העבודה ההיברידיות מלווה אותנו כבר שנתיים. למה אנחנו כל כך מתקשים לפצח את המודל?

שנתיים כמעט חלפו מאז תחילתה של מגפת הקורונה וההטמעה של עבודה היברידית בארגונים רבים, וככל שעובר הזמן עולות מסקנות חדשות ומפתיעות על ההשלכות שלה. לעובדים ולמנהלים כבר ברור: הנוסחה עדיין לא פוצחה במלואה.

לדברי הדס אלמוג, חוקרת ויועצת אסטרטגית לארגונים בנושא עולם העבודה וצמיחה עסקית, חלק מהמעסיקים, בניגוד לעובדים, עדיין לא הפנימו שהמודל ההיברידי כאן כדי להישאר. "כ-50% מהארגונים מחכים לחזור לשגרה הישנה, כי אין יותר מפחיד מהלא נודע. בארגונים כאלה, ההיברידי זה המקום, כלומר, כמה ימים מהבית וכמה מהמשרד, והנטייה היא כמה שיותר ימים מהמשרד. לעומתם, כ-30% מהארגונים עוד לא פועלים, אבל כבר מבינים שהם הצפרדע שמתבשלת בסיר. הם מחכים לראות מה אחרים עושים. 20% נוספים הם אלה שכבר קפצו ואומרים, ‘אנחנו צריכים להתקדם, והדרך היחידה היא ניסוי וטעייה. יש לנו אחריות להיות המעבדה עבור כולם, להתנסות ולספר לכולם מה למדנו".

הדבר המפתיע הוא שדווקא הארגונים הקטנים, הנחשבים אג’ילים ונטולי בירוקרטיה, מסתגלים פחות לשינויים ורוצים יותר שהעובדים שלהם יגיעו למשרד. ניסוי הענק במודל ההיברידי מתנהל דווקא בחברות הגדולות, שהפכו למעבדת ניסויים שמחייבת למידה מתמדת בנושאים של הקניית מיומנויות, הטמעת כלים טכנולוגיים, מחוברות עובדים, ניהול ישיבות, פרודוקטיביות ומדידת תפוקות.

היברידיות זו שפה, תרבות, לא מקום, מבהירה אלמוג. "כל זירות העבודה השתבשו בבת אחת, וייקח שנים לבנות ולהגדיר אותן מחדש. חשוב לעשות את הדברים עם העובדים, וחשוב בעיקר להתחיל לנוע.אנחנו לא מנהלים שינוי, אלא מהפכה עמוקה וגדולה ומתמשכת. צריך להתתסר בלי לדעת, ולהתנסות".

בדקנו מהם הקשיים ואיפה מודל העבודה החדש חורק, ובעיקר מה אפשר לעשות כדי לפתור את הבעיות.

משבר אמון הדדי: עובדים צינים ומנהלים שלא יודעים למדוד תפוקות

"אחד המייסדים של של גונג, אילון רשף, שיתף מאמר בקבוצת הפייסבוק ‘צרות בהייטק’ ובו כתב על הצורך בשיתוף העובדים, והיה מדהים לראות לא מעט תגובות של עובדים שלא מאמינים לו", אומרת אלמוג. "היית מצפה שאנשים יגידו ‘סוף סוף פאונדר אומר את הדבר הזה ולא רק HR’, אבל המון אנשים היו ציניים והעבירו מסר של מעט מדי ומאוחר מדי. רוב הארגונים לא מבינים שמדובר במשבר של אמון ובסיפור של התפכחות. המגמות הן עמוקות מאוד, ויש תופעות שמשפיעות זו על זו: משבר האקלים, הכניסה של דור ה-Z לשוק העבודה, הקורונה, מחאת ה-Black life matters - כל אלה מבטאים תופעות של חוסר אמון במה שקורה למעלה והבנה עמוקה שכנראה נצטרך לדאוג לעצמנו".

