ברומא נהל כרומאי

מחקר חדש מגלה כי ניהול גלובלי אחיד עלול לפגוע בביצועי חברות בינלאומיות ובשביעות-רצון העובדים ■ כך, הפער בין מה שהעובדים רוצים למה שהם צריכים משפיע על תוצאות החברה

לחברות ישראליות רבות יש פעילות בינלאומיות, ועם שלל האתגרים בהם הן נתקלות, בולט גם האתגר של ניהול של כוח האדם בסניפים המקומיים. קשה למצוא תשובה חד-משמעית לשאלה אם כדאי לחברה בינלאומית ליצור תרבות ארגונית אחידה וחזקה המיושמת בכל סניפיה ברחבי העולם, כולל בארץ - תרבות "ישראלית" מטבעה - או דווקא להתאים את שיטות הניהול באופן לוקאלי לכל סניף וסניף, בהתאם לתרבות ולאופי של המקום.

מחקר חדש מספק תשובה לשאלה זו, שממנה עולה כי ניהול גלובלי אחיד עלול לפגוע בביצועי חברות בינלאומיות ובשביעות רצון העובדים בהן.

המחקר נערך על-ידי ד"ר הילה פרץ מהמחלקה לתעשייה וניהול במכללה האקדמית להנדסה אורט בראודה, בשיתוף עם פרופ' יצחק פריד מאוניברסיטת סירקיוז ניו יורק וד"ר שלומית קמינקא, יו"רית העמותה הישראלית לניהול, פיתוח וחקר משאבי אנוש.

לדברי ד"ר פרץ, המחקר ארך כשנתיים ובדק מספר נושאים. "בדקנו מה יותר חזק - תרבות הארגון או תרבות המדינה, וכיצד הפער בין מה שהעובדים רוצים למה שהם מקבלים משפיע על תוצאות החברה. גילינו, כי התרבות של המדינה משפיעה על הרצונות של העובדים ועל האופן שבו הם רוצים שינהלו אותם. בנוסף עלה מהמחקר, כי אם יש התאמה בין הרצונות של העובדים למה שנותנים להם בפועל, הביצועים שלהם יותר טובים".

לצורך המחקר נאספו נתונים מ-8 חברות ישראליות-בינלאומיות, מהן 6 חברות היי-טק. סך המדגם כלל 1,700 עובדים ב-60 סניפים ב-19 מדינות. נבדקו מדדי ביצועים ארגוניים, שכללו נתונים על שביעות רצון העובדים, רמת המחויבות שלהם לארגון, ונתונים שהחברות סיפקו על רמת ההיעדרות הממוצעות ורמת התחלופה.

בנוסף, בחנו החוקרים מדדי ביצוע פיננסים. "כל החברות היו ציבוריות", מציינת פרץ. "בחנו את הרווח, ההכנסות, ההפרש במדדי תשואה וביצועים בבורסה בשנים שנבחנו, 2010-2011, ואיפה הן עומדות לעומת המתחרות בשוק מבחינת רווח נקי וגולמי. כל מדדי הביצוע האלה נמדדו כפער בין 2010 ל-2011".

פרץ מציינת, כי המסקנות היו חד-משמעיות. "המחקר העלה כי חברות שביצעו התאמות לתרבות המקומית הצליחו יותר - הן מבחינה פיננסית והן בהיבטים של שביעות רצון ומחויבות העובדים. בכלכלה העולמית, ארגונים בינלאומיים צריכים לקחת בחשבון את המאפיינים של התרבויות שבהן הם פועלים. ניהול המשאב האנושי על-פי מודל של 'יישום אחד מתאים לכל', ייפגע בביצועי החברה ובהכנסותיה".

"הבנתי שאנחנו אורחים פה"

האם זה עובד במבחן הפרקטיקה? דני הופמן, מנהל אזור המזרח הרחוק בחברת צים, סבור שהתאמה כזו היא כורח המציאות. הפעילות שאותה הוא מנהל כוללת את דובאי, הודו, סרילנקה, בנגלדש, סין, יפן, קוריאה ואוסטרליה, ומועסקים במסגרתה כ-1,500 עובדים.

