זה לא שהם הפסידו על ההשקעה בצ'קפוינט. מאות אלפי הדולרים שהשקיעו בה הפכו
למאות מיליונים. ועדיין, לו החברה שמנהלים ניר ברקת וצ'רלי פדרמן, BRM, לא
היתה מוכרת את רוב מניות צ'קפוינט שלה (כ-50%), היא היתה עשירה היום הרבה יותר.
אבל ברקת אומר: "אתה רואה אותי מתלונן? אין בנו שום חרטה על המימושים, להיפך,
גם בעתיד אנחנו נבצע מימושים נכבדים תוך כדי תנועה".
זהו השלב שבו תורמים לי צמד המנהלים המשותפים את המוטו המוביל את ספק קרן הון
הסיכון ספק בית ההשקעות הזה, הנקרא BRM: "אנחנו יזמים שחושבים בגדול, הולכים
על הרבה כסף, וזזים מהר".
הכסף הגדול, ולמעשה גם הפרסום, הגיעו ל-BRM בזכות צ'קפוינט, המניה הישראלית
המובילה בנאסד"ק כיום, עם שווי שוק של 23 מיליארד דולר. "אני", אומר ברקת,
"יותר מבוגר מגיל והחבר'ה בצ'קפוינט, אבל מספרים לי שהשותפים שלי, יובל רכבי
ועמרי מן, היו מתפלחים בתקופת התיכון עם גיל שוויד לחוות המחשבים באוניברסיטה".
יזמי צ'קפוינט הגיעו אל BRM, עד אז יצרנית תוכנות אנטיווירוס, ב-1993. "לגיל,
שלמה (קרמר) ומריוס (נכט)", אומר ברקת, "היה רעיון טוב של הגנה על מידע באינטרנט.
החלטנו להקים איתם סטרט-אפ, והשקענו 400 אלף דולר תמורת אחזקה של 50%. בתחילה
היינו מאוד מעורבים בפרויקט, עזרנו בגיבוש הקונספציה, הבנת הרעיון המרכזי,
נסענו יחד לאמריקה להתחכך עם הלקוחות, וגם מימנו את כל הפעילות. את ההמשך כל
אחד כבר מכיר".
צ'קפוינט הונפקה בראשונה ביוני 1996 בוול סטריט, לפי שווי שוק של 458 מיליון
דולר. BRM מימשה אז חבילת מניות נכבדת תמורת 6.3 מיליון דולר. מאז המשיכה צ'קפוינט
לצמוח במהירות מדהימה, וכשהוחלט לרכב על גל ההצלחה הזה, בהנפקה השנייה של החברה,
הם מכרו מניות בעוד 30 מיליון דולר. מאז, המשיכו מנהלי BRM לממש מניות, וכיום
הם מחזיקים רק ב-2% מצ'קפוינט (ששוויים כ-230 מיליון דולר).
תגיד, לא חבל?
"הפילוסופיה שלי אומרת שככל שחברה גדלה, צריכים להיכנס אליה עוד משקיעים. אני
לא אחסום את דרכה של החברה. מאוחר יותר, המשקיעים גם צריכים להרוויח, וזאת
עושים על-ידי מכירה מתודולוגית של מניות. כל פעם מוכרים חבילת מניות, ודואגים
שהציבור מבין שזה שמממשים מניות, לא אומר שהמוכרים אינם מאמינים במניה".
מחשב האוניברסיטה מותקף ותעשיית האנטיווירוס מתחילה לפרוח BRM ידועה בעיקר
בהצלחה שקצרה בהשקעה בצ'קפוינט ובקווב, בימים שבהם היתה משקיע עיקרי בחברות
שבשליטתה. כיום שינתה BRM את מודל ההשקעה. החברה מצטרפת כמשקיע מיעוט להשקעות
בחברות המפתחות טכנולוגיות לתשתיות אינטרנט, בשלושה תחומים: שירותי תוכנה מהעסק
לאתר, טכנולוגיות אינטרנט כמו אבטחת מידע וניהול רשתות, ופלטפורמות אינטרנט
כמו ה-ICQ. קרן ה-SEED (גרעין) של החברה השקיעה למעלה מ-100 מיליון דולר בחברות
תשתית אינטרנט, וכיום נמצאת החברה בשלבי הקמת קרן חדשה, BRM קפיטל, שהיקפה
יעמוד כנראה על כ-400 מיליון דולר.
