הסיבה שלמנהלים כדאי להסכים לבקשות חריגות של עובדים

מאז החלה המגפה, עוד ועוד עובדים רוצים להוציא את עצמם מהכלל. הם רוצים סידור עבודה שמותאם אישית עבורם, שונה מזה שיש לעמיתיהם לעבודה - מעבודה מרחוק, דרך לוח זמנים גמיש ועד הגדרת תפקיד חדשה שתואמת יותר את העניין ואת המטרות שלהם.

אבל למנהלים רבים אין מושג איך ליישם את הבקשות האלה, או אם בכלל לשקול אותן מלכתחילה. הם רגילים למקום עבודה אחיד, שמתאים לכולם, ועל פניו לפחות נראה קל והוגן יותר. הם חוששים שטעויות בהתאמות האישיות האלו יובילו למתח ולטינה מצד עובדים אחרים.

כמי שהקדישו את הקריירה שלהם ללמידת האופן שבו עובדים מנהלים משא ומתן על מה שאנו מכנים "i-deals", אנו מאמינים שההפך הוא הנכון: ההתאמות האלה יכולות להפוך את מקום העבודה לסביבה הוגנת יותר, ולהגדיל את הסיכוי שהעובדים יעשו את עבודתם בצורה הטובה ביותר. זה בתנאי שמנהלים מטפלים במשא ומתן בצורה נכונה. כך הם יכולים לעשות את זה.

למה בכלל לעשות התאמות אישיות

בואו נבחן מדוע מעסיקים צריכים לשקול i-deals מלכתחילה.

בעידן שבו יותר אנשים מחליפים עבודה, סידורי עבודה מותאמים אישית יכולים לעזור למנהלים לשמור על עובדים מוערכים, באמצעות מתן הזדמנויות והסדרים שהם אינם יכולים למצוא במקומות אחרים. המנהלים הטובים ביותר מבינים שחליפה במידה אחת לא מתאימה לכולם ושעובדים משגשגים כשהם מועסקים בתנאים הטובים ביותר מבחינתם.

לדוגמה, אפשר להעניק לעובד גמישות מיוחדת שתאפשר לו לעבוד תוך כדי טיפול בהורה קשיש. או לאפשר לעובד שמדבר קוריאנית באופן שוטף להתמחות בלקוחות שבסיסם בקוריאה.

כאשר מנהל אינו מאפשר חריגות, אנשים רבים יהיו בסופו של דבר פחות פרודוקטיביים ופחות מאושרים מכפי שהיו יכולים להיות.

נוסף על כך, i-deals חד-פעמייים עשויות להיות השראה לפרקטיקות חדשות ולמדיניות שייטיבו עם כל החברה. באחד המקרים, חברת טכנולוגיה ניהלה משא ומתן עם נציג מכירות שרצה לצמצם נסיעות. בתהליך התאמת העבודה, החברה יצרה דרכים חדשות להדגמת מוצרים מרחוק - שיטות שכל נציג מכירות יכול להשתמש בהן. המערכות החדשות בסופו של דבר עזרו למשוך לקוחות.

במקרה אחר, איש IT שביקש לצאת ללימודי מערכות בריאות נתן לחברה השראה להקים קו שירות חדש לכל החברה, המציע כלים טכניים לתמיכה בקבלת החלטות קליניות. האישור שניתן לו לצאת ללימודים נועד לתגמל איש מקצוע חרוץ, אך קו השירות החדש היה יתרון בלתי צפוי.

  

אל תחשבו רק על שעות וכסף

i-deals עוסקים ביותר מכסף ובשעות עבודה. הם יכולים להתייחס לאופן שבו תפקידים בנויים או אופן עשיית העבודה, תוך ניצול המאפיינים הייחודיים של אנשים. עובדים מרחוק מתמקחים על העברת סוסים ופסנתרי כנף אל יעדם החדש מעבר לים. עובדי המשרד מנהלים משא ומתן על ביטול ההגשה של דוחות ביניים למנהלים. מומחי IT מתמקחים על עבודה מאיי בהאמה במקום מאומהה, על הגעה למשרד במכנסי טרנינג במקום בחליפה, או על יציאה לחופשה של חודשיים פעם בשנה לטיפוס הרים.

