איך מניעים שינוי במחלקה בינונית ומנומנמת?

איך מצעידים קדימה עובדים ותיקים שלא מצליחים להתחבר עם רוח חדשה בארגון? • טור ייעוץ

איך מניעים שינוי במחלקה / צילום: Shutterstock
איך מניעים שינוי במחלקה / צילום: Shutterstock

לפני כארבעה חודשים הצטרפתי לחברת אלקטרוניקה כמנהלת מחלקת ההנדסה. החברה עוברת שינוי עסקי ומבני נרחב, שבמסגרתו הוחלפה ההנהלה, שונו תהליכי העבודה והוגדרו ערכי תרבות חדשים המייצגים את הרוח החדשה והכיוון אליו החברה הולכת.

נכנסתי לנהל מחלקת הנדסה בינונית מאוד, עם תהליכי עבודה ארכאיים, ללא מערכות ראויות וללא תוכנות מתאימות לפיתוח הנדסי מתקדם. רוב המהנדסים נמצאים מעל עשר שנים בחברה, אבל רמת המקצועיות שלהם נמוכה מאוד, נעדרת חדשנות ויזמות.

מההתחלה החזון שלי היה להפוך את מחלקת הנדסה למחלקה מצוינת, יצירתית ומובילה. תקשרתי את הציפיות שלי כבר כמה פעמים באשר לתהליכי העבודה, ניהול מערכות יחסים עם לקוחות והציפייה שלי להיות מעורבת ומעודכנת בכל מה שקורה. אבל אני לא רואה שאנשים מפנימים את המסר ומשנים את ההתנהגות. אני לא ממש מבינה למה הם עדיין תקועים בעבר ולא מתאימים את עצמם למציאות החדשה. למה הם לא מתנהגים בהתאם לציפיות החדשות?

רונית, מנהלת הנדסה

שלום רונית,

נשמע שאת מתמודדת עם שינוי גדול מאוד, הן ברמת החברה והן ברמת המחלקה אותה את מובילה. התפיסה העסקית והניהולית שלך שונה מאוד מזו שהייתה מקובלת בחברה שנים רבות, שאליה הורגלו המהנדסים. שינוי כזה עלול לקחת זמן, הרבה יותר מארבעה חודשים, וידרוש ממך מאמץ ממוקד ועקבי בניהול השינוי לאורך זמן. שינוי הוא אתגר גדול עוד יותר נוכח היותך מנהלת חדשה בארגון, וככזו אין לעובדים עדיין אמון ביכולותייך להוביל דרך חדשה.

כדי להבין את טבע השינוי הארגוני כדאי להתבונן תחילה על המודל של קורט לוין, המדמה את התהליך האנושי לזה שעוברים המים. אם ברצוננו לשנות את צורתו של גוש קרח מעיגול למלבן, עלינו קודם להפשיר את הקרח העגול שיהפוך למים, ורק אחר כך להקפיא את המים בצורתו המלבנית החדשה. כך גם ההתנהגות האנושית.

השלב הראשון ביצירת שינוי הוא לייצר מוטיבציה לשינוי בקרב המהנדסים, כדי לשנות את הסטטוס קוו הקיים. הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא בעברת מסר ברור מדוע הסטטוס קוו הקיים איננו יכול להימשך - בגלל ביצועים פיננסיים נמוכים, אובדן לקוחות, שינוי בשוק וכו'. חשוב מאוד להשקיע הרבה משאבים ומאמצים כדי להעביר למהנדסים מסר ברור, קוהורנטי ודחוף, באמצעי תקשורת מגוונים ובאופן שהוא מתואם בין המנהלים לאורך ולרוחב הארגון.

זהו השלב המאתגר ביותר בניהול השינוי, ונקרא לפי המודל של לוין "הפשרה". בשלב זה המהנדסים יתחילו להפנים שהם נזרקים מאזור הנוחות שלהם, ומה שהיה הוא לא מה שיהיה. בשלב זה בעצם נוצר משבר, ועמו רגשות של תסכול, חוסר ודאות באשר לעתיד, צער ואף אבל על אבדן העבר.

כמו הפשרת הקרח העגול והפיכתו למים, גם המשבר הוא הזדמנות להגדלת המוטיבציה לשינוי, אישי וארגוני. לכן את הרגשות האלה חשוב להבין ולתעל לעבר עשייה. חשוב להכיר בעובדה כי ישנם מהנדסים שייפגעו מהתפיסה הניהולית החדשה שאת מביאה. לא כולם יראו אותה בצורה חיובית, במיוחד לא אלה שהמצב הקיים שירת אותם והם נהנו ממנו, מכל מיני סיבות.

לאחרים יתכן שייקח זמן רב להכיר ביתרונות שהתפיסה הניהולית החדשה שלך מביאה. חשוב שתהיי מודעת לכך שהמציאות נראית אחרת בעיני כל אחת ואחד מהמהנדסים שלך, ולכן יהיה צורך להתאים את הפתרונות והתקשורת שלך למצבים השונים.

זו גם ההזדמנות שלך להתמקם כמנהלת חדשה. האופן שבו תצליחי להפשיר את המצב הקיים ולהכין את הארגון לשינוי ולהטמעת תהליכי עבודה חדשים ישפיעו על יכולת ההשפעה הארגונית שלך, בתוך המחלקה ומחוצה לה.

כמה טיפים לניהול שלב ה"הפשרה" כהכנה לשינוי:

1. צרי מסר משכנע מדוע השינוי צריך להתרחש. 

2. צרי תחושת דחיפות וחשיבות לשינוי. 

3. בני את סיפור השינוי, המחישי את החזון שלך באמצעות סיפורים ודוגמאות מהחיים.

4. חברי את השינוי שמחלקת ההנדסה עוברת לשינוי הארגוני הכולל.

5. ודאי שאותו המסר מועבר גם על ידי המנהלים המקבילים שלך ממחלקות אחרות
היי קשובה לספקות ולדאגות העובדים, עזרי במציאת פתרונות ויצירת ההתאמות הנדרשות.

רק לאחר שגדלה המוטיבציה ניתן לקדם הרגלי עבודה חדשים, ולכן השלב הבא במודל הוא השינוי עצמו. בשלב זה תמצאי את עצמך מתקשרת פעמים רבות שוב ושוב אותו מסר באשר לאופן העבודה החדש. ייקח זמן עד שהמסר יופנם וייקלט, ועד אז חשוב שתדגישי את הצדדים החיוביים בשינוי ואת היתרונות לבעלי העניין הרבים.

תני פומביות בכל פעם שתזהי הפנמה של הציפיות ההתנהגותיות החדשות, ותחגגי כל הצלחה קטנה כדי שהמסר יהדהד ברחבי הארגון.

לאחר שלב השינוי מגיע שלב ה"הקפאה" מחדש. שלב זה גם הוא קריטי בביסוס ההתנהגויות החדשות ושימורן, כדי למנוע חזרה לסטטוס קוו הקודם. השקיעי מחשבה בביסוס, שימור ותחזוקת השינוי וההתנהגויות החדשות לאורך זמן.

פרופ’ גרינשטיין הוא מרצה וחוקר שיווק ויזמות באוניברסיטת Northeastern בבוסטון ו-VU באמסטרדם. כותב בטוויטר על מחקר התנהגותי @AmirGrinstein. יאנה שכטרמן היא יועצת ארגונית ומאמנת מנהלים ומלמדת באוניברסיטת Northeastern בבוסטון yanashechterman.com

צרו איתנו קשר *5988