המחקר שבדק התנהגות מנהלים בזמן המתקפה באיראן - והתובנות

הספרות הקלאסית שנלמדת בבתי ספר למנהל עסקים לגבי ניהול משברים בזמן מלחמה מדברת על אסטרטגיה ותפעול. אך ממחקר ייחודי שערכנו במהלך מלחמת 12 הימים עם איראן עולה כי מדובר באירוע שונה בתכלית. המציאות דורשת חוסן, יכולת הובלה, הבנת נפש האדם, אתיקה, גמישות ויכולת אלתור.

במהלך מתקפות הטילים האיראניות ביוני 2025, ערכנו דיונים קבוצתיים עם מנהלות ומנהלים, בכירים ומנהלי ביניים, במערכת הבריאות הישראלית. סך הכול 45 משתתפים בשלוש קבוצות שיח. המחקר מציע הצצה נדירה לאתגרי הניהול בשעת חירום שעשויה לסייע בהיערכות לבאות.

המשתתפים סיפקו ארגז כלים קריטי לכל מנהלת ומנהל במשק הישראלי, במציאות השברירית שבה נדמה כי שאלת המלחמה הבאה אינה "האם" אלא "מתי" ו"איך". מהם אם כן מוקדי הקושי המרכזיים ומה ניתן לעשות כדי להיערך בהתאם?

● הפקולטה | הורים, יש תקווה: זה מה שאתם לא יודעים על רובלוקס ומיינקראפט
● הפקולטה | שישה מודלי AI התבקשו לסחור בקריפטו לבדם. מי הרוויח ומי הפסיד?
● הפקולטה | מה עושים כשהמנהל מביא תוצאות, אבל פוגע בעובדים?

המנהלים, הדילמות והמרחב

אחת התופעות המדאיגות ביותר שזיהינו היא קריסת מנהלי דרג הביניים. מצד אחד, ההנהלה הבכירה הנחיתה הנחיות המשתנות פעמיים ביום בהתאם למצב הביטחוני. מנגד, העובדים הציפו אותם בחרדות, שאלות וכעסים. במקום לשמש כצינור העברה יעיל, הם הפכו לצוואר בקבוק כשנדרשו להיות גם קציני מבצעים וגם "פסיכולוגים" ללא הכשרה מתאימה.

הפתרון שעלה מהשטח הוא שינוי רדיקלי בתרבות הניהולית: "השטחת ההיררכיה". הארגונים שהצליחו הם אלו שעברו לתקשורת ישירה - ישיבות זום פתוחות שבהן כולם יכולים לשמוע את המנכ"ל, ואיגרות יומיות קצרות שמחליפות נהלים ארוכים ומסובכים. המסר למנכ"לים ברור: כדי שהארגון ישרוד, עליכם להוריד עומס ביורוקרטי ולאפשר למנהלי הביניים להתמקד בהובלת האנשים והמשימות שבאחריותם.

המחקר גם מציף סוגיה שחוששים לגעת בה, ושעלולה להוביל ל"פציעה מוסרית". דמיינו עובדים במפעל חיוני או בבית חולים בזמן אזעקה. ההנחיה והאינסטינקט הם לרוץ למרחב מוגן. אולם, האחריות המקצועית, למטופל מרותק למיטה או להבדיל פס ייצור קריטי, דורשת להישאר ולסכן את עצמם. כפי שתיארו ד"ר בריאן גריפין ועמיתים במאמר סקירה רחב ב-2019, הקונפליקט בין הישרדות פיזית לדבקות באתיקה וערכים מקצועיים, עשוי לפגוע בתחושת הביטחון העצמי, במערכות יחסים בעבודה ובמחוצה לה ובתפקוד המקצועי וליצור צלקות נפשיות עמוקות.

עובדים תיארו תחושות אשמה קשות על כך ש"הפקירו" מטופלים או לחילופין סיכנו את עצמם בניגוד לבקשת משפחתם. הלקח הניהולי קריטי: אסור להשאיר את הדילמה לשיקול דעתו של העובד ברגע האמת. ההנהלה חייבת לייצר הנחיות בהירות, וחשוב מכך - לתת גיבוי מוסרי ולגיטימציה לפחד. מנהלים ששידרו לעובדים שתחושותיהם הקשות מוצדקות הפחיתו משמעותית את הלחץ הנפשי שלהם.

כמו כן המחקר מתאר כיצד המעבר לעבודה במרחבים מוגנים או תת-קרקעיים שינה את הדינמיקה האנושית: הצפיפות, היעדר אור יום והיעדר הפרטיות, למטפלים ולמטופלים, יצרו סיר לחץ קלסטרופובי.

בין הפתרונות: כריזה על שעות הבוקר והערב כדי למנוע בלבול (דליריום), והקצאת "פינות שקט". התובנה היא שבמשבר, המנהל הוא גם אדריכל המרחב: היכולת לייצר פרטיות עשויה להיות ההבדל בין עובד מתפקד לעובד שחוק. בארגונים אחרים ייתכן מעבר חד לעבודה מהבית, שמוביל לנתק מהצוות וערבוב בין הבית לעבודה. גם מרחב וירטואלי והיברידי שכזה, מתפקד טוב יותר כשהוא מלווה בתכנון ניהולי והתאמה.

עוד תובנות, בתקווה שלא נצטרך

● חיזוק מנהלי הביניים: מתן כלים, יצירת שגרות לזמן חירום.

● רגשות מדבקים: המחקר זיהה תופעה של "הדבקה רגשית" (Crossover). עובד שמשדר פאניקה יכול לשתק מחלקה, בעוד עובדת שאומרת "שתיתי מיץ אומץ ובאתי" יכולה להרים את המורל של כולם. תפקיד המנהל הוא לזהות את "מוקדי ההדבקה" החיוביים והשליליים הללו ולנהל אותם בזמן אמת.

● צ'ק-אין ככלי ניהולי: אמפתיה היא כלי עבודה אפקטיבי. פרוטוקולים שכללו שאלות מובנות ופשוטות אותן מנהלים התבקשו לשאול באופן תדיר ("מה שלומך?", "מה חסר לך?", "איך אני יכול לעזור"?) במקום שיחות מסדרון אקראיות, נמצאו כמוצלחים ביותר. המעבר מ"טפיחה על השכם" לניהול רגשי מובנה ומקצועי הוא הכרח בניהול תחת אש.

● גיבוי לטעויות בזמן אמת: ארגונים שיצרו "מרחב בטוח לטעויות" אפשרו למנהלים לקבל החלטות מהירות. הפחד מטעות משתק יותר מהטעות עצמה. על כן מנהלים צריכים לדעת שיש להם גב גם אם שיקול דעתם יתברר בדיעבד כשגוי.

 מימין: פרופ' שרון טוקר, ד''ר שושי חן ועדי שירצקי / צילום: חן גלילי, ישראל הדרי, דרור גיל

קבוצות השיח לימדו אותנו שניהול במלחמה דורש בעיקר תשתית אנושית חסינה. המנהלות והמנהלים שיצלחו את המשבר הבא הם אלו שהבינו מבעוד מועד או שיבינו תוך כדי תנועה שתפקידם השתנה: ממנהלי משימות למנהיגי קהילת עובדים המצויים במשבר. במקום לחכות לאזעקה הראשונה, מוטב למנהלים לאמץ כבר עכשיו את הכלים הללו.