דוד פתאל: "העברתי את המפתחות מוקדם כי עסק משפחתי לא יכול להרשות כאוס"

בפאנל בהנחיית אלה לוי־וינרב, בכנס החברות המשפחתיות של גלובס, שהתקיים ביום חמישי בבורסה בתל אביב, עלו לבמה שלושה מבכירי המשק - דוד פתאל, צבי סטפק ושרית יוחננוף, כדי לשתף מנסיונם האישי: איך מעבירים עסק משפחתי לדור הבא מבלי לפרק אותו. בין אמון לצוואות, בין ערכים לכסף, ובין משפחתיות לניהול, שלושתם הסכימו: בלי תכנון מוקדם ושיח פתוח, גם העסק המצליח ביותר עלול לקרוס.

● כנס החברות המשפחתיות | מנכ"לית המילטון ליין בישראל: "אנחנו בוחרים את הכי טוב. הרבה מה'הכי טוב' נמצא פה בישראל"
● כנס החברות המשפחתיות | מישל מונץ מיוליוס בר: "המשמעות של ניהול הון משפחתי היא לראות קדימה"

צבי סטפק, מי שהתחיל את דרכו כמורה להיסטוריה בתיכון והפך לאחד מאנשי ההשקעות המשפיעים בישראל, חזר אל השנים שבהן הכול התחיל - שנים של טלטלות כלכליות שכמעט מוטטו את המשק.

"ב־1984 האינפלציה השנתית עמדה על 445%", הוא נזכר. "הבורסה הייתה מכונה ‘קזינו’. מי שהכניס 100 דולר - מצא את עצמו שנה אחר כך עם שישה דולרים בלבד. זה היה עולם ללא ודאות". באותן שנים סטפק המשיך ללמד היסטוריה בבקרים, ובלילות ניהל בית השקעות קטן שהקים מחדר העבודה הביתי. "שילבתי בין שני עולמות - ההומניסטי והריאלי - וזה נתן לי פרספקטיבה אחרת על ניהול. הבנתי שצריך תמיד לזכור את האדם שמאחורי המספרים".

המסע של שרית יוחננוף, מנכ"לית־שותפה ברשת יוחננוף, התחיל בחצר קטנה בחולון. "גדלנו בלי הון ראשוני, בלי גב כלכלי", סיפרה. "אפילו לחתונה שלי לא היה להורים איך לעזור. הכול נבנה מאמונה בדרך, בעבודה קשה ובאמון של ההורים בנו". הילדות שלה הייתה כרוכה קשר בל יינתק עם העסק.

כשהמשפחה עברה למושב, העסק עבר יחד איתה. "לא הייתה הפרדה בין הבית לעסק, בין שיעורי בית לעבודה במחסן למדנו מהי אחריות. בגיל 16 אבי פשוט נתן לי את המפתחות: ביקש שאמחשב את העסק. זה היה צעד אמיץ מצדו, ואני לא בטוחה שהייתי נותנת לילדים שלי את אותה אחריות היום. אבל האמון הזה היה שיעור ענק בביטחון ובאחריות".

דוד פתאל: "הבנתי שחייבים להתכונן מראש"

דוד פתאל, מייסד ובעלים של רשת מלונות פתאל, מספר סיפור קצת שונה מזה של שותפיו לפאנל, לא חצר משפחתית ולא חדר עבודה צנוע, אלא קריירה שבנתה אימפריה בינלאומית מלמטה. "הייתי מלונאי שכיר במשך שנים", סיפר. "עבדתי במלונות, צברתי ניסיון, ורק לפני כ־25 שנה החלטתי להקים משהו משלי". ההתחלה, לדבריו, נועדה להיות צנועה: חברת ניהול קטנה למספר בתי מלון. אבל התוצאה הייתה שונה לחלוטין, בתוך חמש שנים הפכה החברה לרשת המלונות הגדולה בישראל, ומשם יצאה לאירופה.

כיום, פתאל מחזיקה ב־315 מלונות ב־21 מדינות, עם אלפי עובדים ומאות אלפי אורחים בשנה.

השבוע, הודיע פתאל כי שניים מבניו הגדולים מונו למנכ"לים משותפים של הקבוצה. "הם נכנסו לעסק מיד אחרי הצבא", הוא סיפר. "אף אחד מהם לא קיבל הנחות, וזה חשוב. כדי שזה יעבוד, החברה חייבת להיות גדולה מספיק, כזו שיכולה להכיל כל אחד בתפקיד משמעותי, מבלי שידרכו אחד לשני על האצבעות".

 דוד פתאל בכנס החברות המשפחתיות / צילום: שלומי יוסף

אבל עבור פתאל, העברת השרביט לא מתחילה בהכרזה חגיגית אלא בתהליך מוקדם ומובנה. "יותר מעשור לפני כן התחלתי לחשוב על זה ברצינות. לקחתי את הילדים הגדולים לקורס בלוזאן, שם פגשנו משפחות שנמצאות כבר בדור חמישי ושישי בעסקים. לראות את המורכבויות האלה מקרוב היה שיעור חשוב, הבנתי שחייבים להתכונן מראש". ההכנה, כך הוא תיאר, כללה לא רק מסמכים משפטיים אלא גם שיח מתמשך על ערכים. "כתבנו צוואות, גיבשנו הסכמי בעלי מניות, ושיתפנו את בנות הזוג של הילדים בתהליך. זה אולי נראה טכני, אבל זה לא. זה לא רק עסק, זו משפחה. אם מתעלמים מהמרכיב הזה, נופלים".

כאשר דוד פתאל נשאל איך אפשר לחשוב כל-כך הרבה קדימה? ועל על כל הדברים שעלוילים להסתבך?

