מלכוד המנהלים: אחרי שהם נותנים משוב שלילי הם נעשים פחות יעילים בעצמם

משוב שלילי הוא מרכיב קריטי במנהיגות ובניהול אפקטיביים, אך בעוד שהיתרונות של קבלת ביקורת בונה ברורים, פחות ברור כיצד מתן משוב כזה משפיע על מנהלים. בעוד שמנהלים מסוימים נהנים לתת משוב שלילי, סקר אחד מצא ש-44% מהמנהלים רואים בו עניין מלחיץ או קשה.

לא מדובר רק בתחושת אי-נוחות קלה. ערכנו סדרה של מחקרים, בהשתתפות של כמעט 500 מנהלים בכירים ממגוון רחב של תעשיות, כדי לברר את ההשלכות הנסתרות של מתן משוב שלילי. מצאנו שאצל חלק מהמנהלים, נפגעה האפקטיביות באופן משמעותי מיד לאחר שנתנו משוב שלילי. 

המחקר שלנו מצביע על כך שגורם המפתח לכך הוא אמפתיה. בעוד שהיכולת להזדהות היא מיומנות מנהיגותית קריטית, מצאנו שמנהלים בעלי אמפתיה גבוהה הפכו למעשה פחות יעילים לאחר מתן משוב שלילי, בעוד שמנהלים בעלי אמפתיה נמוכה הפכו יעילים יותר. מחקרים קודמים הראו שמנהלים אמפתים טובים יותר במתן משוב שלילי מועיל. היכולת שלהם לשער כיצד הנמען יחשוב וירגיש, ולהביע אכפתיות וחמלה אמיתית, מעלה את הסבירות שמנהלים אלה יתקשרו את המשוב בצורה בונה. ובכל זאת, המחקרים שלנו הוכיחו שהמנהלים שיודעים לתת משוב שמועיל למי שמקבל אותו צפויים להיות פחות יעילים בעצמם לאחר שנתנו אותו.

המנהל שנלחץ והמנהל שנמרץ

כדי להבין טוב יותר את הגורמים המניעים את התופעה הזאת, ביקשנו ממנהלים לדווח על רמות המצוקה והקשב שלהם לאחר מתן משוב שלילי. מצאנו שככל שהם קיבלו ציון גבוה יותר בשאלונים סטנדרטיים שנועדו למדוד אמפתיה, כך הם נטו יותר להיכנס למצוקה ולהתקשות במתן תשומת לב לאחר המשוב, מה שהוביל אותם לדווח על כך שהפכו פחות יעילים בעבודתם ופחות מסוגלים לעורר השראה בצוותים שלהם.

במחקר המשך, מצאנו שככל שמקבלי המשוב נראו מוטרדים יותר, כך מנהלים בעלי אמפתיה גבוהה הפגינו ביצועים נמוכים יותר, במשימות שנועדו למדוד כישורי מנהיגות קריטיים, כמו ניהול זמן ויכולת מיקוד. זה הגיוני: כיוון שאמפתיה משמעותה "לקלוט" את רגשותיהם של אחרים, תגובה רגשית שלילית חזקה מהנמענים עלולה לעבור למנהלים בעלי אמפתיה גבוהה, להשפיע על המצב הרגשי שלהם ומכאן על הביצועים שלהם.

המחקר שלנו מצביע על כך שעבור מנהלים בעלי אמפתיה גבוהה, מתן משוב שלילי יכול להיות חוויה מלחיצה, מכלת אנרגיה, שבתורה יכולה לפגוע ביעילותם בביצוע משימות מנהיגות, הדורשות אנרגיה ותשומת לב. לעומת זאת, מנהלים פחות אמפתים נוטים פחות להיכנס לנעלי העובדים שלהם או ללמוד שיעור רגשי לגבי האופן שבו קבלת משוב חריף עלולה לגרום לאנשים להרגיש. המשמעות היא שהם לא מושפעים באותה מידה מהרגשות השליליים שחווים העובדים בעת קבלת משוב שלילי. כתוצאה מכך, מנהלים אלה דיווחו על רמות אנרגיה גבוהות יותר, ובמקרים מסוימים, הפגינו ביצועים משופרים לאחר מתן משוב שלילי - מה שעשוי להצביע על כך שעבור מנהלים פחות אמפתים, מתן משוב שלילי יכול להיות למעשה חוויה ממריצה, ולא מכלה.

לאור הממצאים האלה, כיצד יכולים ארגונים לעודד מנהלים לתת משוב מועיל, תוך מזעור המחיר שהוא עלול לגבות מהם?

