יותר מדי מיקוד? הגל שמשפיע על סיכויי ההצלחה של חברות

גל של מיקוד־מחדש שטף את אמריקה החל מסוף שנות ה־80. הנחת היסוד הייתה שפעילות מגוונת של חברות, תשפר את הביצועים שלהן לאור התמקדותן בעסקי ליבה ספציפיים.

תחילה, השינוי האסטרטגי הזה אכן הביא תועלת: מחקר אקדמי שבוצע באותה תקופה מצא שהתמקדות זו הועילה בסופו של דבר לחברות. הרציונל היה פשוט: בכלכלות מפותחות שבהן השווקים הפיננסיים פועלים ביעילות, משקיעים לא צריכים שחברות ייקחו סיכונים מיותרים - הם יכולים להתנהל ביעילות רבה יותר בעצמם. וזה נכון: משקיעים יכולים לבנות תיקים משלהם, ולגוון ולפזר מחדש את המשאבים הפיננסיים שלהם כרצונם.

אך ככל שחלף הזמן, מיקוד התאגידים מחדש החל לעורר בעיות ניהוליות: חברות עסקו במיקוד־מחדש כי זה מה שכולם עושים. העובדה שלאנליסטים קל יותר לנתח ולהעריך חברות הממוקדות בעסק אחד בהשוואה לחברות מגוונות, יצרה - ועודנה - לחץ רב עליהן. האם הגיע הזמן לחשב מסלול מחדש בכל הנוגע לרעיון של גיוון?

כשמיקוד־מחדש הפך לבעיה ופגע בחדשנות

הבעיה היא שמיקוד־מחדש התפשט לחברות שמבחינה אסטרטגית הן כבר די ממוקדות, גם כשהן עוסקות במספר תחומים שונים. לדוגמה, ענקית האלקטרוניקה ההולנדית פיליפס עסקה בפיתוח שלל מוצרים, כמו טלוויזיות, אודיו, מוצרי אלקטרוניקה, תאורה, טכנולוגיה רפואית, מוליכים למחצה ומדפסות. עם זאת, בחברה חשו צורך לצמצם את פעילותה המגוונת בעקבות הלך רוח והצורך למקד־מחדש את פעילותה, וכיום החברה מתמקדת בעקביות בטכנולוגיה רפואית. גם חברות נוספות ברחבי ארה"ב הפכו לחברות חד־עסקיות.

כך במקביל, בעיה נוספת שמיקוד מחדש מייצרת היא פגיעה בתהליכי חדשנות, כאשר מנהלים פחות יכולים לזהות הזדמנויות עסקיות.

פגיעה ביכולת של חברה להוביל שינוי

בחזרה לפיליפס. לפני שהחברה פיצלה את רוב החטיבות שלה כדי להתמקד רק בטכנולוגיה רפואית, היא פיתחה כמה חידושים פורצי דרך באמצעות שילוב ידע וטכנולוגיה מהחטיבות השונות שלה. לדוגמה, הרעיון החדשני של "חוויה סביבתית" בחטיבת הטכנולוגיה הרפואית שלה - דבר שהוביל להפחתה משמעותית מאוד בחרדת המטופל (וכתוצאה מכך להפחתה של 80% בשימוש בתרופות הרגעה), מקורו בחטיבת התאורה שלה. באופן דומה, טכנולוגיית אמבילייט (Ambilight) בחטיבת הטלוויזיה שלה - חידוש ובידול משמעותי בשוק שבדרך כלל ממוסחר ברובו - הגיעה גם מחטיבת התאורה.

לא רק הטכנולוגיה מונפה בין החטיבות: פיליפס גילתה שהמותג ומעמדה שיפרו את התדמית והמוניטין של מוצריה בחטיבת מוצרי הצריכה שלה. החברה הוכיחה שעיסוק במספר תחומי עיסוק מאפשר פריסה מחדש של משאבים במהירות, או לשלב אותם מחדש כפתרונות חדשניים.

דוגמה זו מוכיחה כי קיומן של אפשרויות חשוב במיוחד במצבים של חוסר ודאות ויצירתן אינה משהו שהשוק, שלא לדבר על משקיעים בודדים, יכול להיעשות בקלות. אי־אפשר גם לצפות שסטארט־אפים ומחלקות של מיזמים חיצוניים ימלאו את החלל. סטארט־אפים לא יכולים תמיד לנצל מערך של טכנולוגיות ומקורות ידע שקיימים בחברות אחרות.

על כן, מיקוד היתר של חברות מוביל לירידה מצערת ביכולת של פירמה לשינוי ואדפטציה, שמערך עסקים שלם עשוי לספק. הדגש המתמשך על המיקוד מצער במיוחד מכיוון ששינויים בהקשרים חיצוניים, כפי שהוכיחה הדוגמה של פיליפס, הפכו את הגיוון לרלוונטי עוד יותר.

דיגיטציה הפכה את הגיוון לרלוונטי יותר

כמובן שיש מחיר לגיוון כזה ולניהול חברה מגוונת: אם למשל החברה מבקשת לנצל את המשאב הבלתי מוחשי - המוניטין - יהיה עליה לרכוש גם את המשאבים המשלימים הדרושים לתפעול הקו העסקי החדש. במצב כזה היא אולי תצטרך להפעיל מטה ראשי ולהשקיע את מיטב המוחות.

אבל המחיר הזה הלך ופחת בעשור האחרון, בעיקר בגלל השימוש המוגבר בשותפויות ובמערכות עסקיות כדי לסייע ביישום אסטרטגיית גיוון. בעוד שהאפשרות לעבוד עם חברות אחרות הייתה זמינה בעבר, התיאום עם ארגונים אחרים הפך לקל ונרחב יותר הודות לטכנולוגיה דיגיטלית.

בעוד שהדיגיטציה הפחיתה את עלויות הגיוון, במקביל, נראה שהיא גם הגדילה את היתרונות של הגיוון, במיוחד בגלל החשיבות הגוברת של נתונים כמשאב אסטרטגי.

באופן מסורתי, יש קושי לנצל משאבים ככל שחברה מתרחקת מעסקי הליבה שלה. אפילו יתרונות של משאב לא מוחשי כמו מוניטין למשל, לא תמיד עוזרים. ישנם נתונים, שלעיתים קרובות ניתן למנף אותם בעסקים שונים מהמקום שבו הם נוצרו. לדוגמה, חברת המסחר האלקטרוני, עליבאבא, עברה בהצלחה לתחום הסרטים, תוך שימוש בנתונים התנהגותיים שנוצרו באמצעות פלטפורמת המסחר האלקטרוני שלה.

בשורה התחתונה: כשהעלויות יורדות והיתרונות גדלים הודות לטכנולוגיות דיגיטליות, רמת הגיוון האופטימלית עולה.