תכנון, גמישות והחלטיות: הלקחים של מייסד סטארט-אפ אוקראיני מניהול בזמן מלחמה

סימני האזהרה הראשונים למלחמה עם רוסיה הגיעו בינואר 2022. המייסד-השותף שלי, אנדרו יאסינישין, ואני החלטנו שהגיע הזמן לעבוד על תוכנית המשכיות־עסקית עבור חברת פיתוח התוכנה שלנו Ralabs, שאז מלאו לה שש שנים. אנחנו ומנהלי המחלקות שרטטנו ארבעה תרחישים של פעולה רוסית, תגובה אוקראינית והסיכונים הנלווים. ואז תכננו החלטות שיופעלו בהתאם לאירועים שונים.

● אנושי, אבל לא אנושי מדי: מה צריך רובוט כדי שלקוחות ירצו לדבר איתו
● איך חברות יכולות לצמצם בהוצאות שלהן באופן חכם
● אוקיינוסים כחולים בחלל: הזדמנויות כלכליות מעבר לכוכב הלכת שלנו

התכנון השתלם ב־24 בפברואר כשרוסיה פלשה לאוקראינה. כבר סייענו לכ־30% מהעובדים לעבור למדינות אחרות; הקצינו תקציב לפעילויות המשכיות־עסקית; פיתחנו מדיניות לפינוי, גיוס לצבא או רילוקיישן; וערכנו כמה תוכניות לימוד, מבריאות הנפש ועזרה ראשונה, דרך ניהול בעת משבר והכנת תיק הימלטות ועד מידע משפטי לגבי גיוס ומצב פיננסי אישי.

בעקבות כך, למרות שהביצועים נפגעו בימים הראשונים, חזרנו לכ־90% מהתפוקה בתוך כמה שבועות. זה נמשך ואפילו השתפר ובשנה האחרונה מכירות ללקוחות קיימים וחדשים לא הושפעו משמעותית. חשוב מכך, הצלחנו לתמוך באנשינו בתקופה מסוכנת ומפחידה. אני מקווה שהלקחים שלמדנו יוכלו לסייע למנהלים ברחבי העולם לנווט בכל משבר.

הנורמלי החדש

אנדרו ואני השקנו את חברת פיתוח המוצר Ralabs ב־2016, הוא מנכ"ל ואני סמנכ"ל תפעול ראשי. כשהגיע פברואר 2022, כבר היינו ממוקדים בלעדית בהנדסת תוכנה ועם מאגר של יותר מתריסר לקוחות באוקראינה וברחבי ארה"ב ואירופה. היו לנו 67 עובדים במשרה מלאה, 80% מהם באוקראינה, וכחצי מהם במשרדים שלנו בלביב. ההכנסות השנתיות עמדו על 3.4 מיליון דולר וצמחו בקצב של 25% בשנה.

ידענו שצריך להיות רגועים ככל האפשר כדי ליישם את התוכנית ולתמוך בעובדים. בהתאם למדיניות שפיתחנו, אפשרנו עבודה גמישה או במשרה חלקית בטווח ארוך יותר לפי הצורך. שלחנו הודעות אימייל לכל הלקוחות להודיע שזמינות המפתחים עלולה להיות חלקית או בלתי צפויה, והסתמכנו על מערכת תמיכה טכנית מהירה בשעת חירום 24/7 שהקמנו - שמונה עובדים מחוץ לאוקראינה.

המכירות באוקראינה היו באופן מובן איטיות מהרגיל בהתחשב בהפרעות לעסקים; אז היינו צריכים לקצץ עלויות. אבל במקום פיטורים, הגבלנו את ההעלאות וביקשנו מחלק מהלקוחות תשלום מראש. למרות שחלק מהלקוחות הבינלאומיים בתחילה היססו לחתום על הסכמים חדשים, בגלל שחששו מתבוסה אוקראינית מהירה, תוכנית ההמשכיות־העסקית שלנו סייעה להם להתגבר על חלק מהפחדים.

בקיץ הפעילות כבר נעשתה מסודרת, זרמי ההכנסות התייצבו, וצוות ההנהלה החל לדון באסטרטגיה צופה פני עתיד - ולא בניהול משבר. בסתיו התחלנו גם הערכה מחדש: החלטנו להפסיק את העדכונים השבועיים ללקוחות; שכרנו חלל נוסף לכוח העבודה הצומח; הגדלנו את התמיכה והתגמול לחללי עבודה משותפים, שהפכו לאפשרות אמינה יותר; ועברנו לגישה מבוססת גנרטורים וחיבור לווייני לאספקת תשתית גיבוי לאינטרנט מהר ככל האפשר.

שנה אחרי

נכון לאפריל 2023, מצב החברה יציב. זיהינו את רוב הסיכונים הקשורים למלחמה ואנו יודעים לטפל בהם. המלחמה לא נגמרה, כמובן, ואנחנו ממשיכים ללמוד שעה שאנו מנווטים בתוכה. ארבעה יסודות שהדריכו אותנו עד כה עשויים להועיל גם למנהלים אחרים הניצבים מול סיכונים ומשברים דומים.

תכנון תרחישים. כשהתחלנו, מתקפה רוסית מלאה נראתה רעיון מופרך, אך בכל זאת שאלנו שאלות כמו "מה יקרה אם עובדים צריכים לעבור מיקום במהירות? אם החשמל הופך לבלתי אמין?" ואז פיתחנו תוכניות חירום וערכנו מפגשי מידע והכשרה. במחשבה על כמה תרחישים - מהסביר ביותר להכי פחות, והתכוננות כאילו כל אחד עשוי לקרות, מנהיגים יכולים למקם עצמם בעמדה להצלחה גם בזמנים הקשים ביותר.

גמישות. כמובן שדרושה מחשבה גמישה מספיק להתאים עצמה לכל מה שלא יקרה. בתחילת 2022, למשל, היה לנו יעד צמיחה שנתית של 35%. לאחר הפלישה הקפאנו אותו והתמקדנו בהתאמת העסק למציאות החדשה. כמו כן העברנו את אסטרטגיית ההעסקה לשילוב יותר עובדים בינלאומיים מכפי שתכננו והנהגנו שעות עבודה גמישות.

החלטיות. החלטה שלא התקבלה היום תעלה כפליים מחר. המלחמה הכריחה אותי ואת הצוות שלי לקבל אינספור החלטות קשות, למדתי לא לדחות אותן. בזמני משבר, מנהיגים חייבים לקבל בברכה משוב ושיתוף פעולה אך בסופו של דבר צריכים לקבל החלטה שנכונה לצוות, לעסק ולמדינה (ולדבוק בה).

תמיכה בזמני אי־ודאות. לבסוף, המשימה האמיתית של ההנהגה היא לתמוך בלקוחות ובעובדים גם אם אתם חסרי ביטחון ומפוחדים בעצמכם: זכרו את פירמידת הצרכים של מאסלו: הביטחון הוא שני רק לצרכים פיזיולוגיים. כשפרצה המלחמה, אמפתיה ואינטליגנציה רגשית הפכו לנחוצות יותר מאי פעם על מנת לבנות אמון ולהבטיח מערכות יחסים פרודוקטיביות ארוכות־טווח בזמנים קשים.

© Harvard Business School Publishing Corp