"ביפן ובקוריאה, למשל, המשמעת מאוד חזקה, אבל הקוריאנים הם גם אקטיביים. בישיבות הם שואלים שאלות ומעלים נושאים שלא חשבת עליהם. בסין, לעומת זאת, כולם שקטים בישיבות. צריך לשלב אותם. להפוך אותם לאקטיביים".

הלמידה של התרבויות המקומיות הייתה ארוכה. "הייתי צריך ללמוד את הקודים התרבותיים. הסינים, למשל, הרבה יותר רגועים מהישראלים. הם לא אימפולסיביים, וקשה מאוד להוציא מהם תגובה. צריך לנסות להיכנס לראש שלהם - ולא לחכות לשמוע 'כן' או 'לא'. אם אני מבקש מעובד סיני שיעשה משהו - אני צריך להסביר את כל התהליך - אין קיצורי דרך".

הופמן מציין כי כאשר הגיע לראשונה לסין, לפני 17 שנה, "הבנתי שאנחנו אורחים פה, ולכן צריכים לדעת להתנהג לפי המתכונת המקומית. בסין זה היה מאוד קשה בהתחלה. אנחנו, הישראלים, מגיעים עם מנטליות אגרסיבית שכל דבר צריך להיות מיד ועכשיו, ולוקח זמן להסתגל. במהלך השנים פה ראיתי את ההבדל בגישה שלהם אל חברות שמתנהלות בשחצנות ויהירות, לעומת חברות שמסתכלות עין בעין עם העובדים. השוויתי את עצמי לחברות גרמניות ואמריקאיות שהיו טיפה ארוגנטיות, ונתקלו בבעיה".

"משאירים מרחב לזכיין המקומי"

האם גם חברות גלובליות עושות את ההתאמות הנדרשות בפעילותן בישראל? שלומי גבאי, מנכ"ל איקאה ישראל שבה מועסקים כ-900 עובדים, מדגים: "באיקאה העולמית משאירים מרחב מאוד גדול לזכיין של החברה המקומית בכל הקשור לניהול המשאב האנושי. הם אומרים: 'לא נחיל תרבות שמתאימה למקום אחד על מקום אחר. אתה מומחה לארץ שבה אתה פועל, ותעשה מה שנראה לך נכון - כל עוד זה לא מתנגש עם הקוד האתי של החברה'. יש תפיסה שהכול מוכתב לנו מבחוץ, אבל התרבות הארגונית היא בצלמנו וברוחנו".

במסגרת זו, מציין גבאי, בחרו באיקאה ישראל להדגיש את הפן המשפחתי. "אין אירוע משפחתי שאנחנו פוסחים עליו: לידת נכד, עלייה לכיתה א', ימי הולדת. זה לא קורה בסניפים אחרים של איקאה בעולם. יש סניפים שבהם אתה יכול לחתן את הבן שלך ולא יתייחסו לזה", הוא אומר.

גבאי מצביע על הבדל נוסף: "יש לנו קרן הלוואות לטיפול בבעיות סוציאליות של העובדים. הקרן נוצרה מתוך הבנה שאנחנו חיים במדינה עם פערי מחיה שהולכים וגדלים, וצריך לתת לזה פתרון. זה משהו שלא קיים בסניפים אחרים למיטב ידיעתי".

דבר נוסף שעליו מקפידים באיקאה ישראל הוא קידום מבפנים. "מאוד חשוב לעובדים פה לדעת שיש אופק קידום. שמנו לנו כמטרת-על לקדם אנשים מתוך הארגון, להעדיף אותם על פני כל אופציה אחרת - ולראייה 85%-95% מחברי ההנהלה צמחו באיקאה. זה לא קורה באיקאה העולמית, לא באחוזים כאלו. כתוצאה מכל המהלכים, שביעות הרצון והוותק של העובדים שלנו גבוהים", הוא טוען.

בעיית מחוייבות
 בעיית מחוייבות

צרו איתנו קשר *5988