איך הגיעה ברידג'קרו לאקזיט של 200 מיליון דולר בתוך שנתיים בלבד?

עם 40 עובדים וחמישה אנשי מכירות בלבד ברידג'קרו הצליחה לצוד את עינה של פאלו אלטו נטוורקס בזכות מודל ההפצה הייחודי • וגם על מה נועם ברדין לא כתב במאמר הפרישה שלו? • השבוע שהיה בהייטק ובטכנולוגיה

מימין: ברק שוסטר, גיא איזנקוט, עידן טנדלר / צילום: אייל מריליוס
מימין: ברק שוסטר, גיא איזנקוט, עידן טנדלר / צילום: אייל מריליוס

שנתיים בלבד חלפו מאז ששלושת היזמים עידן טנדלר, ברק שוסטר גויכמן וגיא איזנקוט הקימו את ברידג'קרו ועד להודעה השבוע של ענקית הסייבר פאלו אלטו נטוורקס כי היא רוכשת את החברה בעסקה של 200 מיליון דולר. ברידג'קרו מפתחת פלטפורמה לתיקון אוטומטי של בעיות אבטחה בסביבת פיתוח ענן, אבל אם תשאלו את אנשי החברה ייתכן שתשמעו שזו לא דווקא הטכנולוגיה שהובילה למכירה המהירה והרווחית שלהם, אלא מודל ההפצה.

בשלב מוקדם קיבלו היזמים של ברידג'קרו החלטה לבנות מוצר שיכוון לצרכים של העובד הקטן בארגון, במקרה הזה אנשי הדב-אופס (DevOps) שצריכים לפתור בעיות אבטחה, במקום לתכנן מוצר מסורתי שיימכר למנהלי האבטחה. הגישה הזו שנקראת "צמיחה מבוססת מוצר" Product-led growth)) קיימת לא מעט שנים והפכה למילת באזז נפוצה, אבל היא ממשיכה להתרחב לתחומים חדשים, וברידג'קרו הייתה מאלו שלקחו אותה לעולם האבטחה.

אחד הגורואים הגדולים של צמיחה מבוססת מוצר הוא בלייק בארלת, שותף בקרן ההון סיכון OpenView מבוסטון. במאמריו מגדיר בארלת שלוש תקופות בכל הנוגע למכירת תוכנה לארגונים. בתקופה הראשונה בשנות ה-80-90, איש המפתח היה סמנכ"ל מערכות המידע, שקבע מה הארגון כולו ירכוש. אנשי המכירות היו צריכים להוציא אותו למסעדה יקרה במיוחד כדי לסגור עסקה על בסיס יחסים אישיים.

בתחילת שנות ה-2000 כאשר התוכנה עברה לענן, הקונים החדשים היו מנהלי ביניים לא טכניים. הם קיבלו החלטות על בסיס קריאת מדריכים אונליין או הדגמה ברשת, לפני שפנו לצוות המכירות של חברה כדי לקבל מחיר ולסגור עסקה. בתקופה השלישית, עידן הצמיחה מבוססת מוצר, הקונה החשוב בארגון הוא דווקא העובד הפשוט, משתמש הקצה, המתכנת או מנהל הפרויקטים, שרוכש בעצמו מוצר שייעל את עבודתו ממש כמו שבבית הוא קונה מנוי ספוטיפיי או נטפליקס.

הדוגמה הקלאסית לתוכנה ארגונית שצמחה מתוך משתמשי הקצה היא סלאק, שהאפליקציה שלה חדרה לארגונים על ידי עובדים שאימצו אותה ככלי לתקשורת עם עמיתים, בלי התערבות מלמעלה של ההנהלה. גם מאנדי הישראלית היא דוגמה כזו לכלי ניהול פרויקטים. אולם בשנים האחרונות צצים יותר ויותר כלים כאלה גם לעולמות מורכבים יותר של אבטחה ופיתוח, כמו במקרה של חברות ישראליות כמו Snyk ו-JFrog וגם ברידג'קרו.

"אני עוד זוכר את הימים שהדבר הכי חשוב היה איזה סמנכ"ל מערכות מידע אתה מכיר וזה קבע כמה מכרת", מספר גיגי לוי-וייס, שותף בקרן NFX, שהובילה את השקעת הסיד בברידג'קרו. "יש פה מהפך מטורף, שבו המשתמש הסופי הפך למי שמקבל את ההחלטות בארגון. לפעמים הוא מתקין תוכנה על המובייל ובכלל לא על המחשב במשרד. רק אחרי שהעובדים ניסו והתלהבו מהתוכנה, מנהל הרכש רוכב על הגל וקונה רישיון כדי שהארגון כולו יוכל להשתמש בה בזול".

