כך הצליחו חברות הענק לחסוך מאות מיליוני דולרים - בלי שינויים דרמטיים

במשך שנים, כש־AT&T ארגנה מסיבת פרישה, היה צריך להזין את שמות המשתתפים למערכת דיווח ההוצאות של החברה - מסוג המטרדים הקטנים שהם חלק מחיי המשרד של מיליוני עובדי צווארון לבן. אבל צוות טכנולוגיה ב־AT&T הבין שהדרישה הזאת ודומות לה עולות לעובדים 28,500 שעות עבודה בשנה, שאותן יכלו לנצל למשימות חשובות יותר. אז החברה ביטלה אותה. בשנתיים האחרונות נקטו שם יותר מ־160 מהלכים דומים, שלהערכתם חוסכים לעובדים כמעט 3 מיליון שעות בשנה.

● "קובי פרץ זרק עליי כספת": חוקר המס שפרש אחרי 30 שנה חושף את הסיפורים מאחורי הפרשות שהסעירו את המדינה
● סקס, סמים והון־שלטון: מה קורה בעיתון הגדול באירופה? 

מנהלי התאגידים באמריקה פצחו במסע מחודש להתייעלות. האינפלציה נותרה גבוהה, שולי הרווח מתכווצים והטלטלות במגזר הבנקאות הגדילו את הסבירות שהכלכלה האמריקאית תגלוש למיתון. איום ההתכווצות הכלכלית הציב חברות תחת לחץ גובר מצד המשקיעים לצמצם בזבוז ולהגביר את הפרודוקטיביות. התוצאה היא גל של פיטורים וקיצוצי עלויות אחרים.

חברות גם מתמקדות כעת בפרטים הקטנים של העבודה היומיומית. הן בוחנות מחדש תהליכים ואת האופן שבו עובדים מבצעים את תפקידם, במטרה לשפר את יעילות ניצול הזמן. המאמצים חודרים לחברות בארה"ב במידה שלדברי מנהלים לא נראתה זה שנים.

בפברואר מנכ"ל מטא מארק צוקרברג הכריז ש־2023 תהיה "שנת היעילות" בחברת הרשתות החברתיות. מוקדם יותר השנה מנכ"ל פורד ג'ים פארלי הבטיח שיפחית בזבוז בכל רחבי החברה ובכל יום יחפש דרכים לשיפור.

AT&T נמצאת בעיצומו של מאמץ רב־שנתי לקצץ 6 מיליארד דולר בעלויות על ידי סגירת חנויות, פיטורי עובדים וייעול הפעילות. חלק מהמאמץ לקצץ בעלויות הוא פרויקט שהחברה מכנה "טיפות גשם" (Raindrops), יוזמה לחיסכון בכסף ובזמן על ידי פישוט או ביטול של תהליכים עסקיים - מדיווח הוצאות ועד שליחת הודעת דואר אלקטרוני לקבלת אישורים ממנהלים - שמאטים את הזרימה היומית של העבודה.

"תהליך שגרתי אחד אולי מרגיש כמו טיפת גשם בודדה, אבל כשיש לך המון כאלה, זה יוצר מבול של עבודה נוספת", אמרה אליזבת ויזיי, סמנכ"לית בארגון הטכנולוגיה של AT&T שמפקחת על הפרויקט.

קפאון בפריון

יעילות עוסקת באופן בו עבודה נעשית, ויש לה קשר הדוק עם פרודוקטיביות. אם עובדים הם יותר יעילים - מקטינים את משך הזמן והמשאבים הנחוצים להשלמת משימה - באופן תיאורטי גם הפרודוקטיביות אמורה להשתפר. פרודוקטיביות, בהגדרתה הצרה על ידי כלכלני מקרו, מודדת את כמות התפוקה המיוצרת בשעה אחת של עבודה.

הדרך בה חברות מודדות פרודוקטיביות משתנה. חלק בוחנות את ההכנסות או הרווחים שכל אחד מהעובדים מייצר. אחרות מתמקדות בפרויקטים שנמסרו או במוצרים חדשים שנשלחו. תהליכים משופרים יכולים גם לסלול עבור חברות את הדרך להעסיק פחות אנשים.

