המחיר שמשלמים ארגונים על גל ההתפטרויות והסימנים לעובד שמתכוון לעזוב

לפי סקרים שונים שנעשו בשנה החולפת, כ-40% מכוח העבודה ברחבי העולם שוקל לעזוב את עבודתו. רבים לא רק שוקלים, הם גם עוזבים, ומציבים בפני חברות את אחד האתגרים המשמעותיים בתקופה הזאת: התמודדות עם תחלופת עובדים בשיעור גבוה.

במציאות הזאת, ארגונים משקיעים ממון רב בגיוס עובדים חדשים: החל באיתור המועמדים למשרות וכלה בחפיפה ובהכשרה לתפקיד. ההערכות לגבי עלויות הגיוס אינן אחידות. חברות גם לא תמיד מביאות בחשבון את כל הפרמטרים הכרוכים בגיוס עובדים ולא יודעות כמה הן מפסידות מהעזיבות.

העלות שארגונים מתעלמים ממנה

נועה בן אריה, מובילת תחום ההון האנושי ב-Deloitte, מונה ארבעה סעיפים שארגונים צריכים להביא בחשבון כשהם מחשבים עלויות גיוס. הראשון הוא עלויות גיוס ישירות: פרסום מודעות, בדיקות, ראיונות, מבחנים, הצעת שכר ועלויות צוות הגיוס. לדבריה, העלויות הללו עומדות בעולם על 4,000 דולר לעובד, ובתרגום לשוק הישראלי (המחושב לפי משרות התואמות לשכר הממוצע במשק) - 6,961 שקל.

הסעיף השני הוא עלות הקליטה של עובד או עובדת חדשה. זה כולל יום אוריינטציה, הדרכות, השקעת זמן מנהלים, חונכים, שירות ארגוני (הכנת מחשב, עמדת עבודה וכדומה). עלות הסעיף הזה מגיעה לפי נתוני Deloitte ל-4,641 שקל (3,000 דולר בעולם). סך עלויות הגיוס והקליטה עומדות על 11,602 שקל.

"הסעיף השלישי, הכי כבד, שארגונים מתעלמים ממנו", אומרת בן אריה, "הוא עלות הפגיעה בפרודוקטיביות. כדי שעובד חדש יגיע לפרודוקטיביות של עובד שעבד שנתיים-שלוש בחברה ועזב, צריך לחשב את עלות ההכנסות שהפסידה החברה כשהוא עזב ובזמן שנדרש להכניס את העובד החדש לעניינים. השלמת הסייקל המלא מעובד חדש לעובד פרודוקטיבי כמו זה שעזב לוקחת לפחות שנה ולפעמים אפילו שנתיים. זו העלות הגדולה ביותר".

 נועה בן אריה / צילום: הגר ארליכמן

הסעיף הרביעי הוא הפגיעה במחוברות של העובדים בכל פעם שמישהו עוזב. העזיבה פוגעת במורל ובפרודוקטיביות.

כשסוכמים את כל האובדנים האלה, אומרת בן אריה, מגיעים ל-20%-30% מהשכר השנתי בקרב עובדים זוטרים שמוחלפים; 100%-150% מהשכר השנתי של עובד בדרג ביניים כמו מהנדס בהייטק; ובקרב בכירים ברמת ה-C זה יכול להגיע ל-200%-400% משכרו השנתי של העובד או העובדת שעזבו. כלומר, אובדן של בכיר יכול לעלות בתשלום משכורת של ארבע שנים.

הסכומים האלה אינם כוללים את השכר ששולם לעובד המחליף. "כשמדברים על אחוזי תחלופת עובדים של 20%-25% בשנה, זה מגיע לעלויות משמעותיות בתוך התקציב הארגוני", אומרת בן אריה.

הכסף שהולך לאיבוד בין העזיבה לגיוס

נירית פלד מינץ, Chief People Officer ב-HiBob - חברת HR-Tech העומדת מאחורי פלטפורמת ניהול העובדים Bob לארגונים גלובליים - מוסיפה שבשנתיים האחרונות חלה עלייה גם בתשלום לעובדים המגייסים בשיטת "חבר מביא חבר", מ-1,000 דולר ל-2,500 דולר ו-5,000 דולר ואפילו 10,000 דולר למשרות נדירות מאוד. לכך יש להוסיף את מענקי החתימה שניתנים לעתים לעובדים חדשים, שגם הם נמנים באלפים רבים של דולרים.

