מה קרה כשמפקד צוללת נתן לכל אנשי הצוות לקבל החלטות

מנהלים יכולים ללמוד מהמקרה של הצוללת האמריקאית "סנטה פה" על היתרונות של ארגונים לא היררכיים, במיוחד בתקופה של שינויים מהירים • ניהול וקריירה

הדרך להסרת היררכיות בארגון / צילום: Shutterstock
הדרך להסרת היררכיות בארגון / צילום: Shutterstock

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה  

כשדיוויד מרקואט מונה לקפטן של הצוללת "סנטה פה" בצי האמריקאי, הוא לא הכיר איש מהצוות והרגיש שכולם באים אליו כדי לקבל פקודות. במקום להגיד להם מה לעשות, הוא שאל אותם בכל נושא מה הם חושבים שצריך לעשות ואם הצעד המתבקש הוא בטוח. המהלך הזה, שבמסגרתו כל אחד מהחיילים על הצוללת היה למנהיג, הוביל לכך שכעבור שנה היא הפכה לצוללת עם הביצועים הטובים ביותר. לפני כן, היא הייתה עם הביצועים הגרועים ביותר. 

לדברי חן צבי, יועץ להתארגנות מיטיבה, "בצוללת יש מוח אחד וזה המפקד, ואחרים  שממלאים פקודות. אותו מפקד אמר, 'אצלי יש 135 מוחות שחושבים, שמפקדים ביחד, שחושבים על מה נכון ומה בטוח. איזו צוללת מסוגלת להתחרות בזה? ברגע שממסגרים את זה, ברור מדוע ארגונים כאלה עובדים טוב יותר".

 
  

המהלך של ג'ויטיונס: החלטה בניגוד לעמדת המנכ"ל

מהלך שעשתה לפני כשנה חברת ג'וינטיונס, שפיתחה אפליקציה ללימוד כלי נגינה, היה תוצאה של צורת מחשבה דומה. צוות מסוים בחברה רצה להציע למשתמשים מנוי משפחתי במודל דומה לזה של נטפליקס: כל משתמש יוכל לפתוח כמה פרופילים בחשבון שלו. המנכ"ל התנגד בתוקף, הוא חשב שהתנאים עוד לא בשלים לכך, אבל בחברה שלו יש החלטות שאין לו סמכות לקבל, ובמקרה הזה הסמכות הייתה שמורה לצוות המציע. בסופו של דבר, המהלך התברר כהצלחה מסחררת, אומרים בחברה. כיום 40% מהלקוחות משתמשים באפשרות הזאת.

המודל של ג'וינטיונס, חברה המונה כ-100 עובדים, בנוי כך: צוותים הנקראים "פודים", שכל אחד מהם הוא אינטרדיסצפלינרי, פועל כמו מיני-סטארט-אפ. בכל אחד מהם יש מפתח, איש דאטה ואיש שיווק שעובדים יחד באופן אוטונומית לקידום מטרה מסוימת, ולכל פוד יש אחריות על ההחלטות שהוא מקבל.

בחברה, שמונה כ-100 עובדים, יש פונקציות נוספות: Delivery manager לכל פוד, שבודק שכולם עובדים בסנכרון ומי שצריך מקבל עזרה; מוביל גילדה - יש בחברה כמה גילדות מקצועיות, בתחום הפיתוח, השיווק והדאטה, והמוביל של כל גילדה מרכז את תחום המומחיות; וpeople person, מעין מנטור שמוצמד לכל עובד כדי ללוות אותו בדרכו בחברה. כל אחד מהחברה יכול לאייש את אחד התפקידים האלה בשלב זה או אחר, נוסף על תפקידו הקבוע.

"אנחנו בנויים על שותפות הצוות בעשייה", אומרת מיכל קיסרא, Productivity Enhancer to CEO. "כולם עובדים לכיוון מטרה מסוימת שאנחנו מקדמים. כל אחד רוצה לתרום והציפייה מכל אחד מחברי הצוות להיות פרואקטיבי ולקבל החלטות. ההובלה היא תלוית קונטקסט ולא היררכיה. מי שמקבל החלטות בתחום מסוים הוא זה שחי אותו יותר מאחרים".

מיכל קיסרא, ג'ויטיונס / צילום: אור פז
 מיכל קיסרא, ג'ויטיונס / צילום: אור פז

מודל העבודה בג'ויטיונס אמנם אופייני יותר לסטארט-אפים ולחברות הייטק, אבל לא רק. צבי נותן כדוגמה את יצרנית רסק מוצרי העגבניות האמריקאית המצליחה מורנינג סטאר, שעובדת במודל של ניהול עצמי. לדבריו, אפשר להפוך כל עובד למנהל שמקבל החלטות מסוימות לאחר שהתייעץ עם מומחים ועם האנשים שההחלטה עשויה להשפיע עליהם. כך, עובדת ייצור במפעל שעובדת על מכונה ישנה יכולה לנהל תהליך קבלת החלטות שיוביל לקניית מכונת חדשה באופן טוב יותר מהמנכ"ל.

"אם אותה עובדת תפנה לאחראי שלה, והוא יפנה לאחראי משמרת, למנהל רצפת הייצור וזה יעלה למחלקת רכש - זה יכול לקחת חודשים", אומר צבי. "במקום זאת, היא יכולה להתייעץ עם מי שמושפע מההחלטה - עובדי הייצור האחרים, מחלקת המכירות וכו' - ולהחליט. זו הדרך להפוך ארגון ליצור חי ואורגני, שפועל מהר ומתאים את עצמו למציאות המשתנה".