חישבו על חיסור, לא רק על תוספת

מחקרים מצביעים על כך שעובדים שקיבלו I-deals עבור צמיחתם וקידומם עלולים לחוות עומס עבודה מוגבר. לעתים קרובות מנהלים עיוורים לרעיון של חיסור, כלומר, הסרת משימות לא קריטיות מאחריותו של אדם. מנהלים נוטים להעדיף הוספת משימות בניהול המשא ומתן, כיוון שלעתים קרובות הוספת דבר מסוים נדמית קלה יותר ומפריעה פחות מאשר הסרת דבר מסוים. הם מרגישים שסידורים מיוחדים אינם צריכים להיות מלווים בביצוע פחות משימות.

אבל חיסור יכול לעזור לתמוך ב-I-deal, ויוערך במיוחד על ידי עובדים יקרי ערך. כתוצאה מכך, מנהלים צריכים להיות פתוחים לאפשרות שעובד רוצה להסיר מעליו מטלות שמפריעות להתפתחות הקריירה שלו או שהן אינן קריטיות לביצוע תפקידו ומישהו אחר יכול לבצע אותן בקלות רבה יותר.

היו מוכנים להתנסות

כיוון ש-i-deals הם חריגים, לא ניתן לצפות לחלוטין את היתרונות ואת העלויות שלהם, ולכן מיסגור המשא ומתן כניסוי או כפיילוט מקילה את התהליך. הדבר מאפשר לחברה ולעובד לבחון מחדש i-deals לאורך זמן ולראות עד כמה הם מוצלחים ולשנות אותם בהתאם. תהליך זה גם נותן לעמיתים לעבודה תחושת הוגנות גדולה יותר, שכן ישנה האופציה לטפל בבעיות פוטנציאליות. במקרה של מנהל שניהל משא ומתן על שעות העבודה שלו במטרה לבלות יותר זמן בבית עם בנו הצעיר, הבוס שלו ביקש לבדוק את ההסדר בכל שלושה חודשים. עם הזמן, המנהל במשרה חלקית התאים את לוח הזמנים שלו ואת דרכי העבודה שלו כדי לעזור לדברים להתנהל בצורה חלקה יותר, כולל פיתוח צוות טוב יותר שמקבל החלטות רבות יותר בעצמו.

היו שקופים

ראש מחלקה באוניברסיטה שלנו אמר לנו פעם שאם הוא ירגיש לא נוח לפרסם עסקה שעשה בלוח הדיונים של המשרד, כנראה הוא לא היה אמור לבצע אותה. המנהל העסקי שלו מתעד את התנאים של כל i-deal, כך שאם עמיתים לעבודה רוצים גם עסקה כזאת, המאפיינים שלה צריכים לעמוד במבחן.

בנוסף, אף שלא תמיד ניתן לשתף את פרטי ה-i-deal מחשש לפגיעה בפרטיות - במיוחד כאשר מדובר בבעיות בריאות - רצוי להיות ברור לגבי הנסיבות המצדיקות את הסידור החדש. יותר מדי מנהלים פועלים בהתאם למדיניות "אל תשאל, אל תספר", אבל הסודיות מערערת את האמון ואת ההגינות. הציגו וקבלו את הדרישות הבסיסיות להענקת i-deal בשיחות פתוחות עם עובדים ובפגישות קבוצתיות. ואם כמה אנשים רוצים משהו שלא ניתן לתת לכולם, אפשר לשקול מענקים בתורות, כמו תורנויות בהשתתפות בכנסים או בפגישות בעלות פרופיל גבוה.

באופן כללי, גילינו שסיבות בריאותיות - פיזיות ונפשיות - ל-i-deals מקובלות באופן כללי על עובדים אחרים, במיוחד אם האדם היה במצב טוב לפני שהתעוררו הבעיות הבריאותיות. כמו כן, סידורי עבודה מיוחדים, הניתנים לאחר סיום פרויקט מאתגר או שנה עמוסה מסמלים כבוד לתרומה גדולה, בדיוק כפי שעושה גמישות מיוחדת המוצעת לעובד כדי להקל על קבלת אחריות חדשה.

