שלך, אבל לא לנצח

הסיטואציה מוכרת: ישיבת הנהלה, על סדר היום - תוצאות בדיקת שביעות הרצון של הלקוחות. מנהל השיווק מחייך ואומר: "ביצענו מחקר מקיף לגבי מידת שביעות הרצון של לקוחותינו מהמוצר/השירות שלנו. תוצאות המחקר מצביעות על כך ש-%75 מלקוחותינו מגדירים עצמם כמרוצים ומרוצים מאוד ו-%25 נופלים בקטגוריית השליליים - לא מרוצים, או ממש לא מרוצים. יש עוד מקום לשיפור. עוד עבודה רבה לפנינו - עלינו לשאוף להגדלת שיעור המרוצים והקטנת אלו שאינם מרוצים. אבל באופן כללי אנחנו במצב לא רע. אנחנו בסדר". נכון?

"לא נכון", אומר נועם רז, מנכ"ל משותף בחברת מידע שיווקי, חברה לייעוץ שיווקי ומחקרי שוק. "מחקרים מוכיחים כי לקוח שהוא רק 'מרוצה' נאמן הרבה פחות מלקוח 'מרוצה מאוד'. קביעתו על רז מבוססת, בין השאר, על מחקר שנעשה בתאגיד "זירוקס" לציוד משרדי. תוצאות המחקר הראו כי לקוחות שהיו "שבעי רצון מאוד" חזרו ורכשו את מוצרי החברה פי שישה יותר מאשר לקוחות שהיו "שבעי רצון" בלבד.

פרופ' תומס ג'ונס ופרופ' ארל סאסר מאוניברסיטת הרווארד, ערכו מחקר בנושא והגיעו למסקנה דומה. במסגרת המחקר נבדק הקשר בין רמת שביעות הרצון ונאמנות הלקוח בחמישה תחומים: רכב, מחשבים, בתי חולים, חברות תעופה ושירותי טלפוניה מקומיים.

"בשוווקים תחרותיים מאוד" הם כותבים במחקרם, "גילינו שיש הבדל עצום בין נאמנותם של לקוחות שבעי רצון לבין זו של לקוחות שבעי רצון לחלוטין. בשוק הרכב, לדוגמה, ירידה קלה בשביעות רצון, גרמה לנפילה גדולה ברמת הנאמנות".

לדברי החוקרים, התופעה אינה ייחודית לשוווקי ייצור והיא קיימת גם בשווקי שירות. "מחקר בנושא נאמנותם של לקוחות בנקים הראה כי לקוחות שבעי רצון לחלוטין נאמנים בכ-%42 יותר מלקוחות שבעי רצון". המסקנה - על המנהלים להיות מודאגים אם רוב לקוחותיהם שבעי רצון בלבד.

קיומו של קשר בין רמת שביעות הרצון של הלקוח, לרמת נאמנותו למוצר - ידוע. לכן, יש נטייה להפוך את הלקוחות שאינם מרוצים ללקוחות מרוצים. "העניין בהפיכת לקוחות שאינם מרוצים למרוצים קיים", אומר רז, "אולם, כדאי יותר להעביר את המרוצים לסיטואציה של מרוצים מאוד".

רז לא אומר שפעולה כזו היא קלה או זולה יותר. להיפך. את הלא מרוצים קל יותר לאפיין. הם גם יודעים להצביע בדיוק ממה נובעת אי שביעות הרצון שלהם. "מחקרים מראים כי עוצמתם של הלא מרוצים גדולה יותר מעוצמתם של המרוצים, בעיקר אם הם מתלוננים. לכן הם זוכים לתשומת לב רבה יותר של הפירמה".

המרוצים, לעומת זאת, אינם קלים לאיבחון בפרמטרים אלה. כששואלים לקוח לגבי מידת שבישה לשרתם והם מביעים אי שביעות רצון עקבית, עושה טעות לטווח הארוך. טיפול בלקוחות אלה ידרוש שימוש בנתח לא סביר של משאבים, יפגע במורל העובדים ויקשה על גיוס לקוחות חדשים. מצד שני, לדבריהם, על הלקוחות הנכונים יש לשמור בעזרת העלאת רף שביעות הרצון שלהם לשביעות רצון מלאה.

