אופס, טעינו: כל השגיאות שנעשות בתהליך הגיוס של עובדים

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה", שיתפרסם בימי שלישי וחמישי, נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה

כמה חודשים אחרי שגדעון (שם בדוי) הצטרף לסטארט-אפ צעיר, בן ארבע שנים בלבד, התחילו עובדי החברה לעזוב זה אחר זה. בהתחלה היו אלה עובדים מן המניין, ולאחר מכן החלו לעזוב גם סמנכ"לים - שישה במספר. אפילו העובד שהמליץ על גדעון כמועמד למשרה עזב לבסוף בגללו. הממליץ אמר עליו שהוא "בנאדם זהב", ארבעה אנשים בחברה ראיינו אותו, דיברו עם ממליצים נוספים, ובסופו של התהליך הוא התקבל לעבודה.

"לימים, הבנאדם הוביל לקריסה ערכית של הארגון", אומר אורן ישראלסון, שעבד בחברה לפני מספר שנים והיום הוא סמנכ"ל אנשים בחברת vim, "הוא פשוט לא התאים לארגון ולערכים שלו". כיום במקום העבודה הנוכחי שלו, יש חשיבות רבה להתאמת העובדים לארגון.

הוא הגיע מחברה מיליטנטית ומבוססת היררכיה, האמין שידע הוא כוח. בחברה שאליה הגיע, לעומת זאת, האמינו בשקיפות ובכבוד לעובדים, דאגו לעדכן ולשתף בהחלטות טרם התקבלו, ולאפשר לכל אחד להביע את דעתו כחלק מתהליך ההחלטה. הוא התחרפן מזה".

מה זה עשה לחברה?
"אני תיארתי את זה כמחלה ממארת לתרבות הארגונית. היה לנו משהו מאוד יפה שבנינו והוא נהרס. זו הטעות הכי גדולה בקריירה שלי. עד היום עושה לי חמוץ כשאני חושב עליו".

 אורן ישראלסון, סמנכ"ל אנשים ב-vim / צילום: תמונה פרטית

תחושת חמיצות דומה מלווה מגייסים רבים ככל הנראה. מחקר שנעשה על ידי LeadershipIQ, חברה שעוסקת בהכשרת מנהלים ובמחקרי ניהול, גילה שרק 19% מהגיוסים יכולים להיחשב הצלחה מוחלטת. 46% מהם נחשבים כישלון. המחקר נעשה במשך שלוש שנים בקרב יותר מ-5,000 מנהלי גיוס, שקיבלו לעבודה בטווח הזמן הזה יותר מ-20 אלף איש.

טעות בזיהוי ה-DNA הארגוני

"טעויות גיוס הן סוגיה שמטרידה מאוד מנהלים", אומרת מנכ"לית של חברה בינונית. "זה דבר שיכול לתקוע אותך, במיוחד בהתחשב בכך שלוקח לעובד חדש חצי שנה עד תשעה חודשים להשתלב. עד שאת מבינה שעשית טעות, ואחר כך את רוצה לתת עוד צ'אנס - חולפות להן שנתיים. גם אחרי שכבר הבנת שאת מתנהלת עם בנאדם לא מתאים ורוצה להוציא אותו, זה עושה גלי הדף בכל הארגון. את תוהה אם מלכתחילה היית צריכה לשים לב לבעיות, ואת בדילמה אם כדאי לגמור את זה מהר ולמזער נזקים במקום לתת צ'אנס. אלה דילמות קשות שעלולות לגרום נזק ארוך טווח".

על מינוי של חיים (שם בדוי) לסמנכ"ל בארגון מדיה הכריזו בארגון בחגיגיות רבה. תהליך המינוי החל בשכירת הד האנטרית מובילה והבטחה לשכר גבוה מאוד. אלא שלאחר זמן קצר התברר שלמרות שהאיש היה אכן מוכשר, הוא סירס את כל האנשים בסביבתו, ובמקום שיוביל את הארגון אל עולמות חדשים הוא דווקא נטה להישאר במחוזות המסורתיים. בסופו של דבר הוא הוביל לירידה של עשרות אחוזים בהכנסות אותה חברה.

כמו גדעון, גם חיים לא התאים לארגון. לדברי ישראלסון, "אחד הדברים שעוסקים בהם הכי הרבה זה הצורך למצוא את האדם עם ה-DNA המתאים לארגון. יש מושג שנקרא 'אפקט ההילה'. ראינו את שם החברה שהוא עזב, חברת ענק עם 130 אלף עובדים, אבל עבודה בסטארט-אפ אינה דומה לעבודה בתאגיד. כדי להצליח בסטארט-אפים קטנים, עובדים צריכים להיות מסוגלים לחיות בהצלחה בסביבה של חוסר ודאות, שינויים תכופים, עמימות. לא כל אחד יודע ולא כל אחד יכול לעשות זאת".

