נקרעים בין ציפיות העובדים לדרישות הבכירים: הקשיים של מנהלים בדרגי הביניים

חברות רבות הצהירו בשנתיים האחרונות על מעבר לעבודה היברידית, המשלבת עבודה מרחוק עם עבודה מהמשרד במינונים משתנים, ואנשי משאבי אנוש מדווחים שהדרישה לשמור על המודל הזה הפכה להיות מרכזית בקרב מועמדים לעבודה, לעתים אפילו יותר מדרישות השכר. אבל בקרב מעסיקים, לא כולם חושבים שמדובר במודל מוצלח במיוחד ולא מעט הנהלות בכירות רוצות לעשות "דליט" על השנתיים האחרונות ולחזור למה שהיה כאן במרץ 2020. מנהלי הביניים הם אלה שנמצאים בתווך - בין דרישות ההנהלה הבכירה לציפיות הבלתי מתפשרות של העובדים.

לפי דוח הטרנדים של עולם העבודה ל-2022, שפרסמה לאחרונה מיקרוסופט תחת השם "ציפיות גדולות: לגרום לעבודה ההיברידית לעבוד", 54% ממנהלי הביניים חשים שההנהלות אינן מחוברות לציפיות של העובדים ו- 74% אמרו שאין להם השפעה או משאבים שהם זקוקים להם כדי לפעול לשינוי בצוותים שלהם. הדוח מבוסס על סקרים בקרב 31 אלף בני אדם ברחבי העולם ועל סקירה של מדדי פרודוקטיביות של מיקרוסופט וטרנדים של שוק העבודה בלינקדאין. 

פער הציפיות בין הצעירים למבוגרים

לפי הדוח יש פער בין ציפיות העובדים לציפיות ההנהלה הבכירה: 50% מהבכירים אמרו שהחברה דורשת או מתכננת לדרוש עבודה מלאה מהמשרד בשנה הבאה. בענפי התעשייה מדובר ב-55% מהמנהלים, במסחר ב-54% ובמוצרי צריכה 53%. סקרי העובדים מספקים תמונת ראי: 52% אמרו שהם שוקלים לעבור לעבודה היברידית או מרוחקת לגמרי בשנה הבאה. לפי נתוני לינקדאין, במרץ 2020, 1 מכל 76 משרות בארה"ב הציעו אופציה לעבודה מרוחקת. היום מדובר ב-1 מ-7 משרות. משרות שמאפשרות עבודה מרחוק מושכות ברשת החברתית פי 2.6 צפיות ממשרות שאינן  מאפשרות זאת ומוגשות אליהן פי שלושה בקשות ממשרות שדורשות הגעה למשרד.

לפי סקר שערכה AL Consultants, חברת ייעוץ ארגוני גלובלית המתמחה בעבודה עם סטארט-אפים בצמיחה, בקרב 300 חברות סטארט-אפ ישראליות, רוב החברות מתכוונות לעבוד גם השנה, כפי שעשו ב-2021, 3-4 פעמים בשבוע מהמשרד, ממצא שהפתיע מעט את עורכי הסקר, כי הוא מוכיח תנועה לכיוון העבודה במשרד. כ-25% מהחברות מתכוונות לעבוד פעמיים בשבוע מהמשרד, כ-23% ישאירו את מיקום העבודה לבחירת העובד באופן גמיש. פחות מ-12% מתכוונות לעבוד במשרד בלבד.

לדברי הדס אלמוג, חוקרת ויועצת אסטרטגית לארגונים בנושא עולם העבודה וצמיחה עסקית, הפער בין הבכירים לצעירים הוא במידה רבה פער דורי. "דור האיקס והבומרים גדלו בתודעת עבד. הם גדלו בתחושה שהעבודה היא הזהות שלהם ושצריך לעבוד קשה, ופתאום יש פה חבר'ה ששמים להם מראה ומראים להם מה הם הפסידו כל החיים. אלה אנשים שלא ראו את המשפחה דקה. אז יש אובדן זהות. עכשיו לא כל החיים שלי עבודה. כל הדברים שהם גדלו עליהם נשמטים. אז הפילטר שלהם הוא להגיד לצעירים, אתה עצל, אתה לא שאפתן, אתה סחטן, אתה לא מתחת לאלונקה. כשזה נכנס לאזורים הערכיים ממש קשה להזיז אותם. יש כאלה שכבר הבינו שהעבודה ההיברידית כאן כדי להישאר, אבל לא מתוך רצון אלא מתוך כניעה".