החשיבות של בעלות פסיכולוגית

היררכיה עשויה להתגלות כלא יעילה. "המידע העשיר שקיים בתחתית הפירמידה צריך לזרום למעלה דרך כמה וכמה שרשראות כדי שלמעלה יקבלו החלטות שיתחילו לזרום למטה. זה משהו מאוד לא יעיל, הרבה דברים הולכים לאיבוד בדרך", אומר צבי. "זו הסיבה לתופעה השכיחה של עובדים שמתוסכלים לגבי החלטות של מנהלים שאינן תואמות את מה שקורה בשטח. ככל שנעביר יותר סמכות למקום שהמידע באמת נמצא בו, ככה הארגון יוכל לענות בצורה יותר תגובתית לנסיבות המשתנות".

לדברי צבי, ארגונים מפספסים הרבה מאוד מהאנרגיה בתוך הארגון. "אני מכיר אינספור דוגמאות של עובדים שצריכים להילחם נגד המערכת רק כדי להיטיב עם הארגון. יש כמויות אדירות של אנרגיה שלא באות לידי ביטוי בגלל המבנה ההיררכי. האנרגיה הזאת מתפרצת כשלכל עובד יש תחושה של בעלות פסיכולוגית - התחושה שזה שלי ואני רוצה שזה יעבוד טוב, הכאב כשמשהו לא עובד והחגיגה כשדברים עובדים כמו שצריך. הבעלות הפסיכולוגית הזו בקרב העובדים תתורגם לכמויות של יוזמה, יצירתיות, השקעה ומחויבות".

איך יוצרים בעלות פסיכולוגית? השלב הראשון הוא לחשוף את העובדים ל"תמונה הגדולה" של מה שקורה בארגון, ולא רק להנחית פקודות. "מתן הוראות ואכיפתן באמצעים של שכר ועונש מפחיתה משמעותית את הבעלות הפסיכולוגית על העבודה", אומר צבי. "אם עובדים יוכלו להגדיר לעצמם מהו תפקוד בריא של היחידה שלהם, הם יוכלו להרגיש מה לא עובד ולתקן תוך כדי תנועה".

צבי נותן את הדוגמה של צוותי אחיות סיעודיות, שנקבעה בהן נורמת טיפול מסוימת - 60% משעות העבודה צריכות להיות מוקדשות לטיפול ישיר בחולים. אם הן מקדישות לכך פחות מזה, הדבר אומר שהן מתעסקות בבירוקרטיה. "ברגע שיש להן נורמה משותפת, מספיק דוח חודשי כדי שהן יבינו לבד שמשהו לא עובד ויפנו לצוותים אחרים גדי לנסות לתקן", אומר צבי.

"ההנחה היא שאנשים רוצים לעשות עבודה טובה. אם אנחנו לא סומכים עליהם ולא שואלים באמת מה אפשרי, עובדים יחוו זאת כמשהו שמונחת עליהם מלמעלה: חלקם יתמרדו, חלקם ינסו לרוץ מהר ויישרפו".

תהליך הדרגתי

ארגון שרוצה להסיר היררכיות לא יוכל לעשות זאת ביום אחד. ארגון שיגיד "מהיום אין היררכיות" בלי שיצר מערכת תומכת, יישאר עם עובדים לא מחויבים ועם "ראש קטן". צבי מציע לעשות פגישות חוצות צוותים לעתים קרובות, לעדכן זה את זה בדברים שהשיגו ולהגיע להסכמה משותפת על הנושא שהכי חשוב בעת הזאת לחקור: למשל, איך להפוך את חוויית שירות הלקוחות למהנה. אפשר גם לדבר על אופן העבודה ותנאי העבודה, אבל מדי פעם לעסוק ב"ניווט אסטרטגי".

דבר נוסף שמציע צבי הוא יצירת מנגנוני משוב שיסייעו למערכת לתקן טעויות. למשל אם יש כמה צוותי מכירות בארגון היררכי, אחד עמוס ואחד ללא עבודה, הצוות העמוס יפנה למעלה לבקש עזרה. בארגון לא היררכי תהיה מערכת משוב פשוטה וגמישה שמאפשרת מפגש בין הצוותים פעם בשבועיים שבו יוכל הצוות העמוס לבקש ישירות עזרה מהצוות הפנוי. הרעיון הוא לתת לכל העובדים להיות חשופים להשפעות העבודה שלהם (חיוביות ושליליות) כמידע תומך ולא כשכר וכעונש, ולתת להם את הסמכות לשפר את דרכי העבודה. 

"אירוע כמו הקורונה ממחיש את היתרון של ארגון לא היררכי", מסכם צבי. "בארגון היררכי, המנהלים יצטרכו להרכיב תוכנית אסטרטגית, אבל האופציה השנייה היא לכנס את כולם ולהציב שאלה כיצד אנחנו יכולים לרתום את המצב לטובתנו כדי להיות יותר יעילים. בארגון היררכי שבו יש כאלה שחושבים ויש כאלה שמבצעים את ההוראות, המון אנרגיה היא נסתרת וקבורה".

צרו איתנו קשר *5988