 הדס אלמוג, חוקרת ויועצת אסטרטגית לארגונים בנושא עולם העבודה / צילום: תמונה פרטית

מהצד השני, עובדים מרגישים בחוסר האמון של המנהלים בהם. "רבים מתעצבנים ומתקשים לנהל אנשים כשהם לא רואים אותם", אומרת אלמוג. "הם לא יודעים למדוד תפוקות, אלא שעות, הם מתעצבנים כשמישהו עולה לישיבה בזום מהאוטו, כשהוא לוקח את הילד או כשהוא עושה טיול עם הכלב. הם כועסים כשעובד כותב פוסט בצהריים בפייסבוק. החשיבה עוד לא השתנתה".

ראו לדוגמה את היחס הדואלי שקיבל עובד חולה קורונה ב-Webos של נדיר האקרמן מ"ארץ נהדרת": מצד אחד הרעיפו עליו מתנות ומנטרות "העיקר שתנוח" ומצד אחר ציידו אותו במחשב ולינק לזום (ש"שלחנו בטעות", כמובן). "גם לפני הקורונה היה לא לגיטימי להיות חולה, אבל עכשיו זה מחריף. ארגון עם תרבות בריאה יבקש מעובדים לעשות הפסקות, ייתן לגיטימיציה לעשות בלוק ביומן לזמן עם הילדים או יספק ביטחון פסיכולוגי לומר ‘אני שחוקה'", אומרת אלמוג.

שלי לב אמדו, סמנכ"לית משאבי אנוש באקסנצ’ר ישראל, אומרת שהם שמים דגש על "נטרול תחום האשם" ובניית תרבות ארגונית המושתתת על אמון. "קורה שאנחנו עובדים מהבית ומרגישים ששופטים אותנו. במשרד היינו יוצאים לאכול שעה וחצי, והיום בבית אני תופסת את עצמי אוכלת ארוחת צהריים מול המחשב. עובדים יהיו הרבה יותר פרודוקטיבים ומחוברים אם הארגון והמנהלים יאמינו בהם. זה צריך להגיע מלמעלה.

 שלי לב אמדו / צילום: אלעד גוטמן

"אנחנו גם חייבים להיות מודעים להטיה של הקירבה הפיזית. העובדה שמישהו קרוב אליי לא הופכת אותו למחובר יותר. אנחנו צריכים לבחון את עצמנו בכל מה שקשור להערכת עובדים ולבדוק שאנחנו לא מוטים".

גמישות: מילת הבאזז האמיתית היא אוטונומיה

אהרונה משכיל, מייסדת את TrainingCQ, יועצת מובילה לתרבות עסקית גלובלית ובניית צוותים רב-תרבותיים, אומרת שמילת הבאזז "גמישות" מתחרה בחשיבותה ב"עבודה היברידית". שני המונחים מתייחסים לאינטגרציה בין העבודה לבית, "אבל כפי שקורה עם מילות באזז, עולות פרשנויות שונות לגביהן. לדברי משכיל, ההגדרות היום לרוב לא עונות על מה שהעובדים באמת רוצים - אוטונומיה.

 אהרונה משכיל / צילום: Alona Art Photography

משכיל אומרת שבארה"ב, כאשר הורו לעובדים לחזור למשרדים, התגובה הייתה נחרצת: "59% אמרו שלא יסכימו לעבוד בארגון שיכריח אותם לעבוד מהמשרד חמישה ימים בשבוע. כשאפל בישרה לעובדיה שעליהם לעבוד מהמשרד לפחות שלושה ימים בשבוע, התוצאה הייתה גל של התפטרויות. העובדים נימקו את התפטרותם בכך שלא שומעים אותם. במכתבי ההתפטרות הם שיתפו בחזון שלהם להשאיר בידיהם את ההחלטה על מיקום עבודתם, כלומר, לתת להם אוטונומיה מוחלטת".

במודל הפופולרי של עבודה היברידית, המעסיק הוא שקובע את מספר הימים במשרד. "סידור העבודה של ‘אוטונומיה בינונית וגמישות בינונית’ צבר את רוב הקולות בארגונים, אבל הנתונים מראים שעובדים רוצים גמישות בדרך של אוטונומיה. לכן הגברת האוטונומיה הופכת מהטבה נוספת לקריטריון נחוץ כדי להישאר תחרותי ורלוונטי וכדי למנוע זליגת עובדים".

