"נפוטיזם עשוי להיות דבר טוב": העצה המפתיעה לעסקים משפחתיים

הפחד מכישלון הוא אחד הכוחות המרכזיים שמעצבים את התנהלותם של עסקים משפחתיים, ולעתים דווקא הוא זה שמוביל אותם אל הכישלון שממנו ניסו להימנע. זה היה המסר המרכזי שהציג פרופ' מאט אלן, מנהל מרכז וורד לעסקים משפחתיים בבית הספר קלוג שבאוניברסיטת נורת'ווסטרן, בהרצאה שנשא בכנס החברות המשפחתיות.

● מורשת, ירושה והמס שביניהם: משפחות בישראל נערכות לחקיקת מס עיזבון
● בכיר בהמילטון ליין: "השווקים הפרטיים הם השקעה בעתיד"

אלן הציג ארבע מלכודות מרכזיות שמאיימות על המשכיות העסק: הרחקת הדור הבא, ממשל משפחתי מתגונן, הכנה לקויה של היורשים וחוסר יכולת להסתגל לשינויים בשוק. את המלכודת הראשונה המחיש באמצעות משפחה שביקשה לעודד יזמות בקרב בני הדור הצעיר. בני המשפחה הקימו קרן שממנה יוכלו בני הדור הבא לקבל כסף להקמת עסקים, אך הופתעו לגלות שאיש אינו מבקש להשתמש בה. אחרי שיחה ארוכה בניסיון להבין מדוע, שאל אלן מהו הסכום המינימלי שאפשר לקבל. התשובה הייתה 50 אלף דולר.

"הבנתי מיד מה הבעיה. זה יותר מדי כסף", סיפר. כשבני המשפחה שאלו אם עליהם להפחית את הרף ל־40 אלף דולר, השיב כי עליהם להוריד אותו לכ־500 דולר. הסכום הגבוה, הסביר, הפך כל ניסיון של בני הדור הצעיר להחלטה כבדה ומסוכנת. סכום נמוך יותר היה מאפשר להם להתנסות, לטעות ולהיכשל בלי לשלם מחיר כבד. לדבריו, זהו ביטוי ל"שנאת הפסד"- הנטייה האנושית לחשוש מהפסדים יותר מכפי שאנחנו נמשכים לרווח אפשרי. בעסקים משפחתיים, החשש הזה מתחזק בשל הפחד לפגוע לא רק בכסף, אלא גם במשפחה עצמה.

הנתון המוכר מבוסס על 200 עסקים באילינוי

אלן ביקש לערער גם על אחד הנתונים המצוטטים ביותר בתחום העסקים המשפחתיים- "כלל 30־13־3". לפי הכלל, רק 30% מהעסקים המשפחתיים שורדים עד הדור השני, 13% מגיעים לדור השלישי ורק 3% ממשיכים מעבר לו. אלא שכאשר ניסה להתחקות אחר מקור הנתונים, גילה שכל האזכורים שלהם מבוססים על מחקר יחיד שנערך ב1987 וכלל 200 עסקים במדינת אילינוי בלבד. נתונים עדכניים יותר שנאספו באוניברסיטת נורת'ווסטרן מציגים, לדבריו, תמונה שונה. מתוך מאגר של יותר מ־30 אלף עסקים שנבדקו ביחס לשנת 2022, כ־17 אלף היו עסקים משפחתיים. כמעט 30% מהם השתייכו לדור השלישי או לדור מאוחר יותר, ו־15% הגיעו לפחות לדור הרביעי. "הרבה יותר עסקים משפחתיים שורדים מעבר לדור השלישי", אמר. לדבריו, במקום לשאול כמה עסקים משפחתיים נכשלים ולחשוש מהאפשרות להפוך לחלק מהסטטיסטיקה, צריך להבין מה גורם לכישלון. המחקר שערך מצביע על שינוי לאורך חיי העסק: בשלבים הראשונים, תנאי השוק הם גורם מרכזי לכישלון, אך ככל שהחברה עוברת לדור השני, השלישי והרביעי, משקלה של המשפחה עצמה גדל במהירות. "אם אתם בעסק מהדור השני או השלישי והלאה, אתם צריכים לחשוב על הגורמים המשפחתיים לכישלון", אמר.

אחת הבעיות המרכזיות שבהן נתקל אלן בעבודתו היא חוסר עניין או מחויבות מצד הדור הבא. אלא שלדבריו, כדי להבין מדוע הצעירים אינם משתלבים בעסק צריך להתחיל דווקא בבני הדור הבכיר. כאשר הוא שואל אותם מדוע אינם מוכנים לפרוש או להעביר סמכויות, התשובה כמעט תמיד זהה: "הם עדיין לא מוכנים". אלא שמחקרים שערך, לדבריו, מצביעים על הסבר אחר. מאחורי האמירה הזאת מסתתר לא פעם החשש שאם בני הדור הבא יקבלו שליטה וייכשלו, ההורים יראו בכך כישלון שלהם. "מה שהם בעצם אומרים הוא: אני מפחד שאם אעביר לדור הבא את השליטה והוא ייכשל, זו תהיה אשמתי", הסביר.

