המנכ"לית שעזבה תפקיד בכיר בתאגיד אמריקאי - ונכנסה למדד ת"א 35

כשעדי לויתן קיבלה את ההצעה לעבור מתפקיד בכיר בתאגיד ענק אמריקאי כדי להיות מנכ"לית ראשונה של חברה ישראלית בצמיחה - היא לא דמיינה שתיפול בתוך זמן קצר למציאות של אזעקות יומיומיות וריצות לממ"ד. היא גם לא חשבה שמצר הורמוז, עורק אסטרטגי של שוק הנפט העולמי, ייסגר וייתן דחיפה לתחום שהיא אחת מהמובילות שלו כיום בארץ - אנרגיה מתחדשת.

"כל מדינה שרוצה ביטחון ועצמאות אנרגטית יכולה פשוט להסתכל למעלה, אל השמש", אומרת בראיון לגלובס מנכ"לית אנלייט (Enlight), שמקימה ומפעילה מתקנים לייצור אנרגיה סולארית, טורבינות רוח ואגירת אנרגיה, ומצהירה שהיא ממש לא מתחרטת על המהלך שעשתה: "רציתי לתת לילדים טעימה מהחיים האמיתיים. זה בונה חוסן ויכולת הסתגלות".

גם בעסקים מצליחה לויתן לראות כרגע את חצי הכוס המלאה. "המצב הביטחוני הנוכחי רק מחזק את הצורך באנרגיה מתחדשת ומבוזרת", היא אומרת. "20% מהנפט בעולם עובר דרך מצרי הורמוז, ועדיין יש לעולם תלות בנפט שמשמש לתחבורה, ספנות ותעופה. וזו לא טלטלת שרשרת האספקה הראשונה בזמן האחרון: היו הקורונה ומלחמת רוסיה־אוקראינה. כל מדינה שרוצה ביטחון אנרגטי צריכה לקצור אנרגיה מתחדשת".

הפגיעה האחרונה במתקני בז"ן (בתי זיקוק לנפט) במפרץ חיפה, במתקפת הטילים האיראנית, רק ממחישה עוד יותר את החשיבות של ביזור אנרגטי. "אם יש זירות קינטיות פעילות הפגיעה במתקן של גז ופחם קשה בהרבה מפגיעה בשנאי של מתקן סולארי", מסבירה לויתן. "יש המון מתקנים קטנים ואגירת אנרגיה היא גיבוי נוסף".

ישראל היא מדינה שטופת שמש, יש לה הרבה פוטנציאל אנרגטי, ועדיין החדירה של אנרגיה מתחדשת כאן איטית יחסית. מה החסם?
"קודם כול, כשמשווים את שיעור האנרגיות המתחדשות של ישראל, 17%, לזה של אירופה, שבה יש כ־40% או 50%, זו לא לגמרי הוגן, כי אין לנו אנרגיית מים, ואין הרבה פוטנציאל לרוח מחוץ לרמת הגולן. אם נשווה רק את הסולארי לסולארי, אירופה תהיה יותר דומה לנו". ובכל זאת, אנחנו רחוקים מלהשיג את היעד הממשלתי, של 30% אנרגיה חלופית, עד 2030. הגידול ברשת ההולכה פשוט לא עומד בקצב - וזו הבעיה הראשונה בחשיבותה. יש אתגרים תכנוניים וסביבתיים, ולא משנה כמה פרויקטים היזמים יביאו, יש בארץ מגבלות קרקע ותכנון".

לויתן נכנסה לתפקיד באנלייט באוקטובר האחרון. את השנה סיימה החברה בהכנסות של כ־582 מיליון דולר, עלייה של כ־46% בהשוואה לשנה הקודמת, ורווח נקי שקפץ בכ־142%, עם המשך צמיחה דרמטי שצפוי עוד ב־2026. לויתן עצמה התברגה היישר אל הטייטל "המנכ"לית היחידה במדד ת"א 35", משבצת שהיא חולקת עם דנה עזריאלי, אחרי שזו מונתה בפברואר האחרון למנכ"לית הקבועה של הקבוצה.