משכיל ממליצה לארגונים לנקוט כמה צעדים כדי לאפשר את האוטונומיה הזאת: הצעד הראשון הוא להגדיר שלעבודה מרחוק יש ערך כמו לנוכחות פיזית במשרד, ואנחנו מעודדים את העובד לחשוב מאיפה יהיה הכי נכון לבצע את המשימות שלו.

הצעד השני הוא פיתוח כישורים לעבודה עצמאית ואפקטיבית במרחב היברידי, והצעד השלישי הוא מתן כלים טכנולוגיים כגון מחשבים ניידים, אוזניות, מצלמת וידיאו, עכבר ועוד, "כדי לאפשר לעובדים להכניס הכול לתיק, להיות מחוברים בכל מקום שממנו הם חפצים לעבוד".

אלמוג מציעה גישה מעט שונה: "יש מצבים שבהם דווקא חופש בחירה בלי לקבוע עקרונות מייצר לחץ ופוגע בפרודוקטיביות. זה תלוי ארגון. צריך לייצר ציר בין בהירות לבין בחירה ופרסונליזציה. בארגונים עם הרבה טקסים, עקרונות וכלים דיגיטליים קל יותר לתת חופש בחירה. בארגונים שמתנהלים בבלגן, זה פחות מומלץ".

מחוברות: המשרד הופך להיות המתנ"ס החדש

ענבל נמיר, ראש תחום סביבת עבודה עתידית ב-Deloitte, אומר ששמירה על תחושת השייכות של העובדים לארגון הפכה להיות המשימה המרכזית של מנהלים בארגונים. "משימת הניהול היא כבר לא רק עמידה ביעדים עסקיים וביצועים גבוהים, אלא גם ובעיקר שימור טאלנטים ויצירת חיבור עמוק בין האנשים לארגון, ואז השאלה שנשאלת היא האם למנהלים יש מספיק ידע וכלים לעשות זאת. מדהים לגלות את הפער שנוצר בין תפיסת המנהלים לתפיסת העובדים. בסקר שערכנו לאחרונה, 72% מהעובדים העידו שהרגישו פרודוקטיביים בעבודה מרחוק, ואילו רק 53% מהמנהלים הרגישו שאנשיהם שמרו על אותה מידת פרודוקטיביות. הפערים הללו מעידים על תחושות של אובדן שליטה בקרב המנהלים".

"מנהלות משאבי אנוש אומרות לי, ‘עושים הפי האוור במשרד וכולם אומרים אחר כך איזה חשוב זה, אין לזה תחליף, כמה התגעגענו’, אבל בסקר שנעשה מיד אחר כך ושואל מתי אתם רוצים לחזור למשרד, הם אומרים שהם לא רוצים לחזור", מספרת אלמוג. "מנכ"ל מיקרוסופט, סאטיה נאדלה, קרא לזה הפרדוקס ההיברידי. אני לא בטוחה שיש פרדוקס. העובדים רוצים להיפגש, אבל הם הבינו שהם לא צריכים לעבוד במשרד כדי להיפגש. בפוסט שכתבתי מזמן קראתי לזה המתנ"ס החדש. באים למשרד לפעילויות חברתיות, שמייצרות תרבות ארגונית וקשרים או לפעילויות שאין להן תחליף כמו סדנאות או קבלת החלטות מורכבת, ולא כדי לעשות זום עם אנשים בבית. העבודה במשרד צריכה להיות יעילה ומתוכננת".

"העובדים מגיעים למשרדים רק כשאנחנו מספקים להם סיבה טובה להגיע", אומרת לב אמדו. יש לנו אימוני ספורט פעמיים בשבוע, ופעם בשבוע פגישות צוותיות שמתואמות בתוך הצוות. יש לנו עמדות חמות ומי שרוצה להגיע למשרד צריך להזמין מקום ולומר מה הסיבה שהוא רוצה להגיע. כך אנחנו עושים תעדוף לאלה שמגיעים לצורך אינטראקציות בינאישיות".