אבל בנקודה כלשהי, קיצוץ מנות קטנות של זמן מהמשימות של עובדים מגיע לגבול מבחינת חיסכון בעלויות. בסופו של דבר חברות עדיין יצטרכו חדשנות והשקעה כדי לתמוך בצמיחה בטווח הארוך, אמר רוג'ר מרטין, לשעבר דקאן ביה"ס רותמן לניהול באוניברסיטת טורונטו וכיום סופר ויועץ למנהלים.

פריון העבודה בארה"ב קפא בשני העשורים האחרונים למרות התקדמויות בטכנולוגיה, לפי מחקר של מקינזי. מאז 2005, הפריון גדל ב־1.4% בשנה בממוצע, מתחת לקצב ארוך־הטווח של 2.2% שנרשם מאז מלחמת העולם השנייה.

את מקורות האובססיה של אמריקה ליעילות ניתן למצוא במאה ה־19, כשמנהל עבודה בבית חרושת ששמו פרדריק ווינסלו טיילור נעזר בסטופרים כדי לבחון עובדים בניסיון להיפטר מתנועות לא נחוצות בפסי הייצור. עבודתו של טיילור - המכונה "ניהול מדעי" - העניקה למנהלים השראה לבחון בקפידה תהליכים ולפשט אותם למרכיבים החיוניים ביותר.

הדיסציפלינה הזו שרדה והתפתחה בחברות אחרות ובראשן טויוטה, שגישתה לייצור שהתאפיינה במחוייבות אובססיבית ליעילות והערכה עצמית בלתי נגמרת הפכה לפופולרית. כיום מאמצים חלקים מספר הכללים הזה גם במגזרים שחורגים בהרבה מייצור, מטכנולוגיה לפיננסים ועד הגשת מזון.

מטא מבטלת חלק מהפרויקטים, מקצצת שכבות של ניהול ביניים ומתכוונת למקד מחדש את החברה כחלק מהמאמץ שלה להתייעל. מאז נובמבר, החברה האם של פייסבוק אמרה שתפטר 21 אלף עובדים, כמעט רבע מכוח העבודה שלה.

חברת השכרת הדירות Airbnb "נהייתה פנאטית" במטרתה להישאר יעילה ב־2020, כשפיטרה כמעט 2,000 אנשים בשלב מוקדם במגפה לאחר שהגדילה את מניין העובדים ב־40% ב־2019, כך אמר דייב סטיבנסון, סמנכ"ל הכספים. הצמיחה הזו הייתה מהירה מדי, ושיקפה בעיה גדולה יותר בקביעת יעדי החברה: "פשוט ניסינו לעשות הכל בבת אחת", אמר.

מאז Airbnb ניסתה להיות יותר ממושמעת בקביעת סדר עדיפויות לפרויקטים, אמר סטיבנסון. "במקום ש-100 רעיונות יעלו מלמטה ונבלה שבועות בניסיון לברור ביניהם כדי לנסות לקבוע להם עדיפויות, אנחנו לוקחים כמה עשרות רעיונות שמגיעים מההנהלה ומנסים לומר, 'מה הדבר שהכי חשוב לנו לבצע כעת?'", אמר.

עוד מטרה חדשה ואהובה: ישיבות. זמן קצר לאחר ש-Shopify הכריזה על ביטול סוגי ישיבות מסוימים בתחילת ינואר, החברה, המספקת כלי מסחר מקוון לקמעונאים - מחקה 12 אלף אירועים מלוחות השנה של העובדים. השינויים יפנו כ־322 אלף שעות ב־2023 ל־11,160 עובדי החברה, מסרו מ־Shopify.

שינויים כאלה יכולים להוביל לצמצום של "הצגת פרודוקטיביות", או פעולות שעובדים עסוקים בהן בעיקר כדי להיראות עסוקים או לשם הנראות למנהלים וקולגות. כ־43% מהעובדים אומרים שהם מבלים יותר מ־10 שעות בשבוע בניסיון להיראות פרודוקטיביים במקום במשימות חשובות, כך לפי סקר בקרב 1,000 עובדים במשרה מלאה שערכה חברת מחקר מקומות העבודה Visier בפברואר.

החברה גילתה שהמשימות הפרפורמטיביות הנפוצות ביותר כוללות מענה לדואר אלקטרוני מעמיתים במהירות האפשרית אפילו כשלא דרושה תגובה מהירה; השתתפות בישיבות בהן הנוכחות שלהם מיותרת; וביצוע מחקר עודף שלא לצורך בפרויקטים.