כמו חברות רבות, גם BRM התחילה כתוצאה מתקלה. סיפורה מתחיל לפני 13 שנה, כאשר
וירוס קטלני חדר למחשבי האוניברסיטה העברית וגם למחשביהם של יובל רכבי ועמרי
מן, סטודנטים למחשבים באוניברסיטה. "החבר'ה קראו לי ולאלי אחי", נזכר ניר ברקת,
"ויחד חיפשנו פתרון לבעיה. כך נולדה תוכנת האנטי וירוס הראשונה, שחולקה חינם
לכל מי שהכיר אותנו". רק בשלב מאוחר יותר, כאשר הבינו הארבעה כי ניתן לעשות
מהעניין גם כסף, הוקמה חברת BRM.
מן יפרוש שנים מאוחר יותר מהחברה, לטובת לימודי דוקטורט בחקר המוח, כשבכיסו
חבילת מזומנים נאה ביותר, המוערכת בכ-20 מיליון דולר. ההערכות בזמנו גרסו כי
הכיוון שבו הלכה BRM אז, מעבר מבית תוכנה פעיל לחממה ולבית גידול לחברות סטרט-אפ
טכנולוגיות, לא קסם למן והוא החליט לפרוש.
למזלם של היזמים הצעירים, החל נושא הווירוסים לתפוס כותרות, וההיסטריה, שהיתה
אז בעיצומה, שיחקה לידיה של החברה הירושלמית הצעירה. תוכנות האנטי וירוס שפיתחה
החברה הפכו למותגים מוכרים בשוק, והחלו להזרים קצת מזומנים לקופה המדוללת של
BRM.
בשנת 1990 החליטו יזמי BRM שהם בשלים לעשות את הצעד הגדול ולפרוץ לשוק האמריקני.
העיתוי, מתברר, היה נכון. חברות גדולות כמו לוטוס גילו עניין בטכנולוגיה, כאשר
פריצת הדרך היתה עם חברה בשם FGS, מהמובילות בתחום היוטיליטיס, שנרכשה מאוחר
יותר על-ידי חברת סימנטק.
ברקת: "חתמנו עם FGS על הסכם שיווק ונוצרו בינינו קשרים מצוינים. הם הפקידו
בידינו כמה פרויקטים לפיתוח עבורם בתחום הגיבוי. המכירות עלו, קיבלנו תיאבון,
ולמעשה, מ-1990 אנחנו מרוויחים יפה. באותו הזמן גם הבנו שאסור להניח את כל
הביצים בסל אחד, והתחלנו לחפש רעיונות חדשים".
בקווב אוכלת הרבה חצץ אבל בסוף הופכת לכמעט מיתוס את ההצלחה השנייה שרשמה לזכותה
BRM, בקווב, מנהל אחיו של ניר, אלי ברקת. בקווב, שהוקמה בסוף 1995, מתמחה בתחום
טכנולוגיית הדחיפה (PUSH). החברה פיתחה בזמנו תוכנה חדשנית, המאפשרת הזרמה
אוטומטית של מידע המותאם אישית לצרכי המשתמש. השימוש בתוכנה חוסך ללקוח את
החיפוש המייגע ברחבי הרשת אחרי המידע המבוקש, כמו גם את הורדת הקבצים מהרשת,
ומאפשר לו לקבל, על-פי הגדרתו, את המידע הזה ישירות אל המחשב האישי שלו. ברגע
שמאותר מידע מתאים, הוא יורד למחשב האישי בזמן שבו קו הטלפון אינו בשימוש פעיל.
ברקת: "הרעיון נולד אצלנו ב-BRM, כשישבנו וחשבנו איך לפרסם באינטרנט. אחת הבעיות
של האינטרנט, בהקשר הזה, היא שמי שגולש ברשת, האינפורמציה לא מגיעה אליו, אלא
הוא אליה. הרעיון שלנו היה ללכת בכיוון ההפוך ולהביא את האינפורמציה הפרסומית
אל הלקוח. אפילו קראנו לחברה 'אינטר אד'.