 הדס אלמוג / צילום: תמונה פרטית

ממה המנהלים הבכירים חוששים? לפי הסקר של מיקרוסופט, 54% חוששים שהפרודוקטיביות של העובדים נפגעה במעבר לעבודה מרחוק. העובדים עצמם חולקים על הקביעה הזאת: 80% מהם סבורים שהם פרודוקטיבים במידה זהה או גבוה יותר בתנאים הנוכחיים. 

"מעסיקים קושרים את השינוי למגפה", אומרת אלמוג, "אבל גם אם מחר אין קורונה, השוק לא יחזור לאחור. זה לא שחוזרים לחמישה ימים במשרד כאילו עשינו rewind עם השלט. זה כמו מטאור שפגע בכדור הארץ, כדור הארץ הוסט ממסלולו. המטאור כבר לא מעניין. החיבור הזה של בין המגפה לעולם העבודה היא אחת הבעיות של עולם העבודה. אנחנו במסלול אחר, מאוד קשה להבין את זה, וזו חלק מהסיבה לפער בין שתי התפיסות".

מהצד של העובדים, אומרת איה לחמי, מנכ"לית ומייסדת AL Consultants, "ההחלטה צריכה להיות תואמת למציאות. למשל יש סטארט-אפים בתנופה, שבהם גם העובדים וגם המנהלים מסכימים שהעבודה מהמשרד חיונית, אבל במקומות שבהם התפוקה טובה בעבודה היברידית, העובדים שואלים מה ההיגיון לחייב אותי להגיע למשרד. האם אני בעל עניין בהחלטה הזו? האם לא נותנים לי לעבוד מהבית כי אני מטגן שניצלים בבית או שיש משהו מהותי. זה מייצר חוסר אמון וזה מתכתב עם הפער הזה שבין קבלת ההחלטות לבין ההיגיון וזה בסופו של דבר מביא לעזיבה".

 איה לחמי, מנכ''לית ומייסדת AL Consultants / צילום: שרון לוין

המשימה: לגרום לעובדים לבוא בלי להכריח אותם

בתוך פערי הציפיות האלה צריכים לתפקד מנהלי הביניים. שלי (שם בדוי), מנהלת צוות של עשרה מהנדסים בחברת הייטק גדולה, מעידה על הקושי. "אנחנו עובדים יומיים בשבוע, אבל אנחנו נמצאים בסיטואציה שאנחנו לא יכולים להכריח אף אחד לבוא. מצד שני, הציפייה היא שאנשים כן יבואו.

"התפקיד שלי הוא לגרום לעובדים שלי לבוא בלי להכריח אותם, כי יש אנשים שאולי חוששים או יש להם סיבה רפואית שהם לא רוצים לחשוף אותה. אני, למשל, קובעת ישיבות בימים האלה ואשתדל להשאיר לי זמן פנוי כדי לעשות מינגלינג עם העובדים כדי לתת להם הרגשה שהם לא סתם באו לעבודה. ההיברידי הזה הוא זמני ויש דיונים עליו, אבל בינתיים זה ככה.

"לי אישית אין בעיה עם הצוות שלי, אבל אני כן יכולה לראות שהתקופה גורמת לי להתאמץ יותר. מצד אחד יש העזיבה הגדולה, וחייבים להשאיר את העובדים 100% מרוצים, אבל הדרישות הרגילות עדיין קיימות, אני צריכה לדלוור הכול וגם לעסוק בגיוס כי יש עזיבה. הגיוס דורש הרבה משאבים. אני עושה כל מה שעשיתי קודם פלוס גיוס ופלוס לדאוג שהם יהיו מרוצים 100% ממשימה שנתתי להם, ואם לא - להעביר אותה למישהו אחר. מצד ההנהלה, דבר לא השתנה, יש נתק. אנחנו צריכים לעמוד בדרישות, הם מצפים שאתן כתף בגיוסים ואתמודד עם העזיבה".

שלי מוסיפה שהיום גם מנהלי הביניים "צריכים להיות גם הרבה יותר ערניים כלפי העובדים, למשל כשמשפחה נכנסת לשרשרת הדבקות קורונה או למצוקות אישיות גדולות יותר. גם זה דורש יותר תשומת-לב, במיוחד כשזה מרחוק.

"יש לי קולגה שיש לה צוות של שישה אנשים ושלושה לא מגיעים באופן קבוע, וגם לשלושה האחרים אין כל כך סיבה לבוא. זה צוות שאיבד את המומנטום הצוותי שלו, ואין לה מה לעשות. היא לא יכולה להכריח אותם לבוא, כי אז הם ילכו לעבוד במקום אחר. היא מרגישה שהיא לא מקבלת את הכלים להתמודד עם הסיטואציה הזאת. היא מרגישה שמותחים אותה. קולגה אחר אמר לי בשביל מה אני צריך את זה, עדיף להיות עובד רגיל".

