אינטליגנציה רגשית היא מיומנות כוח. לא ממבו-ג'מבו של משאבי אנוש

עד שנקנתה החברה על־ידי תאגיד אמריקאי, חיו שם כולם בשלום עם ההובלה הדו־ראשית - מהנדסים לחוד ומנהלים לחוד • אבל כשהתבקשו המהנדסים לקחת אחריות גם על ניהול יחסים וממשקים, הם הלכו לאיבוד, בעוד המנהלים פרחו • עם הכשרה נכונה, אפשר היה למנוע את הצרה הזו

על ניהול ממשקים ואינטליגנציה רגשית / צילום: Shutterstock
על ניהול ממשקים ואינטליגנציה רגשית / צילום: Shutterstock

כמו ברוב הארגונים הטכנולוגיים שמחזיקים מעצמם, גם בחברת CBD (השם בדוי, המקרה אמיתי), חברת תקשורת מובילה, הוצע למצטיינים לבחור באחד משני מסלולי ההתקדמות. אלו שנטו להובלת פרויקטים בחרו במסלול ניהולי, וקיבלו הכשרה מקיפה בתחומי ארגון, עסקים וניהול אנשים. אלה שליבם נמשך לטכנולוגיה בחרו במסלול הפיתוח המקצועי-טכנולוגי.

כמו בלא מעט חברות, גם כאן המסלול הטכנולוגי נחשב יותר, ואלה שבחרו בו זכו להשקעה ולהערכה. הם קיבלו הטבות, נשלחו ללימודים מתקדמים באוניברסיטאות מובילות, להשתלמויות ולכנסים בחו"ל והקנו להם הרגשה שהם חשובים.

כך נוצר בחברה מערך הובלה דו-ראשי. כל פרויקט הובל על-ידי מנהל ניהולי-עסקי, שדאג לענייני תקציב, כוח אדם וכדומה, ותיווך בין הפרויקט "שלו" ליחידות אחרות.
המובילים הטכנולוגיים קיבלו חופש פעולה בתחומם ונדרשו להתמקד אך ורק בפיתוח.

כל אילוץ, או הזדמנות, לניהול ממשק עם יחידות אחרות בארגון או עם ביורוקרטיה הועבר למנהל הפרויקט אשר פילס עבור "הגאונים שלו" את הדרך בסבך הג’ונגל הביורוקרטי ואפשר להם לעבוד בבועה. כך, האמינו בארגון, יתאפשר לפתח טכנולוגיה מנצחת.

כשמשתנים כללי המשחק

המצוינות הטכנולוגית אכן הביאה לפיתוח מוצרים חדשניים ולהעלאת ערכה של CBD בשווקים שבהם פעלה. לפני שנים אחדות נמכרה החברה לתאגיד אמריקאי, אלא שזה פחות חיבב את ההובלה הדו-ראשית וביטל אותה מיד עם הרכישה.

המנהלים - שבמהלך השנים חונכו למנהיגות יזמית, לעבודה חכמה במטריצה, לניהול שותפויות ואסרטיביות מול היררכיה - התחילו מיד להתחבר עם גופים מקבילים ומשלימים בתוך היחידות המסועפות בתאגיד הרוכש, ולייצר לעצמם הזדמנויות חדשות לקידום, שלא חסרו שם.

לעומתם, נכנסו המובילים הטכנולוגיים לשיתוק. בכל שנותיהם בCBD- מעולם לא נדרשו לייצר עבור עצמם הזדמנויות, להשפיע באופן יוזם על השגת תקציב או על הרכב הטאלנטים שעומד לרשותם. הם הובילו כיווני פיתוח של מוצרים. כל מה שהיה כרוך בהגדרת מבנים, צוותים או קשרי גומלין עם יחידות אחרות, נעשה על-ידי המנהלים הצמודים.

הם היו מהנדסים מצוינים, אך חפים מידע או מהבנת הצורך במיומנויות "רכות" כביכול - כמו קבלת החלטות, ניהול משא ומתן, חשיבה פרו-אקטיבית על מיצוב, ניהול ממשקים ובעיקר ניהול יחסים ואינטליגנציה רגשית. באין להם "ספונסר" לנהל עבורם את המלחמות שלהם, אישיות או ארגוניות, הם חשו אבודים.

מנהלי הסייט בארץ, שהעריכו מאוד את המובילים הטכנולוגיים שלהם, נערכו במהירות לתהליך הכשרה של הקניית המיומנויות ה"רכות", וכאן אני התבקשתי להיכנס לתמונה ולסייע להם. המובילים הטכנולוגים, שעד אז השתתפו בכנסים מקצועיים בחו"ל ובלימוד תארים מתקדמים בטכניון בחברת הדומים להם, התקשו מאוד עם המיומנויות הללו, ויותר מכך עם ההבנה וההפנמה של חשיבותן.

זה היה מהלך עצוב, שישב תחת הכותרת "מעט מדי, מאוחר מדי". רוב המהנדסים - מנוסים, חכמים ועתירי תארים - נפלטו מהארגון בזה אחר זה, ומצאו את מקומם בארגונים אחרים, בתפקידים בדרגות נמוכות יותר, מה שמכונה בעגה שלהם "שנמוך".