הוא ענה כי "לא על כל הדברים ניתן לחשוב. אבל. אני יחד עם הילדים התווינו את הדרך, איך אנחנו רוצים שהעסק יתנהל, כשהמניות תהיינה שלהם".

פתאל הסביר, שהיום המשפחה מקיימת מפגשים קבועים אחת לחודשיים, שבמהלכם הם כותבים יחד "אמנה משפחתית חיה", כהגדרתו - מסמך שמתעדכן ומתפתח כל הזמן. "אנחנו מדברים שם על פילנתרופיה, על הערכים שאנחנו רוצים להנחיל לנכדים, על איך להמשיך לנהל אחריות חברתית. זה לא טקסט משפטי, זה הסיפור המשפחתי שלנו".

פתאל סיכם בפשטות ובישירות: "אי אפשר לדחות. אם לא מתכננים, נשארים עם כאוס. העברת השרביט היא לא אירוע חד־פעמי אלא תהליך מתמשך, שמבוסס על שיח, שקיפות והקשבה. זו הדרך היחידה לשמור על העסק, ועל המשפחה, גם יחד".

אתגר הדור השלישי: אין קיצורי דרך

כאשר שרית יוחננוף נשאלה על הצד השני של המשוואה - איך יורשים עסק, היא ענתה כי המעבר לדור השני התרחש כמעט מאליו, מתוך חיי היומיום ולא מתוך מסמכים או מנגנונים משפטיים. "לא היו נאמנויות, לא היו חוזים עבים", היא מבהירה. "הייתה נאמנות אחרת, נאמנות בדם. כל אחד מאיתנו היה חייב להוכיח את עצמו. מי שהשקיע, קיבל יותר מקום. מי שלא, לא זכה להנחות". המודל הזה, לדבריה, יצר תחושת אחריות אישית. "הבנו מגיל צעיר שאף אחד לא מבטיח לנו דבר. כל הצלחה תבוא מהמאמץ שלנו".

לדבריה, מה שהחזיק את המשפחה לאורך עשרות שנים לא היה רק החזון העסקי, אלא בעיקר הערכים. "כבוד, אמת וערבות הדדית, אלה שלושת היסודות שעליהם נבנה העסק. לא משנה אם מדובר בהחלטות גדולות או ברגעים הקטנים של היום־יום, זה תמיד היה המצפן. גם כשלא היו לנו משאבים, היו לנו ערכים".

 שרית יוחננוף בכנס החברות המשפחתיות / צילום: שלומי יוסף

כעת האתגר הוא להעביר את הלפיד הלאה, לדור השלישי. "אנחנו מבינים שאין קיצורי דרך. אי אפשר פשוט לכתוב אמנה משפחתית ולהגיד שזה פותר הכול. הדור הבא חייב לחיות את הערכים וליישם אותם בפועל. הדרך מתחילה בכבוד ובערבות ההדדית, ורק אחר כך אפשר להוסיף מנגנונים פורמליים. אם לא נבסס קודם את הערכים, שום מנגנון לא יחזיק מעמד".

סטפק: "בלי אמון אין משפחה, ואין עסקים"

כיום בית ההשקעות מיטב, אותו הקים צבי סטפק, מנהל כ־370 מיליארד שקל - אך בעיניו, ההישג הגדול ביותר הוא לא המספרים אלא תהליך ההעברה לדור הבא.

צבי, דיברנו על משפחה מלוכדת. יש בן ובת בעסק, ובן בעסק בארה"ב. איך ולמה העברת סמכויות כ"כ מוקדם, כשאתה עדיין נמצא?
סטפק: "ב־2010 החלטתי לחתום עם הילדים על הסכם. העברתי כמעט את כל המניות עוד בחיי, כדי שייהנו בזמן, לא יחכו עד שאני אהיה בן 90 והם בני 60", אמר. "ראיתי מקרים שבהם ההורים החזיקו הכול עד הסוף, וכשסוף סוף העבירו - זה כבר היה מאוחר מדי. הילדים לא הספיקו לבנות את חייהם סביב האחריות הזו".

אך החלוקה בתוך המשפחה לא נעשתה באופן שוויוני לחלוטין. אבנר, בנו הבכור, קיבל יותר. "הוא היה במשרד מגיל שש. היה יושב לידי, גורס ניירות חסויים, ומתמקח איתי על כמה לשלם לו על כל שקית שהוא גרס. זה אולי נשמע מצחיק, אבל זה היה בית הספר שלו לעסקים. בגיל 18 הוא כבר ידע יותר ממה שאני ידעתי בגיל 40. לכן היה טבעי שיקבל חלק גדול יותר".

 צבי סטפק בכנס החברות המשפחתיות / צילום: שלומי יוסף

במקביל, שאר ילדיו מצאו את דרכם לחברה: הבן האמצעי מתמחה בדאטה וביחסים בינלאומיים, והבת הצעירה - ד"ר לספרות עברית - הפכה לראש תחום חדשנות, דיגיטל ו־AI במיטב. "כל אחד הגיע מהזווית שלו, וזה מה שמעשיר את העסק".

את המהלך הוא מגדיר כתרגיל אמון. "בלי אמון אין משפחה, ואין עסקים. אפשר לכתוב חוזים, לנסח הסכמים - אבל אם אין אמון הדדי, שום דבר לא מחזיק. מבחינתי זה הערך העליון, וממנו נגזר כל היתר".

*** גילוי מלא: הכנס בשיתוף LGA ישראל, KPMG, בנק יוליוס בר, המילטון ליין ישראל ומשרד עו"ד GAC