"התחלנו לדבר עם אנשי פרסום, אבל המודל שבנינו הטריד אותנו, כי הבנו שהאינטרנט
הולך לכיוון שונה מהתפיסה המקובלת בפרסום. הוא לא כל-כך אוהב פרסום, אלא יותר
אינפורמציה. בהתאם לכך, שינינו לא רק את שם החברה, אלא גם את המודל העסקי שבנינו.
אם בהתחלה חשבנו לרכז את כל האינפורמציה אצלנו, ולספק אותה למי שמעוניין ולשלב
בה פרסומות, הפכנו את המודל לפחות צנטרליסטי ויותר פתוח, ועכשיו כל אחד יכול
להעביר מידע לכל אחד".
בקווב, שהוגדרה בזמנו "צ'קפוינט הבאה", עברה תהפוכות וקשיים רבים מאז, וכיום
היא מבססת את מעמדה מחדש כחברה המובילה בטכנולוגיית הדחיפה, עם שווי שוק של
1.5 מיליארד דולר.
"אין ספק שבקווב, כמו צ'קפוינט, היא דוגמה קיצונית, אבל מהעבר השני. צ'קפוינט
הלכה חלק, פחות או יותר, ואילו בקווב אכלה הרבה חצץ עד שייצבה את המודל שלה.
כמות האנרגיה הניהולית שהושקעה בחברה הזו היא לא טריוויאלית. זו חברה רצינית
עם מנכ"ל רציני, והניסיון החשוב ביותר שצברנו שם הוא איך לתמוך ביזמים כשהמצב
לא טוב. כך הצלחנו להפוך את החברה לחברת תשתית, תוך כדי הריצה אל האינטרנט,
בלי לשבור את הראש כשנתקענו איתו בקיר".
לחיות בצל המיתוסים של צ'קפוינט ובקווב זה יתרון או חיסרון?
"ללא ספק, לחיים בצל מיתוס צ'קפוינט יש השפעה חיובית. צ'קפוינט גורמת לאנשים
לחלום בגדול, וזו המורשת של גיל שוויד. גם הניסיון המר במקצת, שהיה לנו בבקווב,
עוזר לנו לעזור ליזמים שנתקעים, כי היינו כבר בסרט הזה, בין אם קיימת בעיה
של שותפות ובין אם עסקה מתפוצצת".
המעסיק הישן של פדרמן תובע את החדש ופדרמן אומר שהוא לומד מטעויות "כשהצטרפתי
ל-BRM, החברים שלי שאלו אותי, 'השתגעת לגמרי?'", נזכר פדרמן בימיו הראשונים
ב-BRM בתחילת 1998. פדרמן, שהיה שותף בבית ההשקעות ברודוויו (Broadview) במשך
15 שנה, החליט למכור את מניותיו לשאר השותפים ולהצטרף כמנכ"ל משותף ל-BRM.
בית השקעות ברודוויו הנו שם-דבר בוול סטריט ובתעשיית ההיי-טק בארצות-הברית.
החברה הובילה בשנים האחרונות את אופנת המיזוגים והרכישות שכבשה את ארצות-הברית,
ושימשה כיועץ ומתווך גם בשורה של מיזוגים של חברות ישראליות. ברקורד שלה רשומות
העסקות של נייסקום וטריקום, אורנט וסימנס, וידיאונט ומייקרוסופט, אלדין ופאסט,
ועוד רבות אחרות בארצות-הברית.
"הצטרפתי ל-BRM כי חיפשתי אתגר חדש. אילו הייתי מבוגר ב-10 שנים, קרוב לוודאי
שהייתי נשאר בברודוויו. עשיתי זאת כי בעיניי זו הזדמנות מצוינת לנסות משהו
אחר, לבנות משהו מהיסוד, ולא לשמש רק כיועץ עבור עסקים של אחרים", אומר פדרמן.
"אני לא עושה את זה בשביל הכסף. למעשה, משכורתי תקוצץ לעומת הכנסתי בברודוויו.
הסיכון שלקחתי היה כמובן גדול יותר, אבל אני מאמין שבטווח הארוך זה ישתלם לי
גם מבחינה כלכלית".