לדברי תום וינטר, מנכ"ל אוטודסק ישראל, ואבי דרדיק, ראש תחום מוצר וחבר בהנהלת מרכז הפיתוח בחברה, עוד לפני שמסתכלים על העלויות הנלוות, בשנתיים האחרונות חלו קפיצות של 20%-30% בשכר בכל תפקיד והעלות הגבוהה של העזיבה מתחילה כבר בשכר של העובד החדש.

 אבי דרדיק (מימין) - ראש תחום מוצר וחבר בהנהלת מרכז הפיתוח ותום וינטר, מנכ''ל אוטודסק ישראל

על אובדן הפרודוקטיביות אומר וינטר שהוא מתחיל כבר ברגע ההודעה של העובד או העובדת על העזיבה. "בחודש שחולף מרגע ההודעה הפרודוקטיביות יורדת, וגם אין תמיד רצף בין העובד שעוזב למחליף. נדיר שמצליחים לגייס לפני שהוא מסיים. בתנאים של היום, זמן הגיוס יכול לקחת שלושה עד שישה חודשים שבהם אין מישהו בתפקיד. וגם כשמגיע מחליף, יש עקומת למידה, ונדרש בין חודש לשלושה חודשים עד שאנחנו חוזרים לקצב הקודם".

"עלות ה'אי-גיוס' היא פרמטר שקשה מאוד למדוד", אומרת פלד מינץ. "עובד שעוזב, בין שהוא ממחלקת הפיתוח או הכספים, משאיר אחריו ואקום, ובמילים אחרות - עבודה שלא מתבצעת, וכתוצאה מכך, פעילות עסקית שנדחית. ככל שהחברה קטנה יותר, והעובד שעוזב הוא בעל תפקיד משמעותי יותר, ההשפעה העסקית של העזיבה עלולה להיות גדולה והרסנית יותר - למשל עצירה בפיתוח במוצר או מכירות שאינן מתבצעות.

"אם העובד העוזב הוא סוג של מומחה תוכן, אובדן הידע המקצועי בגין עזיבתו יכול להשפיע על החברה אף לחודשים ארוכים.

"בגיוס עובד חדש יש זמן שלוקח לעובד להיקלט בארגון, וללמוד את התפקיד החדש שאליו נכנס, עד שהוא בעצם תורם, נותן ערך ומשתלב כעובד מן המניין. זמן זה מוערך לרוב בחודשיים שלושה, וכמובן תלוי מאוד במורכבות התפקיד.

"אם חברה נכשלת בשימור עובד קיים, בקלות היא יכולה למצוא עצמה בחיפוש עובד חדש, במשך תקופה ארוכה, בזמן שהעבודה שהותיר אחריו, במקרה הטוב מועמסת על שאר חברי הצוות, ובמקרה הרע פשוט אינה מתבצעת ומעכבת את הצמיחה העסקית של החברה".

וינטר אומר שכדי למזער את הפגיעה של עזיבת עובד, באוטודסק קיצרו בחצי את זמן החפיפה של עובד חדש, צמצמו את זמן איתור המועמדים ויצרו סינון נכון יותר שלהם. "כדי לוודא שאירוע עזיבה לא יוביל להשבתה שלנו אלא להאטה, אני דואג לפזר את המידע בין יותר אנשי צוות, שלא יהיה אחד שיחזיק בידע ספציפי".

לזהות מראש את המועדים לעזיבה

לפי הדוח האחרון של Work Institute, מכון אמריקאי מוביל המייעץ למעסיקים לגבי אסטרטגיות שימור עובדים, כשני שלישים מהעזיבות (63.3%( היו מסיבות שהמכון מגדיר "ניתנות למניעה", כלומר, סיבות הקשורות לניהול, תגמולים, פיתוח קריירה והיבטים של התפקיד עצמו.

בן אריה ממליצה לאתר רמזים לנטישה לפני שהעובד מודיע על עזיבה, כי אחרי שהוא מודיע בדרך כלל זה מאוחר מדי. "מבחינה כלכלית, כשבא אליי עובד ואומר 'בחוץ מציעים לי 20%-30% יותר, הרבה יותר משתלם לתת את תוספת השכר, אבל צריכים להביא בחשבון שנכנסים פה אלמנטים אחרים, פסיכולוגיים: חשש מכניעה לאולטימטום וחשש מאי-הוגנות כלפי שאר העובדים. אנחנו אומרים לארגונים, נטרו את זה מראש ואתרו עובדים בסיכון - עובדים שנעדרים, עובדים שמבקשים לעבור תפקיד או עובדים שביקשו קידום.

