תגמול לא מתאים ועידוד תחרות: הטעויות של מעסיקים בהגדרת יעדי הביצוע לעובדים

פעמים רבות, כאשר חברות מגדירות את המטרות הארגוניות שלהן, הן משתמשות בשיטות המעודדות מנהלים ועובדים לבחון את ביצועיהם דרך פרספקטיבה מצומצמת למדי וקצרת טווח. כשאותם עובדים מתאמצים להגיע ליעדים אלו, הם פעמים רבות זונחים את המטרות הרחבות ורודפים אחר משאבים או קרדיט. אך הדינמיקה התחרותית הזו תורמת ללחץ ולשחיקה.

במאמר זה, המתבסס על מחקר שערכנו בקרב כ־8,000 מנהלים בכירים ממגוון ענפים, נתאר מספר פעולות שחברות יכולות לנקוט כדי לשפר את אופן מדידת הביצועים שלהן על מנת להגביר את שיתוף-הפעולה בין העובדים.

טעויות בדרך לשיתוף-פעולה

ישנן מספר שיטות שפוגעות בשיתוף-הפעולה בין עובדי הארגון. להלן חמש נפוצות:

יעדים צרים אינם מתמקדים בשביעות-רצון הלקוחות. חברות בדרך כלל מציבות יעדים רחבים התלויים בשיתופי-פעולה, ולאחר מכן יוצרות אינספור מטרות צרות, על תוצאותיהן העובדים שולטים באופן ישיר. יעדים אלו גורמים לעובדים לייעל רק את ביצועיהם ולא להתחשב בהשפעתם על חלקים אחרים בחברה. מערכות המשתמשות בשיטה זו יכולות להעמיד קבוצות אחת נגד השנייה, להניע צוותים לשמור לעצמם ידע, להחליש את מעורבות העובדים ולהשאיר לקוחות לא מרוצים.

תמריצים לשיתוף-פעולה הם חלקיים. פעמים רבות, תגמולים על שיתוף-פעולה מתווספים למערכת התמריצים בדיעבד, במקום להפוך לחלק ממנה מלכתחילה. מכיוון שאותם תמריצים אינם שזורים באופן ישיר בהשגת יעדים אסטרטגיים מרכזיים, העובדים מחשיבים אותם כשוליים ומתייחסים אליהם בציניות.

התגמולים קשורים לקלט ולא לפלט. לעיתים, במקום להניע עובדים להשיג מטרה אסטרטגית, מדדים מונעי תשומה מעודדים אותם לעשות קיצורי דרך רק כדי להבטיח את הבונוס. כך, הם לא משקיעים את הזמן הדרוש כדי לשתף פעולה ביניהם.

תגמולים עבור יעדים רחוקים משולבים עם יעדים לטווח קצר. מנהלים בעלי שאיפות לטווח ארוך מדרבנים את עובדיהם לפעול עבורן. אלא שבכך הם לא מפרידים בין התגמולים עבור המטרות לטווח הארוך לבין אלה עבור יעדים לטווח קצר יותר.

הזנחת שיתוף-הפעולה. חברות רבות מעניקות לעובדיהן בונוסים בעקבות שכנוע לקוחות קיימים לקנות מוצרים או שירותים נוספים. אך בכך הן מעודדות את העובדים להסתכל על לקוחות כאמצעי להשגת הבונוסים בלבד, במקום לשתף פעולה עם עמיתים כדי לספק פתרונות בעלי ערך.

אימוץ שיטה לדירוג הביצועים

חברות יכולות להימנע מהגישות הפגומות הללו על ידי אימוץ שיטת ניקוד לביצועי העובדים, הבנויה מארבעה חלקים וקובעת יעדים משותפים לעידוד שיתוף-פעולה לטובת מטרות אסטרטגיות. זאת, תוך הטלת אחריות על העובדים לספק תוצאות אישיות.

יעדים שאפתניים כוללים. יעדים משותפים רחבים המתמקדים באתגרים גדולים עוזרים לצוותים לעבוד יחד. כשניגשים לזהות אותם, לרוב הכי קל להתחיל עם הלקוח, לשאול מה החוויה והתוצאה הכוללת שהוא רוצה. גישה נוספת היא להתמקד בתוצאה אסטרטגית שתחזק את החברה כולה. לאחר שמנהלים יקבעו אילו קבוצות יכולות להשפיע על התוצאה הרצויה, עליהם להטמיע אותה כמטרה במערכת הניקוד האישית של העובדים.

יעדים משותפים לצוותים. ארגונים צריכים לשבור מחסומים לשיתוף-פעולה לא רק באופן חוצה יחידות אלא גם בתוכן. חברי הצוות חייבים לחלוק שיטות עבודה ורעיונות, ללמוד אחד מהשני ולעבוד יחד כדי להשיג יעדים משותפים. כדי לעודד זאת, חברות צריכות למדוד תוצאות ברמת הצוות ולזקוף אותן לזכותם של אנשים.

יעדים אישיים. יעדים אישיים מעוצבים היטב לא רק מקדמים אחריות אישית, אלא הם עוזרים לכל עובד להבין כיצד הפעולות הספציפיות שלו תורמות להצלחה הארגונית ברמה הטובה ביותר.

תוכניות לטווח ארוך. היחסים האישיים בין העובדים שלוקחים חלק בהשגת יעדים ארוכי טווח מחזקים את שיתוף-הפעולה העתידי ביניהם.

חידוש תהליכי תמיכה

חברות חייבות להבטיח שיש להן את הכלים הנכונים כדי לאמץ את שיטת הדירוג החדשה שאנו מציעים. יישום הפרקטיקות הבאות יעזור:

בין התגמול לפיתוח. דיונים על תגמולים צריכים להתייחס רק להצלחתם של אנשים בהשגת המטרות האישיות המוגדרות להם. במקביל, שיחות על ההתפתחות המקצועית של העובדים צריכות להתקיים בפגישה נפרדת. מתן משקל שווה להישגים ולהפתחות מסייע בלמידה ובצמיחה.

לא לתת ציונים מספריים. במקום להשוות אנשים לעמיתיהם דרך דירוג מספרי, מנהלים צריכים למקד את שיחות הפיתוח ביעדי הביצועים של העובדים: האם הם מגדילים את השפעתם ביחד ותורמים לארגון כולו?

התאמה בין תדירות המשוב לבין נקודות ציון. מנהלים צריכים לקשר את תדירות המשובים לקצב ההתקדמות בעבודה. לדוגמה, מכיוון שלעובדי מוקד שירות יש יעדים קצרי טווח במיוחד, המנהלים שלהם צריכים לשבת איתם לביקורות שבועיות.

שימוש בפרסים יצירתיים. לא משנה כמה אנשים מצליחים, הם משתוקקים להכרה בעבודתם הטובה, וזה לא תמיד בא לידי ביטוי בתגמול כספי. ככל שמנהלים יוכלו להטמיע תגמולים סמליים עבור שיתופי-פעולה, כך העובדים שלהם יטפחו תרבות שיתופית.

לדון בשאלה כיצד הביצועים סופקו. כדי שיהיה במודל התגמול גם מקום לשיקול דעת המנהל, כדאי לתגמל אנשים שעומדים ביעדי הארגון ולהעניש את אלו שלא. שיחות עם האחרונים אינן קלות, לכן חשוב שההערות מובנות היטב, והמנהלים יודעים איך להעביר את הביקורות.

© Harvard Business School Publishing Corp