לקוח שאינו מרוצה הוא לקוח שלא קיבל את המוצר הבסיסי אותו ציפה לקבל. האסטרטגיה בטיפול בלקוח שאינו מרוצה אינה דורשת תחכום רב. צריך ספק לו את המוצר הבסיסי - והוא יהיה מרוצה. על הפירמה לדאוג, כמובן, להתאמתו של המוצר לשינויים בשוק או לשינויים בדרישותיו של הצרכן.

אסטרטגיית הטיפול בלקוח מרוצה-נייטרלי, קובעים ג'ונס וסאסר, בנויה על סיפוק מערכת תגובה לתקלות ותמיכה ללקוח. אולם, כדי שהלקוח יהיה "מרוצה מאוד", לא מספיקים מוצר בסיסי ומערכת תמיכה. יש לתת ללקוח ערך מוסף - להבין את צרכיו, כפי שהוא תופס אותם, ולפעול בהתאם, להקשיב ללקוחות ולדעת לפרש את דבריהם.

"יחס אישי, תחושת שותפות, כימיה עם האדם שעומד מולו". כך מגדיר רז את תמצית הערך המוסף הנדרש כדי להפוך את הלקוח למרוצה מאוד ולנאמן. "אם תשכנע את הלקוח שאתה שותף שלו - הענקת לו ערך מוסף והפכת אותו ללקוח מרוצה מאוד".

הבנקאות היא תחום בו יש חשיבות מכרעת לערך המוסף של המתחרים. המוצר הבסיסי של הבנק הוא כסף. בהיותו לא מוחשי, הופכות להיות האמינות והמקצועיות של הפקידים למוצר הבסיסי, והשירות והיחס האישי הם הערך המוסף.

כיום רוב בעלי החשבונות העיסקיים בבנקים הינם בעלי יותר מחשבון אחד ביותר מבנק אחד. היקף פעילותו של הלקוח בבנק היא בעלת משמעות מכריעה מבחינת הבנק והיא מונעת על ידי הערך המוסף.

"אם הלקוח הוא רק כאילו מרוצה, הוא לא יעשה איתך את העיסקה הבאה. הוא יעשה אותה עם הבנק ממנו הוא מרוצה מאוד", אומרת מרב שפירא, שותפתו של רז לניהול חברת מידע שיווקי. "הוא לא ידפוק על השולחן או יעבור לבנק אחר. הוא רק יהיה פעיל יותר בבנק האחר ואתה אפילו לא תדע על כך". לכן, לא מפתיע שרבים מהקמפיינים הפירסומיים של הבנקים מתבססים על אסטרטגיה המדגישה את השירות והיחס האישי.

רשת הום סנטר, שהיא אחד מלקוחותיה של מידע שיווקי, מבססת, לדברי רז, את מדיניות השיווק שלה סביב לנושא הערך המוסף. בחברה גילו כי המוצר הבסיסי - מגוון רחב של מוצרים במחירים זולים - אינו מספיק להתמודדות בשוק התחרותי. ללקוחות, כך התברר, יש צורך גם בייעוץ מקצועי.

ההחלטה היתה לספק צורך זה וכיום מועסקים ברשת מומחים המקבלים הכשרה ספציפית לייעוץ, לא למכירה. אסטרטגיה זו, שבאה לידי ביטוי גם בקמפיין הפירסומי בכיכובו של "דודו מהום סנטר", הביאה, לדברי רז, להגדלת שיעור הלקוחות שהם מאוד מרוצים ונאמנים.

בבסיסה של כל אסטרטגיה נכונה לשיפור שביעות הרצון של הלקוחות עומדת ההקשבה ללקוח. סקרים שבודקים את רמת שביעות הרצון, הם רק כלי בדיקה אחד והוא אינו מספיק. שני החוקרים מהרווארד מזכירים שיטות נוספות ומדגישים את חשיבות השימוש במספר שיטות ואפילו בכולן כמתכון להצלחה.

בוסף לסקרים הכמותיים, העוזרים לנתח את רגשותיהם של הלקוחות כלפי החברה ומוצריה, יש להתייחס בכובד ראש גם למשוב המתקבל מהלקוחות, במיוחד לתלונות. במסגרת סקרי השוק יש לשאול לקוחות חדשים ולקוחות עוזבים על סיבותיהם. מלבד השאלה: "איך הגעת אלינו?", יש לשאול את הלקוח אילו חוויות מרכזיות השפיעו על החלטתו לנסות את המוצר או השירות.