"אני לא יודעת למה אין עוד נשים במדד, אבל זו לא בעיה רק של ישראל", היא אומרת. "אולי כאן זה קצת יותר קיצוני, כי בנאסד"ק נשים מהוות 10%. לא כולן רוצות להגיע לתפקידים כאלה. מבחינת יכולות אין לי צל של ספק שנשים יכולות לעשות הכול, והן גם מביאות איתן יתרונות כמו תקשורת והקשבה, פתרון סכסוכים, גמישות מחשבתית, שיתוף פעולה, יצירתיות ורגישות. אני מאמינה שזה רק מצב זמני".

את מרגישה את הלחץ והציפיות שהתנופה של אנלייט יוצרת עלייך כמנכ"לית חדשה?
"התחלתי את התפקיד רשמית באוקטובר והמניה התחילה לצמוח עוד באפריל - וכמובן המשיכה מאז. אני רואה בזה רוח גבית שעוזרת מאוד. יש הרבה טפיחה על השכם, שכמובן עדיין לא בזכותי, אבל זה עידוד לאסטרטגיה של החברה ומראה שאנחנו בדרך הנכונה, וזה נותן לי המון ביטחון. אנחנו כבר לא שואלים איך נעלה על הגל".

"בסין התחלתי מלמטה, חילקתי דואר"

אל הפסגה הנוכחית בחייה הגיעה לויתן אחרי מסע נדודים. היא נולדה להורים אקדמאים בתל אביב, ובילתה לסירוגין בעיירות אוניברסיטאיות בארה"ב בשנות השמונים. בבגרותה למדה לתואר ראשון בלימודי מזרח אסיה וכלכלה. "סין הייתה הדבר שהכי עניין אותי מאז שקראתי את 'האדמה הטובה' של פרל בק. אני אוהבת דברים גדולים עם הרבה אימפקט, וזה בדיוק זה. כל זמן שהייתי בלימודים רק חששתי מכמה שאני מפספסת שם".

החזון שלה התממש, ובתחילת שנות האלפיים היא נחתה בסין והתברגה בעבודה הראשונה בקריירה, חברה שעוזרת לעסקים להיכנס למדינה.

זה היה בזמן שהשוק המקומי הפך למנוע ייצור עולמי ומשרות עבודה רבות נפתחו. "זו הייתה תקופה שבה עזרתי לחברות זרות להיכנס לסין ולהקים מפעלים וארגוני רכש, ואז נוצרה הזדמנות להתקבל לסניף של חברת הייעוץ העולמית מקינזי שם. זה לא היה קל, אבל התקבלתי. עד היום אני יודעת להציג במנדרינית".

במקינזי היא התחילה מלמטה. "בהתחלה אפילו חילקתי דואר בפרובינציית ג'ג'יאנג בפרויקט שעשינו". אט־אט התקדמה עד לתפקיד מנהלת פרויקטים, עד שבשלב מסוים חזרה ארצה והשתלבה בסניף של הפירמה בתל אביב. בארץ הכירה גם את בעלה, פרופ' אלי מוכתר, ולשניים נולדו שני ילדים. אבל אז אלי, רופא מומחה בהמטולוגיה, התקבל לתת־התמחות במרכז הרפואי הנחשב מאיו קליניק במינסוטה, ולויתן עלתה שוב על המטוס.

בשלב הזה היא החליטה לעשות שינוי ולעזוב את מקינזי אחרי 15 שנה. "כבר בחמש השנים האחרונות הבנתי שאני לא רוצה להיות ליד הנהג, אלא הנהג עצמו. עברתי ל־3M, השם המקובל לחברת הכרייה והייצור של מינסוטה, אחד מתאגידי התעשייה הגדולים בעולם. כיהנתי שם כמנכ"לית חטיבת החומרים השוחקים".

