לחשב מסלול מחדש: איך יודעים שהגיע הזמן לשינוי?

לאחרונה הודיעה פייסבוק שהיא מבצעת פיבוט: משנה כיוון ושם והופכת להיות חברה שפונה לעולמות דיגיטליים של מציאות מדומה. זה לא אירוע יוצא דופן. המונח פיבוט (Pivoting) בא מעולמות הסטארט-אפ ועוסק בשינוי המודל העסקי, או במילים אחרות, שינוי המוצר ו/או קהל הלקוחות שאליו פונה החברה.

פייסבוק לא לבד. אפל היתה חברת מחשבים עד שב-2007 הפכה לחברה שמוכרת מכשירי סלולר ובעצם שולטת על אקוסיסטם רחב של תוכן. גוגל הייתה בראש ובראשונה חברת פרסום, חלשה על תחום מנועי החיפוש, והיום שולטת בשוק מערכות ההפעלה לסלולר, פוזלת למכוניות אוטונומיות ועוסקת במגוון רחב של תחומים אחרים.

אמזון התחילה עם ספרים, הפכה לענק קמעונאות והיום העסק הכי רווחי שלה הוא AWS - שזה בכלל שירותי ענן. אז למה בעצם חברות עושות פיבוט? מתי מחליטים לעשות פיבוט ואיך מניעים חברה גדולה לכיוון חדש?

פיבוט יכול לנבוע מכישלון או סטגנציה של עסקים. במידה רבה, פייסבוק רואה בעיניים כלות איך הדור הבא כבר לא באמת נמצא ברשת החברתית שלה. הוא יכול להיות גם תגובה לשינוי טכנולוגי, שמחייב מעבר לתחום אחר. כך למשל הבינה גוגל שהעולם עובר לסלולר, והיא לא יכולה להישאר תקועה בשוק מנועי החיפוש במחשבים. פיבוט נובע מהבנה עמוקה שמי שלא מתחדש, נשאר מאחור, ואם החברה לא תפתח מנועי צמיחה חדשים, עוד בזמן בו עסקיה פורחים, יום אחד היא תתעורר ותגלה שהיא איחרה את הרכבת.

ההבדל הגדול בין חברה גדולה שעושה פיבוט וסטארט-אפ הוא שבחברה גדולה קיימים משאבים רבים שכבר מוקדשים לתחומי הפעילות הקיימים ויש צורך לחסל או להתאים אותם לתחומים החדשים, במקביל לפיתוח של משאבים ויכולות חדשים.

זוהי משימה שאינה קלה כלל ועיקר. היא מחייבת אומץ ניהולי, צפויה להיתקל בהתנגדויות (עובדים שלוקחים להם את ה"ממלכה" שלהם) ובמקרים רבים יקרה מאוד. המשימה קשה אף יותר כשמדובר במהלך שנעשה בזמן שעסקי החברה עדיין לא נפגעו. במקרים רבים זוהי ההחלטה הנכונה לטווח הארוך, אך בשל הסיכון והעלויות בטווח הקצר, היא צפויה להיתקל בהתנגדויות של בעלי מניות ולתגובה שלילית בשוק המניות.

הדרך הנכונה לעשות פיבוט היא לפתח תכונות של גמישות אסטרטגית (אג'יליות) לאורך זמן. תכונות אלו נקראות גם "יכולות שינוי" (Dynamic Capabilities) שמאפשרות לחברה להיות גמישה בבחינה ניהולית כדי לדעת איך לבסס שינוי על המשאבים והיכולות הקיימים שלה ולהתאימם לתחומי פעילות חדשים ואטרקטיביים יותר. אבל החלק החשוב ביותר בגמישות הזו היא לדעת לחבר למהלך את מנהלי הביניים ועובדי החברה, אחרת תישאר הנהלת החברה ללא "חיילים" שמניעים את ה-Pivoting המיוחל.

פרופ' ניראון חשאי, דיקן בי"ס אריסון למינהל עסקים באוניברסיטת רייכמן