המספרים משתפרים, אבל האם הארגון באמת מצליח? המבחן של המנהלים

עסקים הבינו כבר לפני עשורים שעליהם למדוד את הפעילות שלהם ולעקוב אחריה בצורה מבוקרת. אבל כשקשה להגדיר מהי הצלחה, ארגונים עלולים לוותר על מדידתה, או להסתפק במה שקל לספור - וזו כבר טעות.

הבעיה חריפה במיוחד בארגונים ציבוריים, שבהם קל לעיתים להציג תוספת תקציב, גידול בכוח האדם או רכישת מערכת חדשה כהוכחה להתקדמות. אלא שיותר משאבים אינם בהכרח מעידים על ביצועים טובים יותר.

כשקשה למדוד תוצאה מורכבת הארגון חייב להגדיר בצורה מדויקת יותר מה הוא מנסה להשיג - ולבחון את הצלחתו באמצעות כמה מדדים משלימים שישקפו את התוצאה.

● הפקולטה | אל תבנו על ה-AI: שלושת הדברים שמאפשרים לעובדים לפתור בעיות בצורה יצירתית
● הפקולטה | משאירים 15% טיפ כמו כולם? המחקר שמראה למה זאת בעיה

בהקשר זה, אסור להתבלבל: אם עמידה ביעדים שהגדירו המודדים הופכת למטרה, עובדים ומנהלים עלולים להתמקד בשיפור המספר במקום בשיפור התוצאה עצמה.

איך עושים את זה בשטח? האם מודדים בית חולים לפי משך האשפוז, שיעורי ההחלמה או שביעות־רצון המטופלים? או באוניברסיטאות - האם המדד החשוב הוא מספר הבוגרים, היקף המחקרים או איכות ההוראה? ומה בגופי ביטחון - האם הצלחה היא התרעה שסופקה, איום שנמנע או איכות הידע?

לפצח הצלחה ביחידת מודיעין

סא"ל בדימוס אילת טלמור-רז (ממחברות מאמר זה), מהנדסת תעשייה וניהול שחזרה לשירות צבאי, ביקשה להוביל עם מפקד יחידת עילית בחיל המודיעין רפורמה שתבחן שאלה פשוטה לכאורה: עד כמה היחידה מצליחה במשימותיה? בפרויקט הוגדרו תהליכי עבודה, יעדים ומדדי הצלחה - ואף פותח כלי למדידת ההתאמה בין הביצועים לאסטרטגיה.

אבל לאחר שנים של עבודה, ההנחייה של המפקד לפצח את המושג "רלוונטיות מודיעינית" ולמדוד את הביצועים ביחס אליו - נתקלה בהתנגדות עזה. התרבות הארגונית מנעה את הטמעת הכלי והשינוי.

שני מטעני DNA ארגוניים התנגשו וחיבלו במאמץ: זה של הסטארט-אפ וזה של היחידה הצבאית. סטארט-אפ חייב לסגל שיטות ניהול מדידות על מנת לצמוח, בשל תהליכי בקרה חיצוניים, בדגש על אלו של המשקיעים.

לעומת זאת, בגוף ציבורי מתוקצב כמו צה"ל, שאינו מתנה הקצאת משאבים בהוכחת הצלחה, אבולוציה ניהולית אינה צורך הישרדותי. לכן, יוזמה של מפקד בכיר לקפיצת גדילה נתקלת לא פעם בגורמים שאינם מאפשרים את אותה התפתחות.

הגורם הראשון הוא היעדר דרישה למיצוי מלמעלה - כשהתקציב אינו מותנה בהצלחה מוכחת לא חייבים להגדיר ולמדוד אותה. שרידות הארגון מובטחת גם בלי שינוי.

בנוסף, אין מוטיבציה פנים ארגונית מספקת - ניהול שיטתי נתפס כמאיים על ערכי ליבה כמו יצירתיות, תחכום וגמישות, ולכן כנחות וטכנוקרטי.

 סא״ל בדימוס אילת טלמור-רז / צילום: אפרת בלוססקי

גם המבנה החברתי והניהולי לא תומכים בקפיצת הגדילה. ראשית, קדנציות קצרות קוטעות את הרציפות הניהולית ומאופיינות לרוב בסדר יום אישי של מפקד שמוחק תהליכים שהתחיל קודמו. אלה לא מאפשרות קידום רפורמות החורגות מטווח הקדנציה.

שנית, השתייכות רבת שנים של המנהלים לארגון מייצרת קשרי חברות ואמון, שמקשים על יצירת הערכה מקצועית ומשוב אמין בין עמיתים - אלו נתפסים כפגיעה ברֵעוּת, הלשנה, או שיימינג.

מ"חומה ומגדל" לניהול שיטתי

תרבות "חומה ומגדל", שהתאפיינה בחלוציות ואלתור וגם קורטוב של תחכום, הפכה לאחד מסמלי הציונות ועיצבה את האתוס הישראלי שנים קדימה. במידה רבה, תרבות הסטארט־אפ היא ההמשך של אותו האתוס.

 ד''ר נאוה מיכאל-צברי / צילום: שירן כרמל

עם זאת, לצד היכולת לפרוץ דרך, המערכות הציבוריות המשרתות מדינה בת כ־10 מיליון תושבים, נדרשות גם ליכולת למדידה ובקרה שיטתיים לאורך זמן - כאלה שיאפשרו את המשך השגשוג והצמיחה.

השאלה היא אינה בחירה בין יצירתיות לבין ניהול, או בין רֵעות לבין בקרה - אלא כיצד למצוא את השילוב המנצח. ארגון ציבורי מצטיין זקוק לאלתור בשעת משבר ולמשמעת ניהולית בין המשברים.

דווקא כשהבקרה הציבורית מוגבלת, גדלה החשיבות של הגדרות עקביות, השוואה לאורך זמן ומנגנוני ביקורת עצמאיים. הסודיות, שהיא אמנם חיונית, אינה יכולה לפטור ממדידה פנימית מקצועית.

הדיון הזה מקבל משמעות מיוחדת בישראל שלאחר 7 באוקטובר. לא מספיק לזהות בעיות במהלך התחקירים. צריך גם להטמיע את הפתרונות, למדוד שהם עובדים לאורך זמן, ולוודא שהם הופכים לחלק אינטגרלי מהתרבות הארגונית המעודכנת.