מלקוחות עוזבים קשה יותר לקבל אינפורמציה אמיתית על הגורמים לעזיבה, אך קבלת משוב כזה עשויה למנוע, ברגע האחרון, את העזיבה. עוד טוענים החוקרים כי עובדים הבאים במגע עם לקוחות, צריכים להיות מיומנים בהקשבה ובטיפול ראשוני, והמידע צריך לעבור באופן שוטף לשאר המחלקות הרלוונטיות בחברה.

שיטה נוספת היא נקיטת פעולות אסטרטגיות מכוונות-לקוח. דוגמה לכך היא חברת התעופה האמריקנית סאות'ווסט איירליינס, אשר מערבת את ה"נוסעים המתמידים" שלה בתהליך קליטתם של עובדים חדשים.

החוקרים עושים הבחנה גם בין קטגוריות בהן שכיחה הנאמנות המזוייפת, לתחומים בהם הנאמנות היא אמיתית. ההבדל נעוץ במחיר המעבר למוצר או לשירות המתחרה. הכוונה אינה רק למחיר הכלכלי הקשור במעבר, אלא במחיר שעל הלקוח לשלם בפרמטרים של נוחות או בפרמטרים אישיים אחרים.

בתחומים כמו אינטרנט או טלפוניה, המעבר לחברה מתחרה קשור בהחלפת מספר הטלפון או כתובת הדואר האלקטרוני. כך גם המעבר מחברת תעופה אחת לשניה - בו מאבד הלקוח את המיילים שצבר. לפיכך, הנאמנות בתחומים אילו היא כפויה או מזוייפת.

נאמנות מדומה קיימת, ללא ספק, גם בקרב לקוחות של חברות ממשלתיות או מונופולים. אולם, כאשר מסירים את החסמים ופותחים את השוק לתחרות חופשית, או כאשר מסתיימת תוכנית ההטבות של החברה, נוטשים אותה חלק מהלקוחות, גם המרוצים לכאורה, ועוברים למתחרות. את הנאמנות האמיתית יש לטפח עוד לפני שהחלה תחרות.

מבצעי שימור לקוחות היא אחת הדרכים המקובלות ביותר לבניית נאמנות בשוק תחרותי. בהגדרה זו נכללים כל מבצעי איסוף נקודות, כוכבים מיילים ודומיהם. לדברי רז, מבצעים אלה אינם מספיקים. "צבירת הנקודות אינה הערך המוסף של הפירמה", אומר רז. "את זה יכולים לעשות גם המתחרים. ניתן יהיה לרכוש את נאמנותו של הלקוח אם הוא יקבל את הרושם שהחברה ממש משתדלת בשבילו".

נאמנות אמיתית קיימת בשווקים בהם המעבר אינו כרוך בתשלום אישי, כמו שוק הרכב, למשל. שירותי תמיכה שניתנים אחרי המכירה כמו מוסכים טובים, ושירות משביע רצון, הם חיוניים ביותר כדי לטפח ולקבע אותה.

החשיבה החדשה שמציע רז מתאימה לקטגוריות מסויימות, בעיקר אלה בהן הקשר עם הלקוח הוא ישיר ועיקבי. יישומה של השיטה בקטגוריות המזון, המשקאות וקטגוריות אחרות בהן אין לחברה קשר יומיומי או ישיר עם הלקוח, עשוי להראות כמהלך לא דחוף.

רז מתנגד לתפישה זו. "זה חשוב לכל קטגוריה", הוא אומר. "גם חברה כמו תנובה חייבת לשמור על קשר אישי עם לקוחותיה. ייתכן שאם קשר כזה היה מיושם בזמן פרשת הסיליקון בחלב, הציבור היה סלחני יותר".

רז מביא גם דומה הפוכה. סלקום, למשל, יצאה מגדרה כשהתברר שיש בעיה עם המוצר, בתחילת פעילותה. החברה התנצלה בפני הלקוחות, הסבירה, נתנה מתנה וניסתה לרצות כמה שאפשר. זה גרם ללקוחות להיות מרו צים מאוד, ולא רק מרוצים מתפקוד החברה