היו כנים כשאתם אומרים "לא"

שקיפות היא גם חיונית כאשר נענים לעובד אחד וחייבים לדחות בקשה של אחר. ראשית, שאלו את עצמכם: האם הביצועים או האמינות של האדם הם הבעיה? או שדרישות העבודה אומרות שאתה יכול להעניק גמישות רק למעטים?

בכל מקרה, ההסבר צריך להיות ברור ומוצדק. אם הייתם מאפשרים לעובד גמישות לו רק הביצועים או האמינות שלו לא היו בעייתיים, ספרו לו על כך. במקום "לא", אפשר לשקול לומר "עדיין לא", ולפרט את ההתנהגות שעל אותו עובד להפגין כדי להצדיק i-deal, ואז לעקוב אחרי ביצועיו.

נניח ששני אנשים רוצים לעבוד מהבית אבל אתם סומכים רק על אחד מהם שיעבוד היטב מרחוק. ניתן להבהיר שהסדר מיוחד זה מוענק לבעלי ביצועים גבוהים שעובדים היטב באופן עצמאי. לעובד הפחות אמין אפשר להציע את האפשרות לעבוד מהבית בעתיד, אם ישתפר.

אבל אם קיימים אילוצים אמיתיים שמגבילים את מספר הסידורים הגמישים שניתן להעניק, כדאי להבהיר לכל העובדים את התנאים המצדיקים חריגה מהכלל. רצוי לגבש מדיניות ברורה המבוססת על עקרונות, ולדבוק בהם. הסדרים מיוחדים לעובדים בעלי מעמד, בעלי ותק או בעלי צרכים חריגים נחשבים בדרך כלל לגיטימיים.

כאשר עובדים תופסים את התהליך כהוגן, סביר יותר שהם יראו את ההחלטה כהוגנת, גם אם היא אינה מה שהם רצו לשמוע. אף אחד לא ירגיש נבוך על כך שהשיג i-deal או יקנא או לכעוס על אחרים שהשיגו אם הוא יידע שהגמישות ניתנה בתהליך פתוח שזמין לכולם.

היו מודעים לערכי הארגון

סביר שסידור מיוחד הנוגד ערכים ארגוניים או נורמות התנהגות לא יתקבל היטב על ידי עמיתים לעבודה. חברה אחת שאנו מכירים העבירה משפחה של מנהל שקיבל משרה מרחוק אל מעבר לים, יחד עם המאהבת שלו והסוס שלה. כשהעסקה הפכה לפומבית, היא הפכה לסמל של העדפה ניהולית ועוררה טינה עמוקה.

יתרה מכך, מומלץ להיזהר ממתן תגמול לאנשים המשתמשים ב-i-deals כטקטיקת מיקוח. לעתים קרובות, עמיתים מתרעמים על אדם שמקבל יותר כסף לאחר שאיים להתפטר, אף שהמשכורות שלהם אמורות להיות זהות. העובדה שלאדם שקיבל העלאה הייתה הצעת עבודה במקום אחר יכולה להחמיר את המצב, כיוון שהיא מענישה אנשים שלא יכולים בקלות לקום וללכת. האם האדם עם הצעת העבודה באמת פרודוקטיבי יותר מעמיתיו?

תגמול אנשים על יכולת הניידות שלהם בלבד מפחית גם את הנאמנות וגם את התרומות שאחרים ממשיכים לתרום ללא העלאה בשכר - דבר שהופך את המצב כולו לעוד פחות שוויוני. וכמובן, תגמול עובדים שמנסים שוב ושוב להשיג עסקאות מיוחדות הוא דרך בטוחה ליצור טינה אצל עמיתים לעבודה. מתמקחים חוזרים כאלה מבקשים בדרך כלל את הדברים שסביר להניח שיעצבנו את עמיתיהם.

ד"ר רוסו הוא פרופסור להתנהגות ארגונית ומדיניות ציבורית, במכללת היינץ למערכות מידע ומדיניות ציבורית של אוניברסיטת קרנגי מלון ובבית הספר לעסקים טפר. ד"ר וינגרט הוא פרופסור להתנהגות ותיאוריה ארגונית בבית הספר לעסקים טפר