בעידן של אי ודאות, יכולת ביצוע אינה טקטיקה אלא יתרון אסטרטגי

הסוד לעמידות של ארגונים הוא ביכולת לזהות שינויים ולהגיב אליהם במהירות • יש כמה דרכים שבהן מנהלים יכולים לפתח את היכולת הזאת

עמוס שפירא / צילום: סיון פרג'
עמוס שפירא / צילום: סיון פרג'

באחד מימי הקורונה אני צועד לי בשדרות נורדאו בתל אביב ורואה שלט הכוונה לצורך מילוט מצונאמי. חייכתי לעצמי - נערכנו לצונאמי ובאה עלינו בהפתעה הקורונה. עוד הוכחה אחת מני רבות לחוסר היכולת שלנו לחזות את העתיד.

כותרת הטור הזה היא כשלעצמה מטעה, כאילו שיש ניהול בתנאי ודאות. אין כזה דבר, ואף פעם גם לא היה. אז איך מנהלים ארגון באי-ודאות?

אתחיל מהדבר החשוב ביותר והוא הפנמה של מנהלים, בייחוד מנהלים בכירים, שאין להם שום יכולת לחזות את העתיד. גם אם הצליחו בכך, זה היה מזל. אף אחד לא חזה את השינויים שהביאו הטלפון הנייד והאינטרנט, לדוגמה. סימן ליומרה לחזות את העתיד אנחנו יכולים לראות בתוכניות ארוכות הטווח, מעבר להכרחי, שמנהלים מבזבזים עליהן זמן. אלה תוכניות שלא פעם אינן שוות את הנייר שעליו נכתבו זמן קצר בלבד לאחר שהודפסו.

מזיהוי שינויים לגמר ביצוע

אחרי שהפנמנו את העובדה שאי-אפשר לחזות את העתיד, יש שתי פעולות שבכל זאת הכרחיות כדי להתמודד בתחרות בעידן של חוסר ודאות. הראשונה היא יצירת תהליך מובנה וקבוע שבו בוחנים את הנחות העבודה של כל תוכנית לעתיד שבכל זאת גובשה. השנייה היא להתמקד ב-T.T.M (Time to Market), כלומר, הזמן שנדרש לארגון לזהות שינוי בסביבה העסקית או בתוך הארגון עצמו שעשוי להשפיע לרעה או לטובה על עתיד העסק, לנתח את המידע ולקבל החלטות, ואז ליישם אותן באפקטיביות.

בתנאים של אי-ודאות ושינויים מהירים, קשה מאוד ליצור בידול ברמת המוצר והשירות שארגון מוכר לאורך זמן. הבידול - התוצר המרכזי של תהליך אסטרטגי - עונה על השאלה הכי חשובה: מדוע שלקוח יעדיף את המוצר של החברה על זה של המתחרה?

גם אם לארגון יש בידול בנקודת זמן מסוימת, הוא עלול להימחק במהירות בעקבות כניסה של טכנולוגיה חדשה או מתחרה שלמד לייצר מוצר דומה, כי הידע זמין לכולם. ואם אכן קשה מאוד לייצר בידול לאורך זמן, היתרון היחסי לארגון יגיע מיכולות הביצוע, האיכות ומהירות תהליכי הניהול של הארגון - הT.T.M -.

אם בידול הוא תוצר של אסטרטגיה ופיתוח, T.T.M הוא תוצר של יכולת ביצוע עדיפה. למרות החשיבות של יכולת הביצוע, יש מנכ"לים שלא אוהבים לעסוק בה וטוענים שהם "מאצילים" את סמכותם בעניין זה למנהלים אחרים כמו סמנכ"ל תפעול או סמנכ"ל משאבי אנוש. הם עוסקים רק בחזונות ואסטרטגיה, "בדברים הגדולים". אבל זאת לא "האצלה" אלא ביטוי לעצלות ואימפוטנציה ניהולית.

כמה ישיבות נדרשות לקבלת החלטה

איך משיגים יכולת ביצוע עדיפה ו-T.T.M שייתן לארגון יתרון תחרותי? הדבר תלוי בעשרות גורמים, שכל אחד מהם יכול להצדיק טור בפני עצמו. אזכיר כאן רק כמה מהם, בלי להתיימר לומר שהם נכונים לכל ארגון ובכל מצב:

■ תרבות ארגונית שבה עובדים יכולים להביע את דעתם גם בניגוד לדעת המנהל שלכם. בלי זה, הארגון יהיה עיוור ולא יזהה במהירות שינויים בסביבה העסקית, שאינם תואמים את תוכנית העבודה שלו. את היכולת להביע דעה יש למדוד כמו כל דבר חשוב באמת.
■ "השטותניקיות" של המנכ"ל ויכולתו לשדר אווירה קלילה ולהתבדח על עצמו. מנכ"ל פומפוזי וזועף לא יעודד הבעת דעה.
■ ניהול אפקטיבי של ישיבות. כמה ישיבות נדרשות כדי לקבל החלטה? זה נושא קריטי, כי למעשה חדר הישיבות הוא המקום שבו מונח המוח של הארגון. בכל זאת, הוא מתנהל לעתים רבות באפקטיביות נמוכה.
■ הטמעת מדדי ביצוע ויעדים בכל חלקי הארגון. ללא מערך כזה, הארגון לא יכול לדעת מה הכיוון ולזהות במהירות שינויים בתוכניות.

האתגר להשיג יכולת ביצוע עדיפה ותרבות ארגונית מתאימה הוא המחויבות של ראש הארגון. אי אפשר להאציל את המחויבות הזאת למישהו אחר.

הכותב הוא יו"ר אלו"ט ומחבר הספר "הראש, הסוליות והנשמה". בעבר היה מנכ"ל חוגלה קימברלי, אלעל וסלקום

צרו איתנו קשר *5988