם בעת פרידה. אנחנו מקפידים שתהיה שתייה לפרידה ושמנהלים ועובדים יספרו על העשייה של העוזב ועל החותם שהוא השאיר. אנחנו עושים לו סרטון ומדפיסים תמונות שלו מאירועים של החברה. גם המתנה מותאמת בדרך כלל. למשל לאחרונה נתנו שובר לקורס קונדיטוריה לעובד שעזב ורצה לעשות קורס כזה. אנחנו מעודדים את זה.
"יש תפיסה של מנהלים שאם אדם עוזב הוא נוטש את הספינה וזה ייתן לגיטימציה לעובדים אחרים לעזוב, אז לא רוצים לחגוג את זה. אנחנו מאמינים שכל אדם הוא שגריר ודווקא ראוי לציין את הפרידות.
"חשוב לנו שאותו אדם ייצא בהרגשה טובה, גם אם לא ממש הצליח בתפקיד. אולי יש מישהו שלא הצלחנו לקדם למנהל ובארגון אחר הוא כן הצליח. גם בטופס הטיולים שלנו, כל מי שנמצא בתחנה מתודרך לעשות את זה בצורה נעימה. טופס הטיולים נגמר בשיחה איתי, ואני מקפידה לברך את העוזבים בברכת הדרך. הם נכנסים למעלית עם חיוך".
לדברי כהן מאפספלייר, "יש המון חברות שנוהגות לשלוח מתנה לעובדים אפילו למקום החדש. אני חושבת שמתנות זה טוב, אבל הרבה יותר חשוב לצאת בהרגשה טובה. לפעמים אדם עובד בחברה שבע שנים ואנשים נוטים לזכור את הדברים האחרונים שקרו, ואם תהליך האוף בורדינג לא טוב, הוא עלול לשכוח את הדברים הטובים".
לקחים לעתיד: שיחת סיכום מקיפה
כהן ממליצה לקיים שיחת סיכום אישית שבה החברה תוכל לקבל ביקורת וללמוד ממנה. מצד העובד, ראיון סיכום יכול לסייע לו לדעת במה הוא צריך להשתפר.
גל לירן, People Manager בביזאבו, מספרת כיצד הנוהג הזה פעל לבסוף לטובת החברה. לפני הקורונה, ביזאבו הייתה חברת כנסים. כשהמגפה עצרה את הפעילות בתחום הזה, החברה נאלצה לפטר 20% מ-150 העובדים שלה. "די מהר עשינו פיבוט למוצר שנותן פתרון לכנסים וירטואליים", אומרת לירן, ולאחר כמה חודשים החזרנו את כל העובדים. היום אנחנו כ-370 עובדים והיום חזר אלינו עובד נוסף שפיטרנו אז.
"למדנו המון מהדבר הזה. זה נשמע קיטש, אבל זה חימם את הלב שהעובדים רצו לחזור, וזה בזכות הדרך שבה נפרדנו. זו הייתה שיחה אישית עם המנהל ו-HR, שבה תקשרנו את המצב, חשפנו את הנתונים כדי לחבר אותם לרציונל, אמרנו למה הם נאלצו לספוג את המכה ומתי נרצה שהם יחזרו. אותה רמה שאנחנו משקיעים באון בורדינג אנחנו משקיעים באוף בורדינג. תעשיית האיוונט-טק היא יחסית קטנה, אז חשוב לנו לסיים את הדברים בצורה טובה. ברגע שראינו את התנועה חזרה של התחום, והרגשנו שיש לנו ביטחון להעסיק אותם לפחות שנה קדימה, הצענו להם לחזור.
"היום כל עובד מקבל שיחת אוף בורדינג, שבה אנחנו מעודדים אותו לספר על החוויה שלו בארגון ולתת את הפידבקים והביקורות. אנחנו מנצלים את ההזדמנות ללמוד ולהשתפר וגם לתת פידבק".
צידה לדרך: כלים למציאת התחנה הבאה
הקשר עם העובד לא חייב להסתיים עם עזיבתו. לדברי לירן מביזאבו, החברה עוזרת לעוזבים לחפש עבודה במקומות אחרים בתעשייה. "אם עובד מתראיין ומבקש טיפ או עזרה, או שנעזור לו לעבור על מטלה שהוא קיבל לחברה אחרת, אנחנו עוזרים. לא נזרוק אותו למים בלי שום תמיכה".
"לאנשים שהלכו איתנו דרך ארוכה אנחנו דואגים לייעוץ קריירה, סיוע בהכנת קורות חיים, קואוצ'ינג עם יועץ חיצוני והעברת קורות החיים לחברות השמה. עובד לא טוב שלי יכול להיות מצוין במקום אחר", אומרת תירוש מסלברייט. "לא אפאר עובד שביצועיו נמוכים, אבל הוא כן ראוי להזדמנות שנייה. בסוף, העובדים שעוזבים הם השגרירים שלנו בחוץ".
לדברי יהלי ברלין, director of HR בחברת OpenWeb, "אנחנו מעריכים כל אחד שהאמין בחברה והחליט לעבוד פה, שנה שנתיים שלוש. חשוב לנו שייצאו בהרגשה טובה, מדובר בתעשייה מאוד קטנה ותמיד יש אופציה להיפגש שוב, וחשוב לנו לשמר את היחסים האלה ולוודא שהם יוצאים עם ראש מורם. לפעמים אפילו מבקשים מהם לבוא להדריך עובדים חדשים על מוצר מסוים. אנשים שעזבו בשביל להקים סטארט-אפים קיבלו עזרה מהמנכ"ל בחיבור עם משקיעים, במקום לשבת במשרד ואפילו בשימוש במחלקת ה-HR שלנו לגייס עובדים. אף אחד מהמנהלים לא יפגע בהמשך הקריירה של עובד שעזב, גם אם לא היה מרוצה ממנו. תמיד ניתן המלצות, גם אם הם יהיו יותר קרירות".
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
