מנהל חברת הייעוץ מקינזי רוצה לשנות את האופן שבו החברה פועלת

בוב סטרנפלס, השותף המנהל החדש של חברת הייעוץ, מדבר על קבלת החלטות מהירה יותר, חשיבה מחדש על הערכות עובדים ומניעת שערוריות עתידיות

בוב סטרנפלס / צילום: MCKINSEY & CO
בוב סטרנפלס / צילום: MCKINSEY & CO

בוב סטרנפלס מונה לשותף המנהל של מקינזי ביולי האחרון, ברגע קשה לענקית הייעוץ. המנהל השותף הקודם, קווין סנידר, לא הצליח להיבחר לתקופת כהונה שנייה, על רקע חוסר שביעות הרצון בחברה מהאופן שבו ניהל שורה של משברים שירש. זו הפעם הראשונה בעשורים האחרונים שמנהל שותף משלים תקופת כהונה אחת בלבד, של שלוש שנים.

גם המוניטין של מקינזי ניצב בפני אתגרים. בפברואר האחרון, הודיעה החברה שהיא הגיעה להסדר של 573 מיליון דולר בפרשת האופיואידים בארה"ב. נגד החברה נטען שהיא ייעצה בעבר ליצרנית האוקסיקונטין פרדו פארמה וליצרני תרופות נוספים לשווק באגרסיביות משככי כאבים אופיואידיים. מקינזי עצמה לא הודתה בשום עוולה. בשנים האחרונות, נעשתה בחברה גם בדיקה בעקבות עבודתה עם ממשלות זרות מסוימות, ובהן זו של ערב הסעודית.

סטרנפלס, בעל ותק של 27 שנה במקינזי, שימש קודם למינוי כ-COO בחברה. הוא אמר שהוא ימשיך את השינויים שסנידר הכניס כדי למנוע שערוריות בעתיד. בחודשים הראשונים בתפקיד, הוא יצא ב"מסע הקשבה", שכלל פגישות עם יותר מ-300 מנכ"לים ושיחות עם עובדי מקינזי ברחבי העולם. החברה מעסיקה יותר מ-30 אלף איש, וסטרנפלס אמר שהוא רוצה לבצע שינויים באופן שבו מקינזי פועלת, להאיץ קבלת החלטות ולבטל את הדגש שהחברה שמה על ותק של עובדים.

המנהל בן ה-52 דיבר עם וול סטריט ג'ורנל על הגישה שלו. לפניכם קטעים ערוכים מהשיחה.

"40% רוצים להחליף עבודה"

מה נמצא בראש סדר העדיפויות שלך בתפקיד?
"שלוש מילים עולות בראשי: אומץ, הכללה ומהירות. כשחושבים על עזרה למנהלים היום, יש כל כך הרבה כוחות שהתכנסו יחד: הטכנולוגיה אומצה בקצב שאף פעם לא ראינו כמוהו; שינויי האקלים הם אתגר של מנהיגות הדור הזה; הגיאופוליטיקה אינה ודאית, כפי שהייתה לא ודאית ב-1946, 1989 - תבחרו איזו תקופה שאתם רוצים; ושוק הטאלנטים לגמרי הפוך. 40% מהאנשים רוצים להחליף עבודה.

"הלקוחות שלנו אומרים שכמנהיגים, הם לא רוצים לפספס את הרגע. אז המטרה שלי היא שיהיה לנו האומץ לעזור להם לעשות משהו שעד כה הם לא עשו.

"עניין ההכללה נוגע אלינו. עשינו דרך ארוכה מבחינת ההרכב של החברה, אבל אני חושב שעדיין רק נגענו בפני השטח.

"לגבי המהירות, העולם לא יאט שוב, והלקוחות שלנו דורשים שננוע מהר יותר מכפי שהם נעים. אז איך אנחנו יוצרים מודל שבאמת יכול לנוע מהר יותר?"

