מקרה מבחן: למה להתעקש על שינויים כשהמציאות כל כך מאתגרת

מנהלות ומנהלים רבים עורכים שינויים מורכבים רק בשם "הניעור" וה"ריענון", אך המציאות עצמה כבר מזמנת לנו אינספור אתגרים וטלטלות • מחקר חדש מעלה כי ככל שמנהלים השכילו לפשט תוכניות מורכבות, כך עלתה במובהק הצלחתם העסקית

הפשוט הוא המורכב החדש / צילום: Shutterstock
הפשוט הוא המורכב החדש / צילום: Shutterstock

לפני כמה שנים עבדתי עם חברת הייטק ידועה, שנחשבה לאורים ותומים של החדשנות והעדכניות בתחום. זו הייתה באמת חברה מצוינת שלמדתי ממנה המון, אבל אין חברה, טובה ככל שתהיה, שפועלת תמיד נכון והמניה שלה רק עולה. ארגונים נמדדים לטווח ארוך, ושינויים ארגוניים נכונים הם צבר נקודות היוצרות ביחד קו.

בחברה הזו, למשל, יצא לי מדי שנתיים להשתתף במחזה האבסורד הבא: הייתי נכנסת לחדר האוכל רחב הידיים של החברה, וחווה את האנרגיה של עשרות מהנדסים עצבניים מסתובבים בין השולחנות, אוחזים בידיהם פתקים ומחפשים את חבריהם החדשים לצוות, בעקבות ה"רה-אורג" האחרון.

"רה-אורג" (re-organization) היה שם קוד לריטואל דו-שנתי שבו ההנהלה "מנחיתה" שינוי במבנה הארגוני ובמערך התפקידים. בכל טקס כזה הוכנסו לפעולה תובנות מבניות ותהליכיות, ובכל פעם השינוי היה קשה ומורכב יותר להבנה וליישום. כששאלתי למה האירוע הזה מתרחש בתדירות כזו, ענה לי אחד מחברי ההנהלה: "יש לנו כלל פשוט. פעם ב... עושים שינוי, על מנת לעשות שינוי", כלומר, כי חייבים לטלטל את הארגון, לגרום לאנשים לצאת מאזור הנוחות שלהם, ולהתאמץ.

במהלך השנים העולם הפך למורכב אף יותר, ה"רה-אורגים" התרחשו לעיתים תכופות ובימינו כבר לא ממש חייבים לייצר בסביבה הארגונית שינויים כאלה באופן מלאכותי. תודות לאלים ולברבורים השחורים, המציאות מטלטלת אותנו ומייצרת עבורנו אתגרים התובעים רה-ארגון מתמיד באופן טבעי.

המודלים לאסטרטגיה, אלה הנלמדים בבתי הספר למנהל עסקים, היו אמורים, לכאורה, לתת בידי מנהלים פתרונות לאתגרים הללו. אולם מנהלים מנוסים למדו זה מכבר שמודלים מורכבים ותוכנית אסטרטגית עתירת שקפים אינם מהווים ערובה להצלחה.

תוכניות אסטרטגיות מבריקות נכשלות לא מפני שהן לא טובות, אלא מפני שבארגונים שנדרשים לתנועה מהירה בים של כאוס, המורכבות והבדלי התרבות בעולם הגלובלי מגבילים את אפקטיביות היישום שלהן. מנהלים זקוקים לפשטות, לבהירות, לכיוון אחיד ולאסטרטגיה הניתנת להבנה ולזכירה על-ידי כל אנשי הארגון.

לא פשוט להיות פשוט

עם השנים גדלה אותה חברת הייטק גם כדרך הטבע וגם דרך מיזוגים ורכישות. בכל "סיבוב" כזה של רכישת חברות סטארט-אפ קטנות וחכמות או גדולות ומצליחות שהתמזגו לתוכה, עלה הצורך לייצר "טוויסט" בעלילה מבחינת מבנה וארגון, כפיפויות ותפקידים, סמכויות וממשקים. המבנה ההיררכי המוכר והידוע, שבו יש עובדים, מנהלים בדרג ביניים, מנהלים בכירים והנהלה, פינה את מקומו למבנה מטריציוני, שמאפשר גמישות והתאמה מהירה לצורכי השוק.