לפי נתוני HiBob ומחקרים נוספים, יש כמה סימנים מתרימים לעזיבת עובדים: החלפת מנהל ב-180 הימים האחרונים, עובדים בצוותים של פחות מחמישה המדווחים לאותו מנהל וגם עובדים בצוותים עם שיעור עזיבה גבוה בחצי השנה האחרונה. עובדים נוספים המועדים לעזיבה הם אלה שמבצעים אותו תפקיד במשך יותר מארבע שנים או כאלה שלא קיבלו תוספת שכר במשך יותר משנתיים וחצי, וגם עובדים שביקשו להיעדר יותר מחמש פעמים בשלושת החודשים האחרונים.

תהליך מובנה להעלאת שכר ככלי לשימור

לפי מחקר של מקינזי העולמית מספטמבר 2021, שכותרתו "Great Attrition" or "Great Attraction"? The choice is yours, מנהלים אינם מעריכים את הסיבות לעזיבת עובדים באופן מציאותי. בסקר שערכה חברת הייעוץ, עובדים דירגו כפרמטרים החשובים להם ביותר בארגון את הערכת המנהל והארגון לביצועיהם ואת תחושת השייכות. לעומת זאת, מנהלים סברו שעובדים מחפשים שכר, עבודה טובה יותר והתפתחות בקריירה.

גילי ברודנו, סמנכ"לית משאבי אנוש ב-BioCatch, העוסקת במניעת הונאות פיננסיות ברשת באמצעות ביומטריקה התנהגותית, מספרת כיצד הטמיעו את הממצאים של מקינזי בחברה. "כשניגשנו לתחום של שימור עובדים, לקחנו את התוצאות של המחקר של מקינזי ברצינות רבה. הבנו שאנחנו לא רוצים להיות באותם 40% שמחפשים מקום עבודה אחר, ובכל תהליך שעשינו שילבנו את הגורמים שהמחקר מצא כחשובים: בתהליך הערכת הביצועים, לדוגמה, הדרכנו את המנהלים איך לתת משוב חיובי וקונסטרוקטיבי וליצור תחושת שייכות, איך להעביר מסר של חברה אחת עם יעדים משותפים".

באוטודסק עורכים אחת לשנה ראיון הישארות, שכולל שיחה פתוחה עם העובדים על הכיוונים שאליהם ירצו להתפתח. בנוסף, מאפשרים לעובדים ללמוד טכנולוגיות חדשות ובונים להם תפקידים שהם לאו דווקא בדרג הניהולי אלא לעתים כמובילים טכניים.

גליה בר-שלום, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת הפינטק Pontera ישראל (לשעבר FeeX), אומרת שהיא מיישמת בחברה את תוצאות המחקר שעשתה במהלך לימודיה. "במחקר סמינריוני שערכתי במסגרת לימודי תעודה בייעוץ ארגוני, גיליתי שההחלטה של עובד או עובדת בארגון להישאר או לעזוב תלויה במנהל או במנהלת האישיים בכ-70% מהמקרים. לכן אנחנו משקיעים במנהלים שלנו, מקדמים את העובדים המתאימים לניהול. זה נכון גם למנהלים שקודמו וגם לעובדים שמקבלים מנהלים איכותיים, שהם מנהיגים ברמה המקצועית וברמה האישית".

לדברי פלד מינץ מ-HiBob, "חשוב לבנות כלים ארגוניים שיתמכו בתהליך השימור ובעיקר יאפשרו קבלת החלטות שאינן מבוססות רק על תחושת ההנהלה או משאבי אנוש, אלא יביאו לידי ביטוי בצורה אותנטית את הקול הייחודי של כל עובד".

פלד מינץ נותנת כדוגמה שימוש בסקרים באופן פשוט ואינטואיטיבי. "בסקר יש לכלל העובדים את האפשרות להעביר משוב ולחוות דעה על כלים שאנו רוצים להשיק, תהליכים או אפילו הטבות. ההחלטות המתקבלות משקפות את רצון העובדים וההעדפות שלהם, וכך הוא מאפשר לנו לשמר אותם. לא רק בזכות השכר וההטבות, אלא משום שהם מרגישים מעורבים ושותפים אמיתיים להחלטות שמשפיעות על העשייה, הלמידה וההתפתחות שלהם כעובדים.

"מעבר לכך, חשוב לנו מאוד לאפשר לעובדים גמישות, ואנחנו מקפידים לבצע תהליך העלאות שכר פעמיים בשנה, כדי לוודא שלא ייווצרו פערים בין עובדים ותיקים לחדשים ותישמר ההוגנות הפנימית".