במקינזי, נראה שהשותפים מנהלים את האזורים שלהם באוטונומיה יחסית. אבל אנחנו בעולם שבו לקוחות בניו יורק ובסן פרנסיסקו רוצים לדעת מה אתה עושה במזרח התיכון. האם מודל השותפות יכול לשרוד?
"אני חושב שכן. לקוחות דורשים בכל נושא את התובנה הטובה ביותר באופן אבסולוטי ולא תובנה אזורית. אז במובנים מסוימים מודל שותפות גלובלי, כשהוא נעשה כמו שצריך, מאפשר לייבא את המתודה הכי טובה הידועה לכל מקום בעולם. יש מחלוקות בנוגע לשאלות איזה סוג לקוחות אנחנו צריכים לשרת, באילו מדינות אנחנו צריכים להיות. כדי שמודל השותפות יעבוד, אתה צריך להשקיע בשיתוף דעות ובדיונים כנים, ולערב את כל השותפים בחלק מהדיונים האלה".

פיתוח במקום הערכה

קודמך בתפקיד עזר לפקח על מערכות ותהליכים שנועדו להערכת לקוחות חדשים או הימנעות מלקיחת עבודה מסוימת. אתה חושב שהגישה הזאת עדיין אפקטיבית או שצריך משהו אחר כדי למנוע שערוריות עתידיות?
"אני ניגש לנושא הזה בצניעות: האם אתה יודע בוודאות מה יהיה בעתיד? לא. אבל אני אומר שלא הצטרפתי לחברה אתמול, אני כאן כבר 27 שנה. בתפקידי הקודם, מי היה זה שתכנן ויישם את הפרוטוקולים לניהול סיכונים ולקוחות, יחד עם קווין? אני. כולם יודעים זאת בחברה.

"מודל העבודה יכול להעצים אנשים אם מאמצים אחריותיות ופועלים לפי הכללים. אז עשינו צעדים גדולים בנושא של בחירת לקוחות, ועכשיו אנחנו בוחנים כל דבר דרך מסגרת העבודה שגיבשנו. לצד תהליכי בחירת הלקוחות, אנחנו מצרפים עוד אנשי מקצוע. גייסנו קצין ציות חדש (CCO), אז אנחנו לא הולכים אחורה. האם זה מבטיח שלעולם לא תהיה אצלנו בדיקה נוספת? אני לא יכול לומר זאת, אבל אני מרגיש שהחברה ממשיכה להתפתח".

כשאתה חושב על הקריירה שלך, איזו עצה הייתה הכי מועילה במעברים בין תפקידים?
"הדרך שלי בהחלט לא הייתה לינארית. אני חושב שהדבר המשמעותי מבחינתי הוא השאלה איך אתה הופך מאדם שעסוק בלהוכיח את עצמו לאדם שעסוק בשיפור עצמי. לחשוב פחות על מה שיהיה טוב להערכה שלי או לקידום, ויותר על מה שאני רוצה לעשות כבעל מקצוע.

"התחלתי את הקריירה שלי בחוף המערבי, בתחילתה של פריחת הדוט.קום בשנות ה-90, אבל עברתי במהירות לדרום אפריקה. זו הייתה התנסות נפלאה בשבילי, לעבוד עם אנשים מרקעים שונים. הרוב אמרו לי אז, 'מדוע אתה רוצה לעזוב בעיצומה של תקופת חדשנות בעמק הסיליקון ולעבור לאפריקה?'

"אחד הדברים הגדולים שאנחנו יכולים לעשות בתהליכי פיתוח של טאלנטים הוא לעבור מתרבות שאובססיבית להערכת אנשים לתרבות שמפתחת אנשים. אנחנו עובדים על כמה שינויים בנושא הזה, כדי שעובדים יחזרו לעשות מה שהם רוצים לעשות כבעלי מקצוע, במקום שיעסקו במה יגידו להם בתהליכי הערכה".