ד"ר דורון בסר, יזם ומנכ"ל חברת ENvizion, שפיתחה טכנולוגיה מבוססת ניווט להחדרת צינוריות הזנה (זונדה) לחולים מורדמים ומונשמים, אומר גם הוא שיש הבדל משמעותי בין ארגון גדול לקטן. ENvizion מעסיקה 20 עובדים בארץ ובעולם. "לפני כעשר שנים לקחתי הימור על מישהו שבא מחברה גדולה וזו הייתה מנטליות שונה לגמרי, ובסוף החלטנו להפריד כוחות", הוא מספר.

"המעבר הזה הוא תהליך לא פשוט. האדם יכול להיות מצוין, אבל אם אין התאמה ארגונית ותיאום ציפיות זה לא יעבוד. כמנכ"ל צעיר, חשבתי שאם אביא מישהו מחברה גדולה יהיה גם לי הרבה מה ללמוד ממנו, וזה נכון מבחינות רבות, אבל ברמה הארגונית הפערים היו גדולים מדי. למדתי מזה יש צורך בתיאום ציפיות מדויק ולא חזרתי על הטעות הזאת".

בעיות מיון וקליטה

לדברי פרופ' יונתן סמילנסקי, המנהל האקדמי של המרכז לניהול קריירה בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת ת"א, הבעיה מתחילה בתהליכי המיון. "יש ארגונים שלא בוחנים את המועמדים כלל אלא רק מראיינים אותם, והראיונות, בהכללה, הם אינם כלי תקף לבחירת מועמדים לעבודה. ראיונות עבודה תקפים יחד עם סימולציות ומבחני אינטליגנציה".

גלי נוימן, HR Director ב-Viber המעסיקה כ-200 עובדים בישראל וסה"כ כ-400 עובדים בעולם, אומרת שהבעיה המרכזית בראיונות היא ההטיות שיש בהם. "כל מראיין צריך להיות מודע להטיות שיש לו - חיוביות או שליליות - לסוג מסוים של מועמדים. אני יודעת שאני נוטה באופן חיובי לעולים חדשים ומבוגרים, אני נותנת להם אוטומטית המון נקודות זכות, וכנראה זה מקשה עליי לשפוט באופן אובייקטיבי את הכישורים שלהם. כיוון שלמדתי להיות מודעת לכך, אני מזכירה לעצמי את זה - וכך מקווה שהאפקט פחות משמעותי".

סמילנסקי מציין הטיות נוספות שעלולות לפגוע בתהליך, כמו שיחה עם ממליצים ושיטת "חבר מביא חבר" הפופולרית, שבה ממליצים מקבלים כסף על קליטת המועמד שלהם. "זה פתח להטיה", הוא אומר וממליץ למראיינים להתמקד במתן ציון אובייקטיבי ולהתרשם פחות ממה שאמרו הממליצים.

אחת ההטיות הבולטות היא הרצון של מגייסים לקבל לעבודה אדם שהם היו רוצים "לשבת איתו לבירה", אלא שלא תמיד מדובר באדם הנכון לארגון.

"היום אני יכול להגיד שבבחירה של גדעון היו הרבה מאוד הטיות", אומר ישראלסון. "אנחנו מכניסים אנשים לתבניות: אם הוא הגיע מחברה מצליחה, הוא כנראה מצליח. אני מחפש את האדם שדומה לי. יותר קל לי לנהל אדם ששירת איתי באותה יחידה, שחושב כמוני. הוא היה צ'ארמר והיה קל להתחבר לאישיות שלו בשעה וחצי ראיון".

ישראלסון זוכר את הרגע הקריטי שבו הוחלט על גיוסו של גדעון לחברה שבה עבד. "הייתי עם המשפחה ב-Airbnb בכרם התימנים, יצאתי לגינה ודיברנו בינינו על ההתרשמות שלנו, על תחושת הבטן. זה היה מאוד לא מקצועי. היינו מוטים, הסתנוורנו מחלקים באישיותו וההמלצה הייתה מבחינתנו הכול. היינו עיוורים לחלקים הלא מתאימים".

מהו כן תהליך מקצועי? הגדרת תפקיד, היכולות שהוא דורש, הכנת שאלות מתאימות ומחשבה על התשובות שנרצה לקבל. ישראלסון מספר כי כיום בחברה שבה הוא עובד נעשה הגיוס לפי מתודולוגיה סדורה, עבודת צוות והתאמה תרבותית.

כמו כן, סמילנסקי ממליץ לחלק את הראיונות בין פונקציות שונות בארגון. כל מראיין צריך לתת את הציון שלו ובסופו של דבר משקללים את כלל הציונים. לדבריו, כך ראיונות יכולים לקבל תקפות גבוהה. ומה לא לעשות? לא לראיין מועמד עם אנשים נוספים. "ראיון משותף יוצר הטיה גבוהה והשפעה הדדית.

מה עושים אם יש חילוקי דעות בין המראיינים?
סמילנסקי: "לרוב, חוסר הסכמה אומר שלא הגדרנו בצורה טובה את הקריטריונים".