הנקודה החשובה ביותר בתכנון מוצר שפונה למשתמש הקצה בארגון היא הבנה של הכאב האישי שלו. בעוד המנהלים מתעניינים במושגים גדולים כמו KPI ו-ROI, העובד רוצה לפתור משהו שמרגיז אותו ובדרך כלל להפוך משהו לאוטומטי ומהיר יותר, כדי שחייו יהיו קלים יותר. במקרה של ברידג'קרו הקוץ בתחת הוא הצורך של אנשי הדב-אופס לזהות ולפתור בעיות אבטחה.

"הרבה חברות אומרות שהן עושות צמיחה מבוססת מוצר אבל בפועל הן מיישמות רק חלק מהגישה. ברידג'קרו הלכו ממש לפי הספר של השיטה הזאת", אומרת תמי ברונר, שותפה בקרן ורטקס. "העניין המרכזי הוא להבין את הלקוחות והכאב שלהם. זה משהו שדורש הרבה מידע וסטטיסטיקות, אבל בברידג'קרו עשו את זה מהר, בין השאר על ידי שימוש בפידבקים מהקהילה של קוד פתוח".

וזה מתחבר לעיקרון נוסף של צמיחה מבוססת מוצר. החברה המפתחת חייבת לתת למשתמשי הקצה בארגונים מוצר פשוט, שלא דורש הדרכות מסובכות. חשוב גם לתת למשתמשים להתנסות בחינם, כדי שיוכלו להכיר בערך שלו לפני שהם משלמים. בברידג'קרו עשו זאת בין השאר בעזרת פרויקט קוד פתוח בשם צ'כוב, שהגיע כבר למיליון משתמשים ומאפשר לאנשי דב-אופס לזהות בעיות אבטחה חינם.

גם המחיר הבסיסי של המוצר המסחרי של ברידג'קרו, 99 דולר לחודש, עדיין נמוך מאוד ביחס למוצרי אבטחה אחרים בשוק - בהחלט משהו שאפשר לרכוש בתקציב צוותי, בלי לערב את הרכש בארגון. כך קרה שמשתמשים בארגונים כמו רובין הוד או למונייד אימצו את המוצר של ברידג'קרו בעצמם, עוד לפני שהארגון קנה רישיון מסודר.

"סמנכ"ל מערכות המידע מתעניין בשאלות כמו האם המוצר עומד בתקן וכמה משתמשים יכולים לעבוד עליו, אבל המשתמש הסופי רוצה מוצר שהוא נגנב עליו, עם עיצוב פשוט ושפה מגניבה", מוסיף לוי-וייס. "מאוד קשה ליצור מוצר שאפשר לשווק בלי אנשי מכירות ותמיכה, שהלקוח יוכל להתקין לבד ולהבין את הערך שלו לבד, וברידג'קרו עשו גם את זה במהירות", מסבירה ברונר.

עמית קרפ, שותף בקרן בסמר, מעריך כי הגישה הזאת של ברידג'קרו היא שמשכה את פאלו אלטו לרכוש אותה. "פאלו אלטו עדיין מוכרת בשיטה המסורתית למנהלי אבטחת המידע בארגון ובריגד'קרו מאפשרת להם להגיע ישירות לאנשי הדב-אופס", הוא אומר. "כאשר מצליחים ליישם צמיחה מבוססת מוצר אמיתית אז מדובר במודל מאוד יעיל, כי המשתמשים מגלים את הערך של המוצר בעצמם. זה הופך את תהליך המכירה לפשוט יותר, כי לא צריך להסביר בו את היתרונות של המוצר שוב אלא רק לומר ללקוח מהם הפיצ'רים שהוא מקבל בגרסה בתשלום". ברידג'קרו עצמה מעסיקה 40 עובדים ובסך הכל חמישה אנשי מכירות.

סיכום השבוע בהייטק וטכנולוגיה עם שמונה דברים מעניינים שכתבנו עליהם

לקבלת סיכום השבוע בהייטק במייל: הירשמו כאן.

לשאלות, הצעות והערות - מוזמנים לכתוב לי: ofir-d@globes.co.il

1. וזה כל מה שהפריע לך בגוגל?