ותק לא שווה מקצועיות

האם השינוי הזה יכול להשפיע על המסלול לשותפות במקינזי?
"הוא יכול לשנות הכול. אתן לך דוגמה: יש לנו אפליקציה פנימית שבנינו כדי לבצע חיפושים בחברה. אפשר לחפש קולגות, מומחיות, כל מיני דברים. הנתונים שהופיעו מיד בפרופיל העובד היו שם, תפקיד, ותק. נפטרתי מהוותק. אנשים נזעקו: 'איך אתה יכול לעשות את זה? זה כלי חיפוש מדהים'.

"אחת הסיבות שעשיתי את זה היא שאנחנו עומדים להפסיק להתייחס למספר השנים בחברה ככלי הערכה לכישורים. במקום זאת, נהיה הרבה יותר ספציפיים לגבי הכישורים עצמם. אדם יכול להיות עם 20 שנות ניסיון וותק של חצי שנה בחברה. ותק הוא לא כלי טוב להערכת הכישורים. אם ניקח את זה הלאה, זה אומר הרבה יותר גמישות בתקופה הנדרשת להפוך לשותף, הרבה יותר גמישות בדרכים להפוך לשותף והרבה יותר גמישות בדרכים להשפיע לאורך זמן".

מה מניע אותך לבצע את השינויים האלה?
"השורש של זה היה לקוחות וטאלנטים. העבודה שלנו עם לקוחות באמת השתנתה ב-20 השנים האחרונות. כמו כן, פרופיל האנשים שמצטרפים לחברה נעשה מגוון יותר. לפני שנים, הרוב הגיעו אלינו ישירות מתואר MBA. אין בכך פסול, אבל היום הם רק 19% מהעובדים. הרוב מגיעים ממגוון רחב יותר של מקומות. אנחנו מגייסים מיותר מ-370 אוניברסיטאות היום. אז אם פרופיל העובדים מגוון יותר והשירות שאנחנו נותנים מגוון יותר, מנגנון הערכה הומוגני מבוסס-זמן לא יכול לעבוד יותר. צריך לפלס שבילים רבים יותר להתפתחות".

מה מטריד מנכ"לים

אתה נמצא בקשר עם מנכ"לים רבים. איזה סוג שאלות הם שואלים עכשיו?
"התקופה הזאת אינה דומה לשום תקופה אחרת. הם שואלים שאלות אקזיסטנציאליסטיות כמעט. הם מסתכלים לאחור ושואלים, 'איך קודמי בתפקיד פספס את זה?'. יש שאלה הכרחית, במיוחד למנכ"לים: 'איך אני יכול לצמוח ביציאה מהמגפה?'. שאלה נוספת היא 'האם אני חושב על הכללה?' השאלה הזאת רלוונטית בטווח של נושאים, מ'אני לא מצליח למצוא את הטאלנט שאני צריך כדי לעשות מה שאני צריך לעשות', ל'האם אני חושב באופן כולל על הכשרה מחדש של כוח האדם?'

"דבר נוסף שכולם חושבים עליו הוא האקלים. הם יודעים שזו לא יכולה להיות הבעיה של המנכ"ל הבא. כמעט 75% מהלקוחות שלנו התחייבו להפחתת הפליטות של מזהמים, ואני בטוח שנעלה על הדרך ל-100% בקרוב. אבל מתחת לכל זה, הם שואלים: האם הגישה שלי מעשית מספיק, מהירה מספיק".

בוב סטרנפלס
אישי: בן 52, גדל בלודי, עיירה בצפון קליפורניה, והיום מתגורר בסן פרנסיסקו. נשוי ואב לשלושה
מקצועי: למד באוניברסיטת אוקספורד כלכלה והיסטוריה, והמשיך ללימודי פילוסופיה, פוליטיקה וכלכלה באוקספורד. החל לעבוד במקינזי לפני 27 שנה. ביולי האחרון מונה לשותף מנהל בחברה
עוד משהו: לפני עשר שנים החל להטיס מטוסים בזמנו הפנוי. בראיון לבלוג של חברת מקינזי, אמר שזה "נהדר להפחתת לחץ"

צרו איתנו קשר *5988