כך הופך החשש לכישלון לנבואה שמגשימה את עצמה. ההורים נמנעים מלשלב את ילדיהם כדי להגן עליהם ועל העסק, אך כאשר מגיע לבסוף הרגע שבו אין ברירה אלא להעביר את השליטה, הדור הבא אכן אינו מוכן. הפתרון, לדברי אלן, הוא לחשוף את בני המשפחה לעסק כבר מגיל צעיר, באמצעות התמחות, עבודה בתקופת הקיץ, ביקורים במשרדים או במפעל והיכרות הדרגתית עם פעילות החברה. "ככל שנעניק להם יותר הזדמנויות להיות מעורבים, כך הם יהיו מוכנים יותר והסיכוי שייכשלו כשיקבלו את השליטה יקטן", אמר.

מלכודת נוספת שעליה הצביע אלן היא "ממשל מתגונן": כללים ומנגנונים שנועדו בעיקר למנוע בעיות, במקום לסייע למשפחה להשיג את מטרותיה. אחת הדוגמאות הבולטות היא מדיניות ההעסקה של בני משפחה. עסקים רבים דורשים מבני הדור הבא לצבור שלוש, חמש ולעתים שבע שנות ניסיון מחוץ לחברה, להשלים תואר שני ולכהן בתפקיד ניהולי לפני שיוכלו להצטרף לעסק.

לדבריו, משפחות אף נוטות להתגאות במספר החסמים שהציבו, מתוך הנחה שככל שמדיניות ההעסקה נוקשה יותר, כך העסק מקצועי יותר. אלא שהכללים הללו מתנגשים לעתים עם הבעיה שהמשפחות עצמן מנסות לפתור: חוסר החיבור של הדור הבא לעסק.

כפתרון, אלן לא מציע לוותר על דרישות מקצועיות, אלא להחיל אותן בעיקר על תפקידי הנהלה ומנהיגות. במקביל, הוא מציע לפתוח את הדלת בפני בני משפחה שמעוניינים להתנסות בעבודה בחברה כבר בשלב מוקדם. "נפוטיזם עשוי להיות דבר טוב בשלבים האלה", אמר. לדבריו, המעורבות המוקדמת מאפשרת לצעירים להכיר את העסק, ובמקביל נותנת לדור הבכיר אפשרות לזהות את בני המשפחה המתאימים להובלתו בעתיד.

"לקנות הזדמנויות, לא לקנות הצלחה"

המלכודת השלישית נוגעת לאופן שבו משפחות משתמשות במשאביהן כדי להכין את הדור הבא. השקעה בבריאות, בחינוך ובהתנסויות עשויה לסייע לילדים להתפתח, אך לדברי אלן, לעתים המשאבים משמשים כדי לחסוך מהם כל קושי. "במקום להשתמש במשאבים כדי לקנות הזדמנויות, אנחנו משתמשים בהם כדי לנסות לקנות הצלחה", אמר. כדי להמחיש זאת סיפר על אב ובנו שהתכוננו במשך חודשים לטיפוס על הר. ביום הטיפוס מזג האוויר הידרדר, השניים נרטבו, התעייפו והחליטו לוותר. האב שלף טלפון לווייני והזמין את המסוק המשפחתי כדי שיחלץ אותם. בדרך ביקש הבן מהטייס לנחות בפסגה, כדי לראות לאן ניסו להגיע. לאחר שנחת הביט סביב ושאל: "אני לא מבין מה הסיפור הגדול. למה השקענו כל כך הרבה זמן כדי להגיע לכאן? זה לא כזה מרשים".

לדברי אלן, האפשרות להגיע ישירות לפסגה מנעה מהבן את החוויה שהייתה אמורה להעניק לה משמעות. באותו אופן, כאשר הורים משתמשים בכסף ובקשרים כדי לסלק מדרכם של ילדיהם כל מכשול, הם מונעים מהם ללמוד כיצד להתמודד עם אי־ודאות ועם כישלונות, בדיוק היכולות שיידרשו להם כשינהלו את העסק.

המלכודת האחרונה שהציג היא חוסר היכולת להסתגל לשינויים בשוק. לדבריו, משפחות נוטות לעתים להיאחז במסורת ולומר כי המייסדים "היו מתהפכים בקברם" אילו החברה הייתה משנה את דרכה. אלא שלדבריו, הם היו מוטרדים הרבה יותר אילו העסק לא היה מתאים את עצמו לעתיד ונעלם. לכן נדרשים לא רק רצון ביזמות ובחדשנות, אלא גם תרבות משפחתית ויכולת מעשית שתומכות בהן.

בסיום קרא אלן למשפחות לשנות את האופן שבו הן מדברות על כישלון. במקום לומר לבן משפחה שנכשל בהקמת עסק, יש להתמקד במה שלמד מהניסיון. "צריך להיכשל מוקדם, להיכשל לעתים קרובות ולהיכשל כשהמחיר נמוך", אמר. "השאלה הנכונה היא מה אנחנו מנסים להשיג, ומה עלינו לעשות כדי להגיע לשם".

*** גילוי מלא: הכנס בשיתוף LGA ישראל, KPMG, בנק יוליוס בר, המילטון ליין ישראל ומשרד עו"ד GAC