עוד פח זבל אחד במשמרת

בחברת Waste Management, מדי יום אלפי נהגי משאיות מרוקנים מכולות זבל באורך כ־7 מטר בערים רבות בארה"ב. הם מתחילים את המשמרת עם מסלול שנקבע מראש: מתי לאסוף איזה פח ובאיזה כבישים לנווט כדי להגיע לשם.

התהליך הזה מורכב. בערך 70 גורמים משפיעים על קביעת המסלול - מגובה הגשרים בדרך ועד מצב התנועה, הניסיון של הנהג וזמני האיסוף המועדפים על הלקוחות, כך אמר המנכ"ל ג'ים פיש. אבל לעיתים נהגים פעלו לפי האינטואיציה שלהם והתעלמו מהוראות המחשב.

המנהלים ב־Waste Management גילו שבניית מסלולים טובים יותר - ושכנוע של הנהגים להיצמד אליהם - יכולה לעזור להשיג יעד פרודוקטיביות משמעותי: לאפשר לנהגים לאסוף עוד פח זבל אחד במשמרת.

החברה בילתה חודשים בבניית "כלי אופטימיזציה של מסלולים", שלטענתה חוסך עד חצי שעה ביום. המשמעות היא שבמשמרת של 10 שעות הנהגים יכולים לרוקן שישה פחי זבל במקום חמישה. המאמץ הזה דומה לתרגיל עתיק שנקרא "בעיית הסוכן הנוסע", שמנסה למצוא את המסלול הקצר ביותר בין כמה יעדים שונים.

הנהגים יוכלו לסטות מהמסלולים שעברו אופטימיזציה, אם הדבר דרוש מסיבות בטיחות למשל, אבל הם כנראה גם יקבלו תמריץ כספי אם באופן כללי יעקבו אחר המסלולים שעברו אופטימיזציה ויאספו יותר זבל, אמר פיש.

"אם החברה רק תחזור לג'ים ותגיד לו 'הי, מזל טוב, אתה עושה יותר עבודה באותו זמן ומקבל את אותו שכר', אז כן, אני לא יותר מדי נלהב מזה", אמר פיש. "אז מה שאנחנו חושבים לעשות זה לשתף חלק מהשיפור הזה בפרודוקטיביות בצורת שכר שיחזור לנהגים".

תוצאות ראשוניות מראות שהחברה נוסעת פחות קילומטרים כדי להגיע ללקוחות, ומקטינה את ההפרעות לשירות כמו החמצת זמני איסוף, אמרה איימי פלטייה, מנהלת אזורית העובדת עם נהגים באזור שכולל את אילינוי, אינדיאנה ואיווה. הסדרנים של הנהגים, שפעם מילאו את מסכי המחשב בפתקים צהובים עם עדכונים על תנאי הדרך, או שכתבו מסמכי וורד עם מסלולים אידיאליים - יכולית עתה להשתמש בכלי כדי להעביר הנחיות לעמיתים שלהם יותר בקלות.

פיש אמר שחלק ממאמצי האוטומציה של Waste Management, למשל במוקדים הטלפוניים, יאפשרו לחברה המעסיקה כ־50 אלף עובדים לצמצם כ־1,000 משרות. אבל הוא אמר שהצמצומים במוקדים הטלפנים ייעשו בהדרגה.

חיסכון של 300 מיליון קליקים

ב־AT&T גייסו שישה עובדים מקבוצת הטכנולוגיה בחברה כדי להוביל את פרויקט Raindrops. מאז 2021, הצוות ערך מיקור המונים לרעיונות, וביקש מעובדים בכל היחידות להגיש הצעות לתכנון מחדש של משימות מרגיזות, גוזלות זמן או לכאורה חסרות טעם. בינתיים עבר הצוות על 230 הצעות ואימץ את רובן.

לצד ביטול הפירוט של מסיבות הפרישה, ב־AT&T ערכו אוטומציה לבקשות עובדים לגישה לחלק מהחללים המשרדיים (חיסכון: 23,333 שעות), הסירו אחד משני קליקים שהיו נחוצים כדי להתחבר למערכת המחשוב התאגידית של AT&T (חיסכון: 300 מיליון קליקים בשנה) ופישטו או ביטלו את עשרות הודעות הדואר שנשלחות כל חודש לצי הנהגים (חיסכון: 41,310 שעות).