נועם ברדין, מנכ"ל Waze הפורש, כתב מאמר ארוך על החיים בתוך תאגיד הענק גוגל. המאמר עשה הרבה רעש בקהילת ההייטק הישראלית, אך התקשורת העולמית בינתיים התעלמה ממנו. אולי היא עוד תגלה אותו בהמשך ואולי מאמר שמסתכם בביקורת על כך שאסור לקלל בכנסים של החברה, שאי אפשר לפטר בה כרצונך ושהעובדים יוצאים באמצע היום לשיעור יוגה הן חדשות פיקנטיות אך לא חשובות. ברדין בילה שבע שנים באחד הארגונים החזקים בעולם, אבל לא מצא לנכון להרהר בשאלות קצת יותר גדולות, כמו האם אותו ארגון תורם לרווחת אזרחי העולם והאם יש משהו בעייתי במודל העסקי שלו שעומד לביקורת בכל העולם. להפך, ברדין דווקא התרגז שגוגל לא נתנה לו לנצל את כוחה המונופוליסטי ולהתקין את Waze מראש על מערכת ההפעלה הסלולרית.

2. האיש שלנו בעמק הסיליקון

איכשהו הקריירה של פראשנט פולוריה עברה בכל הצמתים החשובים בעמק הסיליקון בשני העשורים האחרונים. אחרי שסיים דוקטורט בסטנפורד, פולוריה הצטרף לגוגל לפני ההנפקה, עבד כתף אל כתף עם שריל (סנדברג) ועזר לסרגיי ולארי לבנות מודל הכנסות. אחר כך הוא עבר לפייסבוק בימים שבהם "זאק" (צוקרברג) היה צריך להטיף עוד לעובדים שמובייל הוא העתיד. גם כשהוא ניסה להתנתק והצטרף לסטארט-אפ קטן, מריסה (מאייר) רכשה אותו והוא הצטרף ליאהו. שאלנו אותו על ההבדל בין שלושת ענקיות האינטרנט בהן עבד, על הבעיה במודל העסקי שלהן ועל איך בסוף של דבר מצא עצמו כמנכ"ל חברת הפינטק הישראלית פאנדבוקס.

3. בא לרשות מנכ"ל חדש

דרור בין, נשיא ומנכ"ל רד, מונה השבוע לתפקיד מנכ"ל רשות החדשנות. בין נכנס לנעליים גדולות של אהרון אהרון שקצר שבחים רבים על כהונתו ברשות ובעיקר על התגובה המהירה שלה למגפת הקורונה. בין מגיע מההייטק ובעל ניסיון ניהולי רחב, אבל בתעשייה היו מי שציינו שרוב הניסיון שלו מגיע מחברות טכנולוגיה גדולות (רד וקומברס), שכבר מזמן אינן בליבת החדשנות של ישראל. בין יצטרך ללמוד מהר גם את המגזר הציבורי וספציפית איך חיים בלי תקציב מאושר.

4. מדינת פייסבוק Vs מדינת אוסטרליה

אזרחי אוסטרליה התעוררו ביום חמישי בבוקר כדי לגלות שהפוסטים החדשותיים נעלמו מהפיד שלהם ברשת החברתית פייסבוק. פייסבוק הסירה את הפוסטים כחלק מהמאבק שלה נגד חוק שיחייב אותה לשלם לגופי חדשות על הצגת תוכן. אבל יש כאן עניין גדול יותר, פייסבוק, שיש לה כבר בית משפט עליון משלה ובקרוב מטבע עצמאי, היא כבר מדינה לכל דבר וככזו לא רואה את עצמה כמי שצריכה להתכופף אוטומטית בפני חוקי המדינות האחרות.

5. תמיד טוב שיש

"אני רוצה שתהיה לי את הטכנולוגיה מוכנה למצב שהיא תהיה מקובלת על האנושות", מנכ"ל אניוויז'ן אבי גולן על הפיתוח המפחיד של רחפן עם יכולות זיהוי פנים מרחוק.

6. לא ראו משרד

חברות הייטק לא הפסיקו לגייס עובדים בשנת הקורונה, אבל איך עושים "און בורדינג" בעידן של עבודה מרחוק?

7. בלי חינמים

אוריבי של היזמת הסידרתית איריס שור גייסה 5.5 מיליון דולר כדי להתחרות מול גוגל אנליטיקס והכל ללא התנסויות חינם.

8. שגרירים להייטק

האיגוד הישראלי לתעשיות מתקדמות פנה לראש הממשלה בבקשה לאפשר לעובדי הייטק ברילוקשיין לחזור לארץ להתחסן באותו מתווה כמו הדיפלומטיים.

צרו איתנו קשר *5988