ויסות רגשות: מספיקה הודעה כועסת אחת כדי להדביק את כולם

עבודה מרחוק מגבירה את התעבורה בכלים הדיגיטליים, וכפי שהראו מחקרים בעבר, לאופי המסרים המועברים בהם עשויות להיות השלכות על היחסים במקום העבודה.
לדוגמה, מחקר מ-2011 שערך ד"ר אריק חשין, חוקר רגשות בארגונים וראש החוג לשירותי אנוש באוניברסיטה חיפה, יחד עם ענת רפאלי ונתן בוס, מצא שרגשות המועברים בטקסט הם מידבקים. "חקרנו צוותים וירטואליים שמעמד המשתתפים בהם היה שווה ומצאנו שאם אני כותב הודעה כועסת, אז אדם אחר בקבוצה יזהה את הכעס ויחוש כעס בעצמו ויעביר אותו לחבר אחר בקבוצה. מספיק אדם אחד בקבוצה שיביע רגש מסוים בטקסט, כעס או שמחה, וזה יהיה מידבק.

 ד''ר אריק חשין, חוקר רגשות בארגונים וראש החוק לשירותי אנוש, אונ' חיפה / צילום: בן פראג

מחקר מוקדם עוד יותר, מ-2008, שנערך באוניברסיטת סירקוז, מצא שתקשורת במייל מעצימה רגשות שליליים. כשאנחנו קוראים טקסט שלילי, הוא נתפס בעינינו כשלילי הרבה יותר מכפי שהוא באמת. לדברי חשין, זה לא עובד הפוך. "אם נקבל מייל חיובי, נראה במסרים כאילו נשלחו מתוך נימוס והקפדה על פורמליות", לדבריו.

ד"ר הדר נשר שושן, מהמחלקה לפסיכולוגיה באוניברסיטת מנהיים שבגרמניה, יכולה לספק תובנות מהתקופה האחרונה. המחקר שלה, שעוסק בוויסות רגשות בין קולגות בעבודה היברידית, מצא שבימים שאחרי קבלת ביקורת שלילית בעבודה, בצורה שעלולה להתפרש כ"בריונית" או "מתעמרת", אנשים נטו להתעלם מהקולגות שלהם (למשל, לא להתחבר לצ’אט המשרדי). התעלמות כזאת עלולה להוביל לחוסר תקשורת וחוסר שיתוף פעולה, שבתורם יכולים לגרום נזקים ארגוניים ושחיקת עובדים.

לדברי נשר שושן, חלק מתוצאות המחקר התקבלו לא כפי שהיינו מצפים בהתבסס על הספרות מלפני תקופת הקורונה. "לדוגמה, שיערנו שאחרי ימים שבהם נחוותה התעמרות בעבודה, אנשים ייאלצו לבצע יותר ‘עבודת רגשות’ (לדוגמה, לזייף חיוכים לקולגות), אך זה לא היה המצב. יכול להיות שמשום שהעבודה ההיברידית מאפשרת יותר ריחוק, אנשים לא מרגישים צורך לזייף רגשות כבעבר (למשל במפגשים אקראיים במטבח המשרדי) ויכולים להתחבא מאחורי המסך".

מחקר שערך ד"ר אורי הרץ, מומחה לקבלת החלטות חברתיות מהחוג לקוגניציה באוניברסיטת חיפה, יכול לשפוך אור על הדרך שבה כדאי לקלוט עובדים חדשים בחברה בעידן של עבודה מרחוק, באופן שיגרום להם לאמץ נורמות חברתיות חיוביות. לדבריו, "ראינו שלאנשים קל ללמוד יותר התנהגות טובה כשהיא אקטיבית ולא פסיבית, והכי קל ללמוד התנהגות רעה ואקטיבית. אם נשליך את הממצאים לעולם העבודה מרחוק, "ברגע שעובד נחשף רק לזום, וואטסאפ או מייל, הוא חשוף לערוץ מידע מאוד צר, לתגובות מאוד מסוימות. לא מקבלים מידע ממי שלא הגיב באופן פורמלי.

 ד''ר אורי הרץ

"אנחנו עדיין חושבים כמו פעם ומניחים שהעובדים שלנו משלימים את הפערים ממה שהם מכירים במשרד, אבל במקרה של עובדים חדשים או עובדים שלא היו זמן רב במשרד, אין להם הידע של השלמת פערים ולכן הם ייחשפו רק למסרים שעוברים במדיומים האלה ולכן כדאי להיות מאוד זהירים בניסוחים".