החשש מנטישת עובדים משפיע על קבלת החלטות? כך תנהלו את הפחד

האם צריך לתת העלאה לעובד לא מספיק טוב כדי למנוע את עזיבתו? • דווקא כשהחשש מעזיבת עובדים גובר, מנהלים צריך לחזור למצפן האישי והניהולי שלהם  • ניהול וקריירה

''הוא ביקש העלאה. לא מגיע לו'' / אילוסטרציה: טלי בוגדנובסקי
''הוא ביקש העלאה. לא מגיע לו'' / אילוסטרציה: טלי בוגדנובסקי

"יש לי עובד שבשנים האחרונות היו לו ביצועים נמוכים. הוא לא מקבל את ההערות ואינו מנסה להשתפר, אבל אחרי שתי עזיבות משמעותיות בקבוצה, אינני יכול לפטר אותו עד שהאווירה לא תתייצב. לאחרונה, הוא ביקש העלאה. לא מגיע לו, אבל באווירה הנוכחית אני מנסה לשדר לו שהישארותו חשובה לי. אני קרוע בין הצורך לטווח הקצר לבין הצורך לטווח הארוך".

רוב המנהלים והמנהלות שאני פוגשת חווים עומס כבד של משימות. בחלק מהחברות מספר המשימות והזמן המוקצב לביצוען אינם תואמים את יכולתם של הצוותים לעמוד ביעדים שהוצבו. אם נוסיף לעומס הזה את אתגרי הניהול מרחוק של צוותים מבוזרים, מקבלים מנהלים שחוקים ולחוצים, המנסים להביא את התוצאות הכי טובות בתנאי אי-ודאות הן ברמת המשימה והן ברמת האנשים. גלי ההתפטרות העכשוויים מוסיפים על כל זה גם פחד: "פחד שהאנשים שלי יעזבו ואני איאלץ לעסוק בגיוס במקום בעבודה השוטפת".

במצב של פחד או חרדה, שיקול הדעת שלנו אינו מיטבי ויכולת קבלת ההחלטות נפגעת. מצב לחץ מניע אותנו לייצר ביטחון ולשמר יציבות בכל מחיר, וזה לא תמיד הדבר הנכון לעשות. גם במצבים מורכבים, אל לנו לאבד את הערכים המובילים אותנו ואת המצפן המכוון אותנו. ובכל מקרה, אל לנו לתת לפחד להיות גורם מניע לפעולה. אפשר לבחון את המקרה שעלה כאן בשלושה היבטים: המנהל עצמו, המנהל מול העובד והמנהל מול הצוות.

המנהל מול הצוות: כמנהלים, אנחנו משמשים דוגמה אישית, מקצועית וחברתית בתוך הארגון. סביר להניח שחברי הצוות מודעים לתפקוד הנמוך של אותו עובד, אבל מה הם לומדים מהתנהגות המנהל? שהסטנדרטים שלו נמוכים, כי הוא משמר עובד לא טוב; שהוא אינו כן ביחס אליהם, כי אחרת לא היה אומר לעובד שנוכחותו רצויה ותורמת בזמן שהוא לא מרוצה ממנו; שהטובים עוזבים והגרועים נשארים. שימור העובד מעביר מסר לא מילולי של בינוניות וטאטוא הבעיות מתחת לשטיח.

המנהל מול העובד: מאחר שהביצועים הנמוכים של העובד נשמרו לאורך זמן, סביר להניח שהמשוב שניתן לו היה לא אפקטיבי. אותו עובד יכול להניח שהוא עובד טוב מספיק כי המנהל אומר לו שנוכחותו רצויה ותורמת עד כדי כך שהוא חושב שמגיעה לו העלאה. המנהל משדר מצוקה אחרי שתי עזיבות בלתי רצויות בצוות והעובד יודע להתנהל ולנצל זאת כדי להפיק את המיטב מהמצב.

המנהל מול עצמו: מנהל טוב יודע להסתכל על כל סיטואציה או אדם ולבחון מה נמצא ביכולת ההשפעה החיובית שלי ומה לא, ואז לנקוט גישה פרואקטיבית כדי ליצור השפעה חיובית על סביבתו. כדי לא ליפול למלכודות של לחץ, פחד וחרדה, כדאי למנהל לשאול את עצמו סדרת שאלות שיחזקו את המצפן הניהולי שלו: מה הייעוד שלי כמנהל? איזה מנהל אני רוצה להיות? מה הערכים המובילים אותי? מה הקווים האדומים שלי? מהם מקורות התמיכה או הייעוץ שלי במצבי משבר? לאחר מכן, לאור התשובות שהתקבלו, כדאי להגדיר כמה מטרות ארוכות טווח לצוות ונורמות עבודה אישיות וצוותיות. מעבר לכך, מנהל צריך להפנים שהוא משמש דוגמה אישית לצוות שלו בדברים שהוא אומר, באופן שהוא אומר אותם וגם בדברים שהוא אינו אומר. חישבו איזה מסר עקיף אתם מעבירים לעובד, לצוות ולארגון כשאתם משמרים עובד לא טוב בכל מחיר.

מה אמרו ברשת

 
  

נניח שאתם מתמודדים עם סיטואציה דומה. יש כמה צעדים אופרטיביים שניתן לנקוט: ראשית, דברו עם העובד, התעניינו בשלומו, תנו לו משוב כן ושאלו כיצד אפשר לעזור לו להצליח.

בשלב הבא, עשו תיאום ציפיות והתנו את ההעלאה בשכר בעמידה ביעדים בטווח של חודש-חודשיים. הכינו תוכנית מגרה למקרה שהעובד לא יעמוד בתוכנית, ולאחר מכן נהלו שיחת העצמה עם הצוות: הדגישו את ייעודו, את המטרה המשותפת ואת המשמעות שלו להצלחת החברה.

אותנטיות, כנות ויושרה הם מעמודי התווך של ניהול אפקטיבי. במיוחד בימים מאתגרים, כשהעבודה והבית שוב מתערבלים וחוסר הוודאות עולה, חשוב לחזור לבסיס, למצפן הניהולי האישי והארגוני שלנו.

הכותבת היא מומחית לפיתוח מנהלים, מעלה שאלות של מנהלים בחשבון הלינקדאין שלה, ואנחנו מפרסמים כאן את התשובות שלה ונקודות מבט נבחרות של מגיבים נוספים בדיון שהתפתח

צרו איתנו קשר *5988