בין אמפתיה לדרישות להפגין ביצועים

"מנהלי הביניים הם באמת הכי מסכנים תמיד", אומרת אלמוג. "הם הכי שחוקים, הם הכי באמצע, בהגדרה. תמיד היה הלחץ מהעובדים ומההנהלה ועכשיו זה החריף. יש להם שתי דוושות להניע - אחת כלפי ההנהלה, כלומר,  לנהל את העבודה ועוד מרחוק בלי כלים מתאימים למדידה ובלי לראות את העובדים, ומצד שני, בגלל השחיקה, הם צריכים ללחוץ על הדוושה של האמפתיה ולהיות נחמדים כדי שהעובדים לא יעזבו, כי הכול נורא שברירי.

"מנהלי הביניים לא יודעים כמה ללחוץ על הדוושה של הביצוע בלי לפגוע בבריאות הנפשית והשבריריות של העובדים. אלה שתי דוושות שמאוד קשה לנהל. כשההנהלה לוחצת שהעובדים יבואו למשרד, הדיסוננס עוד יותר גדול".

בדוח של מיקרוסופט ממליצים להנהלות הבכירות להעצים את מנהלי הביניים כי הם מחזיקים במפתחות למעבר הנכון לעבודה ההיברידית.

"זה אירוע בסדר גודל שכבר אי-אפשר לנהל בכלים הקודמים, עם הנחתות של תקשורת פנים-ארגונית. זה שינוי מתמשך, שאין לו סוף. כמו שאת הקורונה הבינו שהממשלה לא יכולה לנהל והורידו את זה בהדרגה - בהתחלה לראשי ערים ובסוף לבתי אב ואם, גם פה אם לא נוריד את זה לרמת מנהלי הביניים והעובדים וניתן להם אחריות, זה לא יעבוד. עולם העבודה התנהל במשך מאות שנים מלמעלה למטה, אבל זה כבר לא עובד".

הפתרון: לאמץ כלי מדידה חדשים

לדברי מלי אלקובי, מרצה ומייעצת לארגונים בנושא איזון בין עבודה לחיים פרטיים ועולם עבודה משתנה, הפתרון לבעיה שנתקלים בה מנהלי הביניים טמון במדידה, שתוכיח למנהלים אם העבודה ההיברידית אכן נותנת את התפוקות הראויות. לדבריה, מנהלים בדרג הביניים יכולים לדרוש ממחלקת משאבי אנוש כלים למדידה ולהציג את הממצאים להנהלה הבכירה.

 מלי אלקובי / צילום: כדיה לוי

חשוב מאוד, לדבריה, לעבור לעבודה לפי יעדים ולהציף למנהלים על פני כל רבעון את תוצאות הביצועים. פרמטר נוסף שאפשר למדוד הוא ימי היעדרות. "אפשר להסביר גם להנהלה הבכירה שלפחות בימים של המגפה, עבודה מהבית מפחיתה את ימי המחלה, כי עובד שלא מרגיש טוב לא יגיע מהמשרד אבל אולי יוכל לעבוד קצת מהבית", אומרת אלקובי.

מדד נוסף הוא עד כמה העבודה ההיברידית מסייעת בגיוס עובדים, אחד האתגרים הנוכחיים של החברות. אלקובי מציעה גם לעשות סקר בקרב המתחרות העיקריות כדי לראות מה הן נותנות. "אני רואה בחברות שאני עובדת איתן מצגות שמראים למנהלים הבכירים ותמיד יש שקף על החברות המתחרות ומה הן נותנות לעובדים. זה מאוד עוזר. המדידה נותנת לנו אינדיקציה שאנחנו לא מפספסים משהו חשוב בעבודה ההיברידית וגם מרגיעה את ההנהלה הבכירה, שרוצה לוודא ששום דבר לא נפגע".

לדברי אלמוג, "כמו כל טרנספורמציה, קודם כול צריך שינוי מיינדסט של ההנהלה, וזה באמצעות למידה וידע. רוב התהליכים, הכלים והמדיניות שגובשו עד היום נבנו סביב המשרד וצורות העסקה ישנות. יש הרבה מחקרים שמראים מה אנשים אומרים על מה שעובד להם במשרד ומה עובד להם בבית, וכשיודעים את זה, קל יותר להתקדם. במקום לשאול - איפה אנשים יותר פרודוקטיביים, בבית או במשרד, צריך לשאול מה יאפשר לאנשים לממש את הפוטנציאל ויאפשר להם להיות בריאים (גם נפשית) ופרודוקטיביים, ללא קשר למקום שבו הם עובדים".