הפסיכולוגיה שמאחורי ההתמכרות לישיבות והדרכים להיגמל מהן

כולם שונאים פגישות עבודה. לא מפתיע שבאחד הסקרים מנהלים דיווחו ש־83% מהפגישות שנקבעו להם היו לא פרודוקטיביות, או שאנשי מקצוע בארה"ב הגדירו פגישות כ"רוצח הפרודוקטיביות מספר אחת במשרד". אבל למרות מה שנדמה כקונצנזוס מוחץ, עדכונים אינסופיים, פגישות ריענון, מפגשי צוות ושיחות זום ממשיכים להטריד את עולם התאגידים.

במאמר הנוכחי, אנחנו יורדים לעומק המלכודות הפסיכולוגיות שמובילות אותנו לקיים ולהשתתף ביותר פגישות מכפי שצריך ומציעים אסטרטגיות מגובות במחקר כדי להתגבר עליהן.

  

הפחד להחמיץ פגישה

אחת הסיבות הנפוצות ביותר להשתתפות ביותר מדי פגישות היא FOMO, כלומר, הפחד להחמיץ. אנחנו מוטרדים מכך שעמיתים ישפטו אותנו אם לא ניענה לכל הזמנה. נורמות שהשתרשו לגבי דמותו של "העובד האידיאלי" מובילות אותנו לתפוס נוכחות ופרודוקטיביות כשוות ערך.

המשימה להימנע מהתנהגויות מזיקות כאלה מוטלת על המנהלים, אבל עובדים יכולים להתגבר על החשש הזה על ידי הפגנת הערך והמעורבות שלהם מחוץ לפגישות. מנהלי פגישות צריכים להבהיר מתי הזמנה להשתתף היא אופציונלית, ואם חלק מהעובדים אינם מוזמנים, כדאי להבהיר להם שדעתם מוערכת והסיבה היחידה שלא הוזמנו היא ההנחה שהם ינצלו את הזמן טוב יותר במשימות אחרות. והכי חשוב, על המנהלים לוודא שהם אינם תופסים נוכחות בפגישות כביטוי למחויבות.

תזמון לא מתחשב

כשזה מגיע לפגישות, הנטייה לאגוצנטריות מובילה לתופעה שאנחנו מכנים "דחיפות אנוכית". מנהלים יקבעו פגישות מתי שנוח להם, בלי להתחשב בהכרח בצרכים או בלוחות הזמנים של אנשי הצוות שלהם. לרוב, זה לא נעשה בזדון. ידוע שאנשים גרועים בזיהוי מיידי של מחיר ההזדמנות.

מנהלים צריכים להזכיר לעצמם לחשוב על המחיר שגובה הפגישה. המחיר יכול להיות כספי - לדוגמה, חברה אחת גילתה שפגישה שבועית אחת של מנהלים בדרג ביניים עולה לארגון יותר מ־15 מיליון דולר בשנה, מחיר אישי יותר - לדוגמה זמן נסיעה או אנרגיה נפשית של העובדים.

לקבוע תאריך ולבטל

לפעמים אנחנו משתמשים בפגישות ככלי ליצירת מחויבות, מנגנון שעוזר לוודא שאנשים יקיימו את הבטחותיהם. מחקרים מתחום מדעי ההתנהגות מראים שתאריך יעד כמו פגישה עם המנהל שלך יכול לעורר מוטיבציה לפעולה, אבל הפגישה עצמה היא לרוב מיותרת.

לכן כדאי למנהלים לומר מראש שהפגישה תבוטל אם היעד יושג. להגדיר את הביטול כפרס על השגת המטרה. אם העבודה לא תבוצע בזמן, כנראה הפגישה תהיה מועילה. ואם כולם סיימו חוץ מאחד, אפשר למצוא דרכים אחרות לגרום לאותו עובד לשאת באחריות, בלי לבזבז את זמנם של כולם.

הנזק של כוח האינרציה

כשאנחנו לחוצים, השלמת משימות דחופות לכאורה יכולה לספק הקלה מסוימת. זה ידוע כ"אפקט הדחיפות בלבד". קביעת פגישות ונוכחות בהן עשויות לגרום לנו להרגיש שהשגנו משהו, ולכן לעתים קרובות נעדיף לא לדחות או לבטל אותן. לעתים קרובות, האפקט הזה נוסף לתחושה חזקה של אינרציה: אם תמיד קיימנו פגישה מסוימת בזמן מסוים, הרבה יותר קל להמשיך לעשות זאת מאשר להעריך מחדש את נחיצותה.

הפתרון הוא להפוך את ביטול הפגישה או סיום מוקדם שלה לברירת המחדל, במיוחד בפגישות חוזרות. במקום לשאול, "האם למישהו יש עדכונים?", כדאי להגיד, "אלא אם כן למישהו יש משהו חדש, בואו נבטל ונוכל לקבל בחזרה שעה". אם אינכם בטוחים אם יש צורך בפגישה, כדאי לנסות לא לקיים אותה ולראות מה קורה. מומלץ להפוך את השאלה "האם הפגישה הזאת דרושה" לתרגיל קבוע בפגישות חוזרות.

שכחנו על מה דיברנו

לעתים קרובות מדי, אנחנו מגיעים לאותה פגישה גרועה שוב ושוב, רק כי אף אחד לא זוכר על מה דנו בפגישה הקודמת. כדי להימנע מ"שכחת פגישות", כדאי לקבוע שיחת צוות קצרה של חמש דקות לאחר פגישות פנימיות וחיצוניות חשובות. השיחות הקצרות הללו חשובות במיוחד בסביבת עבודה וירטואלית, שבה קל למנהלים לפספס עובדים שיוצאים מהפגישה מבולבלים.

כמו כן, מנהלים צריכים לשתף תקציר תמציתי של הפגישות הללו עם המשתתפים ועם בעלי עניין רלוונטיים שלא נכחו.

כולם חושבים שזה מיותר

האם ישבתם פעם בפגישה משמימה במשך שלוש שעות ותהיתם איך ייתכן שאתם היחידים שרואים עד כמה זה חסר טעם? לעתים קרובות מדובר באשליה. "בורות פלורליסטית" היא תופעה שבה אנחנו מניחים שאחרים מרגישים אחרת מאיתנו לגבי מצב מסוים, אף שכולם חווים אותו דבר. הנטייה הזאת מובילה אותנו להמשיך לקבוע ולהשתתף בפגישות גם כשכולם מסכימים בסתר שהן חסרות תועלת.

כדי להתגבר על בורות פלורליסטית, מנהלים צריכים לעודד את הצוותים שלהם לשתף תסכולים ולתת משוב, והם צריכים לעבוד יחד כדי לזהות ולנטרל פגישות לא פרודוקטיביות.

כמובן, אין תרופת פלא להתמכרות לפגישות במקום העבודה המודרני. המלכודות שזיהינו נובעות מנטיות אנושיות אוניברסליות שקשה מאוד להתגבר עליהן. אבל אם נבין את הפסיכולוגיה שמאחורי פגישות גרועות, מנהלים והצוותים שלהם יוכלו לגבש נורמות תקשורות בריאות יותר ויומני פגישות נקיים יותר.

© Harvard Business School Publishing Corp