היא כבר ידעה שהיא רוצה לחזור לארץ ואז יום אחד אחד צלצל הטלפון ולויתן קיבלה הצעה מאנלייט. גלעד יעבץ, אחד ממייסדי החברה ששכל את בנו סרן יפתח יעבץ ב־7 באוקטובר, החליט לעשות שינוי ולעבור מכיסא המנכ"ל לעמדת היו"ר, וחיפש מנכ"לית חדשה. לויתן לא היססה ולקחה את ההזדמנות בשתי ידיים: "מה שמשך אותי במיוחד היה השילוב הנדיר בין חברה שכבר הגיעה להישגים יוצאי דופן, לבין הידיעה שהשמיים הם הגבול ושעוד יש לה מרחב עצום לצמוח ולהתפתח".

 גלעד יעבץ ועדי לויתן / צילום: טל שחר

"ביני לבין המייסדים אין בעיות אגו"

כשנכנסה לנעלי המנכ"לית באנלייט מיד הרגישה את ההבדל. "3M היא נושאת מטוסים שקשה לשנות את הכיוון שלה, ויש על הכול גייטקיפינג ואישורים. זו חברה בת 120 שנה עם 60 אלף עובדים שדברים זזים בה יותר לאט. אנלייט היא חברה יותר יזמית. נכון שיש תהליך קבלת החלטות סדור וישיבות דירקטוריון, אבל עדיין, זה מאפשר לקבל החלטות ששם היו לוקחות המון זמן".

איך התחושה להיכנס כמנכ"לית שכירה לחברה שהמייסדים שלה (גלעד יעבץ, צפריר יואלי ועמית פז) לא רק הקימו אותה, אלא גם מזוהים איתה כמעט רגשית? מספרים שבזמנו הם סחבו עוד בעצמם פאנלים סולאריים על הגב.

"אני וגלעד מגיעים מעולמות משלימים ואנחנו יודעים להקשיב זה לזה. יש לו המון מה לתת. אין לנו בעיות אגו. אולי זה לא היה עובד עם כל אדם. לגלעד יש אינסטינקטים בעסקאות, הוא יודע להסתכל הכי מלמטה והכי מלמעלה, וכשהוא רואה שאני שולטת במשהו, הוא יודע לקחת צעד אחורה.

"לא הייתה לי בעיה של סמכות מול אף אחד. אני לומדת מהר, מדברת בביטחון, יודעת לשאול מה שצריך ולזקק את הדברים. השתמשתי בכל הכלים האלה עם כולם - גם כשעוד לא ידעתי הרבה כדי לקבל החלטות נכונות".

בעיניה היתרון שהיא מביאה כרגע אל השולחן הוא בעיקר היכולת להביט קדימה: "עבדתי עם החברות הגדולות בעולם, הייתי בהנהלה הבכירה של חברה בפורצ'ן 100, ולפני זה במקינזי. סטארט־אפים בארץ לא עושים סקיילאפ. הם לא ראו איך נראית חברה גדולה, אני נשמתי קורפורייט. אנשים בחברה זוכרים את אנלייט כחברה קטנה, ואני מנהלת אותה כמו שהיא צריכה להיות מנוהלת בעוד חמש שנים. התחרות שלנו היא מול חברות בינלאומיות גדולות בארה"ב, אנחנו בטופ 10 או 5 של מפתחים סולאריים בארה"ב. אני לא מכירה דברים קטנים".

מה ההחלטה הכי לא פופולרית שכנראה תצטרכי לקבל כמנכ"לית, כדי לשמור על החברה חזקה גם בעוד חמש שנים?
"החברה ישראלית והכול בישראל. אנחנו גאים בזה מאוד, ועדיין הרבה מהפעילות היא בארה"ב ובאירופה. צריך לנהל את זה. האתגר הגדול הוא גידול החברה. אנלייט הייתה חברה קטנה, ואנחנו מכניסים אנשים חדשים מבחוץ, נוסף לשמירת הגרעין הקיים. לא תמיד אפשר להצמיח מלמטה. וזה מזיז לאנשים את הגבינה".