פדרמן הקים ומנהל את המטה של BRM בארצות-הברית, המספק שירותים חיוניים לקראת
העברת המטה הניהולי של חברות הפורטפוליו לאמריקה, ומשמש כמנכ"ל משותף ב-BRM.
"כיום", אומר פדרמן, "אני שותף מלא ושווה חובות לניר, בארצות-הברית, ואני ממוקד
לעזור לחברות שלנו שם. אני מסייע להן בגיוסי כספים, הבאת עובדים חדשים, קידום
פיתוח עסקי ופתיחת ערוצי שיווק חדשים עבור החברות שבידיהן מוצר מוגמר. במקביל,
אני עובד עם הצוות הישראלי על-מנת ליצור מעבר יעיל לשוקי ארצות-הברית עבור
החברות הישראליות שרוצות לפרוץ לשוק הזה. אגב, העובדה שאני יושב בארצות-הברית
וניר יושב בארץ לא משפיעה על ניהול הקרן. באותה מידה בדיוק יכולנו לשבת יחד
באותו מקום ושום דבר לא היה משתנה".
ברקת: "אחד החלומות שלנו היה ליצור אשכול של חברות, הפועלות באופן גלובלי בתחומי
תשתיות האינטרנט. צ'רלי דוחף את הקשר עם בנקאי ההשקעות והפיתוח העסקי, והוא
ללא ספק מוביל את הקרן בשלב החשוב ביותר שלה, פריצה לשווקים חדשים".
איזה הבדל בולט בין עבודה בחברת השקעות לבין BRM היית מציין?
פדרמן: "בעבודה הקודמת שלי הייתי מעורב אך ורק בנגזרת קטנה מאוד בחייה של חברה,
שלב הרכישות והמיזוגים. במעבר ל-BRM למעשה חדלתי להיות נציג של מישהו אחר,
והתחלתי להיות מנהל. למדתי ליהנות, לעבוד עם חברות בכל שלבי החיים שלהם, החל
משלב הלידה ועד להנפקה. היום אני יודע כמה חשוב לתת לחברות את הביטחון הסביבתי
על-מנת להצליח, ולא רק את המיקוד על המימון הפיננסי הרגעי שלו היא זקוקה".
אגב ברודוויו, בחודש נובמבר שעבר הגישה BRM תביעה בסך 100 מיליון דולר כנגד
ברודוויו, יו"ר ומנכ"ל הבנק פול דנינג'ר, ומנהל-לשעבר בחברה, ברנרד גולדשטיין.
BRM טענה אז כי בשעה שברודוויו ביצעה בשנת 1995 הערכת שווי של צ'קפוינט, במסגרת
הנפקה פרטית שבה אמורה היתה BRM למכור 36 אלף מניות, דנינג'ר - שפעל מטעמה
בנוגע להנפקה הפרטית של אותן מניות - רכש דרך גולדשטיין, ומאחורי גבה של BRM,
חלק מהמניות שהתבקש על-ידה למכור. למעשה, BRM טענה שדנינג'ר ביצע 'תרגיל':
הוא נשכר על-ידה לבצע הערכת שווי למניות צ'קפוינט, אלה נמכרו הלאה, אבל חלקן
נותרו אצלו.
אז היתה צ'קפוינט חברה פרטית, ו-BRM החזיקה כ-30% ממניותיה. ב-1995 היה מדובר
בסכום של כ-6 מיליון דולר, ובעת הגשת התביעה תפח הסכום לכ-750 מיליון דולר.
אי הנעימות היתה גדולה עוד יותר לאור העובדה שצ'רלי פדרמן שימש כיו"ר ברודוויו
בזמן שהתעופפו המניות מצד לצד, כפי שנטען בכתב התביעה.
זה לא נעים כשהמעסיק החדש שלך תובע את המעסיק הישן.
פדרמן: "כידוע לכול, בתביעה הזו אני לא שותף, ואני עדיין חושב שברודוויו הוא
מקום טוב להגיע ממנו לעמדה שאני נמצא בה היום. לגבי התביעה, המדובר בעניין
חד-פעמי שאינו משליך על דרך ניהול העסקים בחברה. ניתן לבית-המשפט להחליט".