ֿבאמדוקס ישראל, לצד ניתוח מדוקדק של דרישות התפקיד וראיונות, הטמיעו מבחנים התנהגותיים באמצעות גיימינג. הם נועדו לבחון את יכולות הניהול של המועמד, יכולת העבודה בלחץ ועוד. לדברי גלי אריאלי, מנהלת הגיוס בחברה, אחד הדברים החשובים בהתאמת המועמד לתפקיד ולארגון הוא שקיפות מלאה. "הדיאלוג בין המועמד לארגון הוא קריטי. חשוב לדעת כבר מההתחלה איך הולך להיראות היום שאחרי. לדבר על הפערים בציפיות, על הדברים שהוא יצטרך ללמוד, על מה ייחשב הצלחה בתפקיד".

 גלי אריאלי, מנהלת הגיוס באמדוקס ישראל / צילום: אלונה אריאלי

הדאגה ליום שאחרי היא סיבה בפני עצמה לכישלון בגיוס. "ארגונים משקיעים הרבה בגיוס אבל לא משקיעים ב'און בורדינג'", אומר סמילנסקי. "זורקים את העובד למים ומקווים שהכול יהיה בסדר. ב-Glassdoor (פלטפורמה מקוונת לשיתוף מידע על מקומות עבודה) אנחנו רואים מועמדים שמתלוננים, 'הגעתי לעבודה ולא היה לי מחשב, לא ידעתי מה אני עושה, הבוס היה עסוק'. לא משקיעים אנרגיה באופן שבו אדם נכנס לתפקיד. יש פה דלתות מסתובבות לא רק בגלל תהליך הגיוס אלא גם בגלל תהליך הקליטה".

אז טעינו. מה עכשיו?

לטעויות האלה יש גם עלויות כספיות גבוהות. ראשית, ישנן עלויות הגיוס עצמו, שלעתים כולל שכירת שירותים מחברה חיצונית, חודשי הכשרה וחפיפה שמלווים בירידה בפרודוקטיביות כל החופפים ושל המגויס הטרי. על כך יש להוסיף את עלויות הגיוס של המחליף, וגם עלויות שעלולות לנבוע כתוצאה ישירה של חוסר ההתאמה של העובד. אריאלי מעריכה את העלות בסכום של בין שש לשמונה משכורות של העובד. לפי מחקר שפורסם ב-Center of American Progress ב-2012, עלות החלפת עובד היא 21% משכרו השנתי בממוצע, תלוי בעיסוק וברמת השכר.

ישראלסון מספר שלקח לחברה שעבד בה חודשיים להבין את הטעות בגיוס של גדעון. "במקרה שלנו, הבורד העביר את האחריות למנכ"ל, והמנכ"ל סירב להכיר בזה. הוא עובד עד היום בחברה, שרבים עזבו בגללו", הוא אומר.

"גיוס שגוי מחזיר את הארגון לנקודת האפס", אומר יניב בן-ישי, סמנכ"ל השיווק של קבוצת SQLink, המעסיקה 2,500 עובדים. "גיוס לא מוצלח עלול להביא אפילו לסגירת הפעילות. בחברות טכנולוגיות זה אומר לא לפתח מספיק מהר. הזמן הוא הכסף הכי גדול. בסטארט-אפ אם אתה לא מצליח לייצר כסף, הכסף נגמר מתישהו".

 יניב בן ישי, סמנכ"ל שיווק ב-SQLink / צילום: אפרת קופר

"יש טעויות גיוס שאני יודעת ששילמתי עליהן מחירים קשים, גם בעזיבה של טאלנטים אחרים בארגון", אומרת המנכ"לית של אותה חברה בינונית. "כשאתה עושה טעויות גיוס של מנהלים, ישנה בעיית הגיבוי. בהתחלה אתה רוצה לתת לו גיבוי כי אחרת כולם 'מריחים' את זה והלך עליו. אם אתה כן נותן גיבוי, אתה מאבד הרבה אחרים".

במאמר שפורסם לפני כשנתיים ב"הרווארד ביזנס ריוויו", מציעה ליז קיסליק, יועצת לחברות Fortune 500, כמה טקטיקות לפעולה.

ראשית, היא כותבת, אסור להתעלם. צריך לעשות שינוי, מוקדם ככל האפשר. אפשר לנקוט כמה פעולות בשלבים: בשלב ראשון, אפשר לנסות לתקן את המצב באמצעות פידבק או העברה לתפקיד אחר. זה לא תמיד עובד, אז בשלב מסוים צריך לבצע הערכת נזקים - מה העלות של השארת העובד ביחס לעלות החלפתו. אם לא ניתן להציל את היחסים, קיליק מציעה למנהלים לגבש תוכנית יציאה נדיבה, כך שתוביל לפרידה חלקה מהעובד. שיחה כנה יכולה לתת לאותו עובד תחושת שליטה גדולה יותר ולאפשר למנהל להתחיל לחפש מועמדים אחרים.

בקיצור: כך תימנעו מפספוסים

1. תהיו מודעים להטיות שלכם - חיוביות ושליליות

2. אל תסמכו על תחושת בטן וקבעו קריטריונים ברורים

3. תנו לכמה אנשים לראיין, אבל בראיון אחד על אחד 
5. תאמו ציפיות עם המועמד לגבי התרבות הארגונית

6. השקיעו גם ביום שאחרי, בכניסה חלקה לעבודה