מיומנויות לא רכות בכלל

החסר "ישב" על המשבצת של מה שכונה עד לא מזמן "מיומנויות רכות". אותן מיומנויות שלאדם בוגר נדמות כמובנות מאליהן: יכולת קבלת החלטות, ניהול מערכות יחסים, התנהלות במצבי אי ודאות, עמידה בלחץ. כל מה שעד לאחרונה נתפס אצל מנהלים רבים כ"ממבו ג’מבו של משאבי אנוש". אז זהו. שלא. לאחרונה הולך וגובר קולם של החוקרים בנוגע לקשר הישיר בין מיומנויות התנהגותיות "רכות" לבין איכותן של תוצאות עסקיות.

לפני כמה שבועות התראיין אלון מאסק, יזם שנוי במחלוקת והאיש העשיר בעולם. במהלך הראיון הוא הפנה חיצי ביקורת אל האקדמיה, וטען כי בתי הספר המובילים למנהל עסקים כבר אינם מכשירים מנהלים טובים, עקב חוסר הרלוונטיות של הנלמד שם אל מול הצרכים המשתנים בעולם בהפרעה. מאסק הקים עליו את כל הדיקנים של אוניברסיטאות ליגת הקיסוס, אך כיוון לדעתם של מומחי מנהיגות וניהול מובילים בתחום.

בנובמבר 2020 הוציא ג’וש ברסין, "גורו" בעולם התעסוקה, מאמר מבוסס מחקר שנקרא: "הפסיקו לדבר על מיומנויות רכות. קראו להן מיומנויות כוח (Power Skills)". במחקר מתאר ברסין שינוי חשיבה, הסוחף אחריו שינויים ארגוניים בכל מה שקשור בגיוס, מיון והליכי הכשרה של מנהלים ומועסקים. השינוי לא נולד לשם שמיים או לשם האנושיות, אלא בשל הבנת ההשפעה של מודעות עצמית ומיומנויות בינאישיות על התוצאות העסקיות.

במאמר הוא מביא תיאורי מקרה רבים, שלכולם מכנה משותף. הטכנולוגיה מתפתחת בקפיצות, והיא תמשיך לשפר יעילות ואפקטיביות של תהליכים. אולם היא מוגבלת, מעצם היותה טכנולוגיה, ביתרון היחסי של המין האנושי - האנושיות.

סקר של חברת IBM מביא תשובות של מנהלים על התכונות החשובות ביותר לעובדים אפקטיביים, רובן התנהגותיות. בעולם שבו ידע הופך במהירות ל"פג תוקף", עולה קרנן של תכונות כמו יכולת השתנות, חוסן פנימי, תפקוד קר רוח או יכולת ללמוד, למחוק וללמוד מחדש. אלה נמצאו חשובות לאין ערוך מתואר אקדמי או אפילו מניסיון קודם.

ברסין מותח ביקורת צינית על הביטוי "רכות", ומסביר כי סל המיומנויות שנקראות לפעמים "כישורי חיים" מורכב ללמידה ורכישתו אורכת זמן רב. חיים שלמים. להבדיל מאינטליגנציה שכלית (IQ) המתקבעת ברוב המחקרים עד גיל 3, אינטליגנציה רגשית (EQ) מוכחת כמתפתחת כל החיים. נחיצותה בעולם מורכב, מבוסס טכנולוגיה, עולה כל העת, ועל כן ערכה בבורסת הגיוס-מיון-קליטה-קידום וניוד עולה בהתאם.

למובילים הטכנולוגיים של CBD הגענו מאוחר מדי. לאחרים מומלץ לא להמתין, ולקחת אחריות אישית על התפתחותם. לא רק באזורי ידע מקצועי או ניהולי, אלא גם ובעיקר בכל הקשור במודעות עצמית ובהתפתחות סביב מיומנויות כוח.

מה חשוב להפנים

ציון גבוה בפסיכומטרי זה נחמד. גם תארים מתקדמים באוניברסיטאות נחשבות עדיין פותחים דלתות, אולם אלה רק תנאים בסיסיים, שאין די בהם להתנהלות נכונה ולקידום במערכות מורכבות.

חשוב להבין ולהפנים את חשיבותם ההולכת ועולה של מרכיבי האינטליגנציה הרגשית: מודעות עצמית, יכולת ללמוד מטעויות, מביקורת, מהצלחות ומכישלונות. צריך ללמוד ולהשתפר כל הזמן בניהול מערכות יחסים מורכבות בחברות מגוונות ובתנאי אי ודאות. צריך ללמוד איך ללמוד לבד. לחפש מסגרות קבוצתיות, או אישיות, לשים את האגו בצד, להקדיש לפרויקט הלמידה זמן וכסף, גם אם הארגון אינו מספק מסגרת מתאימה.

לפני כמה שנים שמעתי הרצאה מצוינת של ד"ר טל בן שחר מהמרכז הבינתחומי ואוניברסיטת הרווארד, על תיאוריה ניהולית שנקראת Nobody is coming. התיאוריה עוסקת באחריות המנהיג, וכשמה כן היא: בגרותך הניהולית נמדדת בסיטואציה שבה מביאים לפתחך בעיה הדורשת פתרון ואתה אינך "זורק" אותה על איש. אין מושיע. האחריות אצלך. מי שמעוניין להוביל, להשפיע ולהתקדם בעולם בהפרעה, ראוי שיפנים את חשיבותן של מיומנויות הכוח, וידאג בעצמו לסגירת הפערים. 

ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה

צרו איתנו קשר *5988