החיסכון השנתי של כמעט 3 מיליון שעות ב-AT&T כתוצאה משיפורים בתהליכים מתרגם לממוצע של 18.75 שעות בשנה שהיא מחזירה לכל אחד מ־160 אלף העובדים - או שווה ערך למעט יותר משני ימי עבודה, אבל בחלוקה לשנה שלמה בפריטה לדקות ושניות. "אלה שעות שהחזרנו לעובדים כדי להתמקד בעסק", אמרה ויזיי. החברה מעריכה את הערך הכספי של החיסכון בזמן ב‏־186 מיליון דולר.

אמיליו בודווני, מנהל במוקד טלפוני של AT&T בריצ'רדסון, טקסס, אמר שהגשת דוח הוצאות נסיעות העבודה הרבעוני הצריכה לרוב יומיים של איסוף וסריקת קבלות, בין האימליים השיחות או לאחר שעות העבודה. כעת, התהליך כולו לוקח כשעה אחת בסך הכל.

אפילו טוב מכך, אמר, נציגי שירות לקוחות במחלקת ההזמנות הסיטונאיות מבזבזים פחות זמן בכניסה למחשבים שלהם. "אנחנו מקבלים אלפי הזמנות ורוצים לוודא שאנחנו חוזרים ללקוחות אחרי 24 שעות. לעיתים לא היינו מסוגלים לעמוד ביעד הזה", אמר. הביטול של צעד אחד בכניסה למחשב וכמה שינויים אחרים, שיפרו את ביצועי העמידה בזמנים של הצוות מ־90% לפני שנה ל־97% כעת.

כמובן, החישובים של AT&T לגבי חיסכון בזמן ובדולרים מסתמכים על השערה משמעותית: שעובדים ימלאו את הזמן שחסכו בעבודה אמיתית, ולא יוציאו אותו על הזמנת אוכל לחיות באינטרנט או רכילות עם הקולגות שלהם.

לעיתים קרובות, אין קשר ברור בין שינויים מיקרוסקופיים לשורה התחתונה, אמרה לורה בודרו, מרצה לניהול בביה"ס למינהל עסקים של אוניברסיטת קולומביה. "השינויים הקטנים האלה יכולים להצטבר לעוצמה משמעותית, אבל יכול להיות מאד קשה לכמת ולמדוד אותם", אמרה.

בכל זאת, אמרה בודרו, המחקרים על עבודה מרחוק רומזים שכאשר נחסך זמן על פעילויות קשורות לעבודה כמו נסיעות, לפחות חלק ממנו חוזר לחברה בצורת עבודה נוספת.

ב־AT&T אומרים שראו צמיחה בקהל הלקוחות וברווחים ברבעונים האחרונים. ויזיי אמרה שקשה לכמת זאת, אבל היא מאמינה שצמצום המטלות המשעממות אחראי לחלק מהשיפור בתוצאות.

בעיית הפאוור פוינט

בניסיון לפעול יותר ביעילות, חברת ניהול הנכסים T. Rowe Price, שמה על הכוונת את אחד המרכיבים הבסיסיים של עבודה תאגידית: מצגת הפאוור פוינט. במשך שנים, אנשי מכירות הקדישו שעות לבניית מצגות מפורטות כדי להסביר ללקוחות את מוצרי החברה. מאגר מידע פנימי שנועד לסייע ליצור אותן, תפח ליותר מ־8,000 שקופיות.

החברה הבינה שמאגר המידע גדול מכדי שיהיה נוח לדפדף בו, לכן עובדים לעיתים קרובות עשו עבודה כפולה, אמרה קימברלי ג'ונסון, מנהלת התפעול הראשית ב־T. Rowe Price. הזמן שבוזבז על התאמה של כל מצגת כזו גרם לכך שעובדים לא היו פנויים לעשות עבודה אחרת הקשורה בלקוחות. "זו מגבלה אמיתית על הגדלת העסק", אמרה.

צוות של 25 אנשים הקדיש כ־18 חודשים בניסיון לתקן את בעיית הפאוור פוינט. הם צמצמו את מספר השקופיות לכ־3,000, ובנו כלי מודולרי שמאפשר לעובדים ליצור ביתר קלות מצגות, גרפיקה ונתונים בהתאמה אישית, בכמה קליקים בלבד. הצוות סיים עבודתו בסתיו 2022. "אנחנו לא צריכים יותר לדלות שקופיות מיקום הפאוור פוינט", אמרה. "שחררנו מאות רבות של שעות מזמנם של אנשים".