הצעד הראשון הוא להכיר בכך שמנהלים בעלי אמפתיה גבוהה ומנהלים בעלי אמפתיה נמוכה מתמודדים עם אתגרים שונים, ולכן, כנראה, נזקקים לתמיכה מסוג שונה. אולי היינו רוצים שימלאו תפקידי ניהול בכירים אך ורק אנשים מאוד אמפתים, אך ברוב הארגונים יש שילוב בין אמפתים לאמפתים פחות. יתר על כן, יש עדויות המצביעות על כך שרמות נמוכות יותר של אמפתיה שכיחות יותר בקרב מנהלים בכירים מאשר באוכלוסייה הכללית, ולכן זה שיקול רלוונטי שיש לזכור בעת פיתוח מדיניות שמטרתה לספק תמיכה למגוון רחב של מנהלים.

  

לפנות זמן להתאוששות

גישה אחת מציעה למנהלים לפנות זמן מראש להתאוששות לאחר מתן משוב שלילי. כלומר, לפני הפסקה מתוכננת או בסוף יום העבודה, כדי לתת זצם להתאושש לפני שמקבלים החלטות או ניגשים למשימות חשובות. לחלופין, אם הפסקה אינה אפשרית, מנהלים יכולים להתמקד במשימות הדורשות פחות אנרגיה ותשומת לב, כיוון שביצוע משימות אלה עשוי להיות מושפע פחות ממתן משוב שלילי.

גישה נוספת היא להפחית את ההשפעה של מתן משוב שלילי באמצעות משימות שצפויות להיות מהנות או ממריצות, כגון יצירת קשרים, התנדבות, או עבודה על פרויקט אישי. זה יכול לעזור לחדש את מאגרי האנרגיה של מנהלים, כך שיהיו מצוידים יותר בבואם להתמודד עם שארית יום העבודה.

להכשיר את בעלי האמפתיה הנמוכה

המחקר שלנו מצביע על כך שלמתן משוב שלילי יש סיכוי נמוך יותר לפגוע בביצועים של מנהלים בעלי אמפתיה נמוכה. עם זאת, מחקרים הראו שאנשים אמפתים יותר בדרך כלל מספקים משוב שלילי שנחווה על ידי הנמען כמועיל יותר מזה של אנשים עם אמפתיה נמוכה. עם זאת, הממצאים שלנו, שלפיהם מתן משוב שלילי נוטה דווקא להיות חוויה ממריצה עבור מנהלים פחות אמפתים, מעלים חשש למעגל קסמים שאליו ארגונים עלולים ליפול, שבו אלה שהכי מתלהבים ממתן משוב שלילי, הם, בממוצע, אלה שהכי פחות טובים בזה.

כדי להתמודד עם חשש זה, ארגונים צריכים לספק הכשרה והדרכה למנהלים בעלי אמפתיה נמוכה, שתאפשר להם להיות מועילים וחומלים בעת מתן משוב שלילי. יש כמה מיומנויות וטקטיקות שההכשרות הללו יכולות לעזור למנהלים לטפח:

■ ליצור סביבה שתגרום לעובד להרגיש בטוח מבחינה פסיכולוגית ותעודד צמיחה שלו.
לשים לב לרגשות שלך ולהימנע ממתן משוב רגשני מדי

■ להפגין כבוד כלפי העובד ולתת לו זמן להתכונן, על ידי בקשת רשותו ו/או קביעת פגישה ייעודית להעברת משוב

■ להזכיר לעצמך ולעובד שמטרת המשוב היא לעזור לו לצמוח

■ להדגיש פתרונות ולהתמקד בהתנהגויות ספציפיות הדורשות שיפור, במקום להאשים את העובד או לתקוף את אישיותו

■ להזמין את העובד להשתתף בתהליך פתרון הבעיות, במקום למסגר את המשוב כשיחה חד-סטרית

■ לעקוב אחר ההשפעות של מסירת המשוב השלילי ולהכיר בשינויים החיוביים שהתרחשו בעקבותיו

פיתוח מיומנויות אלו והקפדה על שיטות עבודה מומלצות יכולים לעזור למנהלים לתת משוב בצורה יעילה יותר. אך לצד המאמצים הללו, המחקר שלנו מצביע על כך שארגונים צריכים לשלב גם הכשרה שנועדה לעזור למנהלים לזהות ולהתמודד כראוי עם הדרישות הרגשיות של מתן משוב שלילי. זה יועיל לא רק לרווחה ולביצועים של מנהלים בעלי אמפתיה גבוהה, אלא גם יעזור למנהלים המוצלחים במתן משוב להרגיש נוח יותר לתת אותו - ובסופו של דבר להועיל למנהלים, לעובדים ולארגון כולו.

© Harvard Business School Publishing Corp