מחקר חדש מגלה מהו התפקיד של התקווה במקום העבודה

רגשות הם חלק מחיי היומיום. בעבודה, רגשות צפים במיוחד כאשר ארגונים עובדים על פרויקטים שאפתניים או מאתגרים. לדוגמה, מספר גדול של קולגות עשוי לחוות שמחה משותפת אם הם יקדישו זמן לחגוג את ההצלחות קטנות בפרויקט רחב; או שהם עלולים לחוות עצב קולקטיבי כשהם מתאבלים על הכישלון של השקת מוצר שהוגדר כ"דבר הגדול הבא".

סוגים אלה של רגשות, יחד עם אהבה (לא מהסוג הרומנטי), פחד ושמחת חיים, הוכחו כבעלי תפקיד מרכזי באופן שבו ארגונים מסוימים מתפקדים. תקווה, לעומת זאת, היא רגש שלא זכה למחשבה מרובה במחקר ארגוני.

למרות שתקווה נשמעת על פני השטח כמו רגש חיובי בלבד, במחקר שערכנו מצאנו שתקווה משחקת תפקיד מורכב יותר בארגונים כשהם מתמודדים עם מטרות מאתגרות. ברמה הארגונית, תקווה מורכבת משלושה חלקים:

1. חברי ארגון צריכים להיות בעלי חזון משותף לעתיד מלא תקווה. הם חייבים להאמין שאפשר לעבור מעבר לנסיבות הנוכחיות ולהשיג את התוצאות הרצויות.

2. חברי ארגון צריכים להאמין שהם יודעים איך להגיע למטרות שלהם, באמצעות שיטות שהם מוצאים מתאימות.

3. על הארגון להפגין תחושה משותפת של מוטיבציה לבצע את מטרותיו. בזמנים קשים, ארגונים בהם שוררת אווירת תקווה, העובדים לרוב מאמינים שיש להם את מה שנדרש כדי לצלוח את הסערה.

לצד זאת, בעוד שתקווה מגלמת חלקית את הרעיון שעתיד טוב יותר אפשרי, אמונה זו דורשת הכרה שההווה אינו אידיאלי - או אפילו קודר. כאשר מנהיגים מגדירים חזון רחב, הם צריכים להכיר, בין השאר, שגם כישלון הוא אפשרות, לא משנה עד כמה חזקה תחושת התקווה שוררת בארגון.

לפיכך, מכיוון שתקווה היא חרב פיפיות, אנו טוענים שארגונים חייבים לרתום אותה בחוכמה כדי לעודד את הצוותים שלהם להתמקד בעיקר בעתיד. כדי לבחון זאת, ערכנו מחקר בארגון המבקש לסייע קורבנות של סחר בבני אדם, וחקרנו קבוצה זו במשך שנתיים.

התפשטות של תקווה

במחקר גילינו שעובדי הארגון חולקים חזון מלא תקווה לעתיד כחלק משיח יומיומי. כשהזמנים נראו עגומים, העובדים הזכירו לעצמם שהמאמצים שלהם יכולים לעזור לסייע לקורבנות מעולם הזנות. הם האמינו שהשיטות שלהם יעילות, ושמרו על המוטיבציה באמצעות מתן הזדמנויות לעובדים להתרועע ולהתחבר.

לעתים, תרבות התקווה הניבה לארגון תוצאות חיוביות - הוא היה תוסס ומלא חיים, וההנהלה החליטה להרחיב את מטרותיו. מצאנו ש"הדבקה רגשית", שהיא העברת מצבי רוח בין חברי הקבוצה, הייתה מניע מרכזי בהשפעה על העובדים. כך, סיפורים מלאי תקווה התפשטו בכל הצוות.

לדוגמה, חלק מהעובדים התמקדו במטרות שלהם, או הפכו למנטורים של ממש. כשסיפורים חיוביים שותפו, הארגון נותר יציב בקידום מטרותיו. הוא אפילו תכנן להשיג יותר ממה שהתכוון תחילה.

לזכור שיש כישלונות

מן הצד השני, מצאנו שתרבות של תקווה יכולות להוביל לתוצאה הפוכה מהמבוקש. כשהאירועים השונים מסיטים דברים ממסלולם, מתרחשת "הדבקה רגשית" דומה - אבל בכיוון שלילי. במחקר, כאשר התרחשו אירועים לא צפויים, ספקות החלו להתפשט בקרב העובדים.

לדוגמה, כאשר המטופלים חזרו להשתמש בסמים, באלכוהול או שבו להתגורר ברחובות, בקרב העובדים התעוררו רגשות שליליים. או לחילופין, כאשר המטופלים עקבו אחר עקרונות התוכנית, ונראה כי האמינו בחזון שהארגון הבטיח להם - ובכל זאת לא הצליחו להתאושש - הפער בין ההבטחה לעתיד המיוחל לבין המציאות, התרחב. כתוצאה מכך, השתרש הייאוש.

השורה התחתונה: תרבות של תקווה יכולה להאיץ בעובדים להשיג תוצאות שמעולם לא חשבו לאפשריות - או שהן עלולות לגרום לערעור המוטיבציה כאשר מתרחשים אירועים או תוצאות פחות רצויות.

איזון תרבות התקווה

במחקר גילינו שתרבות של תקווה עשויה להשיג תוצאות מרחיקות לכת, אבל כאמור אירועים בלתי צפויים עלולים לפגוע בכל המעורבים. ציפייה מראש לתנודות כאלה עשויה לעזור לארגונים להתכונן לקשיים במהלך מסעותיהם. כאשר מפתחים חזון הכולל יעדים שאפתניים, מנהלים צריכים לדון במציאות המתלווה להשגת יעדים. ספקות יתעוררו ונסיגות יתרחשו. עידוד העובדים לראות בכך חלק טבעי מהתהליך עשוי למנוע תחושת אכזבה כשהדברים לא הולכים כמתוכנן. יתר על כן, זה עשוי לעזור לעובדים לגבור על רגעי חוסר תקווה, במקום להיכנע להם.

לדוגמה, כאשר ארגונים מתמודדים עם אתגרים או כישלונות, הם עשויים לדון במה שעדיין אפשרי ליישום. גם כשדלת אחת נסגרת, עליהם לוודא שאלה שעדיין פתוחות, לא יחמקו מעיני העובדים. באופן דומה, בזמנים קשים, ארגונים עשויים גם להזכיר לעובדים תקופות קודמות שבהן הם שגשגו והתקדמו לקראת השגת יעדיהם. נרטיבים כאלה עשויים לסייע לעובדים להמשיך להאמין בחזון המשותף.

בעוד שהמחקר שלנו משקף צעד ראשון לקראת הבנת התפקיד שממלאת התקווה בארגונים, אנו מאמינים שניתן לרתום אותה ביעילות - ולהניע ארגונים לעבר השגת יעדים. עם זאת, יש להכיר בקשיים ולנהל אותם כראוי על מנת לעבור תקופות קשות. בכך, יש סיכוי גבוה יותר שארגונים ישרדו - ואפילו ישגשגו - כשהם מתמודדים עם אתגרים עסקיים וחברתיים בקנה מידה גדול.

© Harvard Business School Publishing Corp