אילו השלכות עתידיות אתה צופה לפרשה?
"אם בית-המשפט יחליט שיש אמת בהאשמות, זה ללא ספק ייצור השלכות על ברודוויו.
אחד הדברים שהם ילמדו בכל מקרה מהפרשה הזו יהיה כיצד להתמודד עם בעיות לא טריוויאליות,
והם ייצאו מחוזקים לעתיד".
בכל זאת, בפן האישי, לא נעלבת?
"אני לומד מטעויות. גם ישראל למדה הרבה מהטעויות של מלחמת יום כיפור. מעבר
לכך אני לא מעוניין להוסיף".
פדרמן וברקת מדברים על טווח ארוך ולכן הם כמעט לא יוצאים לבורסה ל-BRM כיום
17-16 חברות בקנה. החברה ממוקדת, מבחינת ההשקעות שלה, בטכנולוגיה של תשתית
לאינטרנט ולאלחוט, לא מעט בזכות העובדה שכל ההצלחות הישראליות הגדולות נעשו
בתחומים האלה. את מודל ההשקעה מלוות שתי הנחות: בזכות יחידות צבא כמו 8-200
או ממר"ם, נשפכים לתעשייה כישרונות רבים עם המון ידע בתחום התשתית, כישרונות
שאותם ניתן לנצל. ההנחה השנייה היא שההנהלה צריכה לשבת בשוק היעד. כלומר, יזם
שרוצה להשאיר את ההנהלה בארץ, פשוט לא יתקבל.
בין החברות השונות, שבהן מחזיקה BRM כיום, נמנות פרוסייט, המפתחת יישומים לניהול
ארגוני תוכנה גדולים; פיפלינק, המספקת שירותי תשתית לבניית קהיליות מקוונות
(on-line); אמיקדה, המפתחת תשתית לפרסום בין-לאומי במחשבים באמצעות האינטרנט;
ו-ActionBase מקבוצת אירון, המפתחת תשתית טכנולוגית מבוססת אינטרנט, המאפשרת
תקשורת פנים וחוץ ארגונית למעקב, ניהול תהליכים ושיתוף מידע. בכל הגיוסים,
אגב, השקיעה BRM כ-5 מיליון דולר בכל חברה.
מה מאפיין אתכם מקרן הון-סיכון?
פדרמן: "הכול שאלה של דרגה. גם לנו יש היום שותפויות עם פולריס ויזם.קום. עם
זאת, אנחנו היום משקיעי מיעוט, שמטרתם לעזור ליזמים באופן צמוד ליצור חברה
גלובלית שמנצלת באופן הטוב ביותר את נתח השוק שבו היא פועלת. המטרה שלנו היא
לא לבצע מימושים מהירים. בעולם של היום הכול קם ונופל על היזם, ולכן חשוב ליצור
מערכת יחסים צמודה ואישית עם היזם, וזה התפקיד שלנו".
ומה גרם לכם לשנות את צורת ההשקעה שלכם בחברות, מחממה לחברת השקעות?
ברקת: "לא אהבתי אף פעם את המושג הזה, ואני לא אוהב אותו היום. הבעיה שלנו
היתה שהיזמים של היום מעדיפים מינונים אחרים. היום המשקיע כבר לא מכהן כסמנכ"ל
בחברה. המעבר הוא לא טריוויאלי. בצבא הייתי מ"פ שתפקידו להוביל ולהדריך, ולאחר
מכן הייתי מדריך בבית-הספר לקצינים, שם מכשירים אנשים אחרים להוביל".
יש הרגשה שחסר לכם היום סקס אפיל כמו לקרנות אחרות.
פדרמן: "עד היום השקענו רק מכספנו, ולכן אנחנו לא צריכים להוכיח כלום לאף אחד.
אנחנו בביזנס של לייצר חברות גלובליות. היום בוחנים חברה על-פי הסכום שהיא
מגייסת, שיטה שאינה נכונה, כי צריך להעריך חברה על-פי היכולת ארוכת הטווח שלה
להתקדם".
וזו הסיבה שאין לכם כמעט אקזיטים?
פדרמן: "להנפקה קיימים כמה קריטריונים. אם לא נהיה בטוחים ביכולת החברה להצליח
בשוק המניות, אז לא ננפיק. הנפקה היא תחילת השלב הבא בחיי החברה, ואנחנו בונים
חברות לטווח ארוך. צ'קפוינט ובקווב לא יצאו מהר לשוק ולכן עד היום הן גדלות
יפה".
ברקת: "הרושם שאנחנו לא מנפיקים הוא מוטעה. בשנה הבאה בכוונתנו להוציא להנפקה
חברות כמו פיפלינק או WHALE, שבהן השקענו עוד בשלב הגרעין. בתחום תשתית האינטרנט
כדאי להנפיק רק לאחר שלוש-ארבע שנים. ההיגיון פשוט: בשנה הראשונה בונים טכנולוגיה,
בשנה השנייה בונים בסיס לקוחות, ובשנה השלישית מגדילים את הבסיס. רק אז, לדעתי,
יש לצאת להנפקה".
זאת אומרת שהמבנה של חברות כמו רד, שאגב מזכירות אתכם במבנה ההשקעה, טועות
כשהן מנפיקות מהר את החברות שבהן הן מחזיקות?
ברקת: "אני אחד האנשים שהכי מעריכים את הזיסאפלים (בעלי קבוצת רד), ואסור לזלזל
בתרומה שלהם לתעשיית ההיי-טק. עם זאת, אנחנו לא בתחרות מולם. הם ממוקדים בתחום
אחד ואני בתחום אחר. הגודל אינו קובע ולכן אין צורך להשוות אותנו אליהם. אנחנו
גם לא רוצים לתפקד כחברת אחזקות. התפקיד שלנו הוא לדשן חברות ולא להחזיק בהן
מלמעלה".
ברקת ההרפתקן משתתף בראלי אבל נשבר באמצע לפדרמן יש רק תחביב אחד: עבודה לפני
כשנה הצטרף ניר ברקת אל ההרפתקנים העשירים, ויחד עם שותף נוסף, אורי שחף, הצליח
לעבור 4,000 ק"מ בראלי פריס-דקאר, עד שנשבר. "ההחלטה להפסיק את הראלי באמצע",
מתוודה ברקת, "היתה אחת הקשות שקיבלתי. זה כמו להפסיק פעילות של סטרט-אפ. אבל
המירוץ נמשך 17 יום, וצריך לזכור שאני בסך-הכול חובבן. זו היתה אגב גם הטעות
שלי. נסעתי בג'יפ של חובבנים, ולכן נאלצתי לעזוב את המסע אחרי חמישה ימים.
מסתבר שאני נוסע באופן קצת יותר מדי אגרסיבי בשביל ג'יפ כזה. הפעם יש לנו רכב
יותר מקצועני ויותר עמיד".
תצליח לסיים הפעם?
"אני מאוד מקווה. וכמו שאומרים, זה רק ספורט".
למה לא לשאוף למקום הראשון?
"תזכור שאני לא לארי אליסון (מנכ"ל אוראקל, שנלחם נגד גלים עוינים באוקיינוס
השקט והוביל את היאכטה סיונרה לניצחון במירוץ היאכטות סידני-להובארט, צ.פ).
אין לי סיכוי להגיע למקום הראשון, כי זה לא המקצוע שלי. אני בסך-הכול רוצה
למקסם את היכולות המוגבלות שלי, ואת המטרה הזאת אני בטוח אשיג".
איך אתה מסביר את זה שבחו"ל יש למנהלים תחביבים מוזרים, ובארץ לא?
"אתה יודע מה, אני באמת מתפלא. אני חושב שתרבות הפנאי בישראל איננה מפותחת
פשוט בגלל העובדה שאין לנו פנאי. אבל המצב הזה צפוי להשתנות, ואין לנו סיבה
לא לאמץ את המודל האמריקני או הארופי".
צ'רלי, מה איתך, אין לך תחביב מעניין?
"אני מסוג האנשים שמתמקדים בשני דברים - בעבודה ובמשפחה. אני בהחלט מרגיש שהעבודה
הנוכחית ב-BRM היא סוג של תחביב. תחביב רווחי, אני חייב לציין".
כתבות
ני"ע