במבנה כזה העובדים מוקצים באופן דינמי לפרויקטים שונים לפי דרישה, כשהם מנוהלים מקצועית על-ידי גורם אחד וכפופים לצורך הפרויקט לגורם אחר. בשנים האחרונות, כשחברות רבות עברו לעבודה גלובלית, הסתבכו מבנים ארגוניים עד כדי כך שעובד יכול למצוא את עצמו מנהל שיחות הערכה ומשוב עם 3-4 מנהלים שונים.

ריבוי רבדים ניהוליים על שלל השילובים ביניהם כל כך היקשו לנהל את המורכבות, שהתעורר שוב ושוב צורך לתת מענה נקודתי ומהיר לביצוע פרויקטים ביעילות. דוגמה מעניינת היא זו המכונה "הוליווד קאסטינג": כדי לנוע במהירות וביעילות בטיפול בנושא מסוים, אוספים מכל קצוות הארגון "טאלנטים" המתאימים למשימה. המנהל הוא בכל פעם אדם שונה, וכשמסתיימת המשימה חוזרים "המושאלים" ליחידותיהם המקוריות.

מערבולת ההפרעה מכריחה ארגונים לבחון כל העת פתרונות חדשים. בכל שנה ממציאים מתודולוגיות חדשות, אסטרטגיות מתוחכמות ומגבים אותן בעוד ועוד מערכת מידע. אולם בעולם הולך ומסתבך, שגם מאיץ קצבים כל הזמן, המורכבות הורגת. או לכל הפחות, מעייפת מאוד.

עייפות זו הניבה לאחרונה מאמר מרתק, שפורסם בכתב העת International Marketing Review. המאמר נכתב על-ידי צוות חוקרים בהובלת ד"ר יואל אסרף, מרצה בכיר מהמרכז האקדמי רופין, מומחה בעל שם עולמי לשיווק ואסטרטגיה גלובלית, שהיטיב לראות את מערבולת ההפרעה ובחר להציע פתרון הפוך על הפוך.

לשמור על עיקרון ה־KISS

"העולם מורכב?", אומר ד"ר אסרף, "הפתרון הוא ניהול באמצעות כללים פשוטים". מודל "דוקטרינת הכללים הפשוטים" מושתת על תפיסת העולם של ליאונרדו דה וינצ'י שצוטט: "פשטות היא התחכום האולטימטיבי". גם על אלברט איינשטיין מספרים שאמר שאם הוא לא יכול להסביר את תורת היחסות לסבתא שלו בכמה משפטים פשוטים, אז כנראה שהוא עדיין לא שולט בחומר מספיק טוב.

"אף אחד מאיתנו אינו זוכר את התנ"ך על בוריו, אולם רובנו יכולים לצטט את עשרת הדיברות", טוען ד"ר אסרף. "המטרה היא לפשט את המורכבות ולנסות לסייע באלגנטיות למנהלים בחברה לקבל החלטות באמצעות כללים פשוטים שקל להם לזכור, המספקים הכוונה התואמת את אסטרטגיית החברה".

במחקר שערך ביחד עם ד"ר איציק גניזי ופרופ' אביב שהם השתתפו כ-350 חברות ישראליות, שהמכנה המשותף לכולן הוא פעילות בינלאומית. מנהלים בכירים ענו על שאלונים, וכמה עשרות מהם אף השתתפו בראיונות עומק. במסגרת המחקר נבחן לראשונה הקשר בין שימוש בכללים פשוטים לבין הצלחה עסקית בינלאומית. התוצאה הייתה חד משמעית - ככל שחברות השכילו ליישם את האסטרטגיה שלהן באמצעות כללים פשוטים - כך עלתה, במובהק, מידת ההצלחה העסקית.

לדברי ד"ר אסרף, "ממצא חשוב נוסף הוא שלא מספיק להנחות מנהלים ללמוד מסיפורי הצלחה וכישלון של החברה בעבר. על מנת למנף את הלמידה הארגונית יש לתרגם אותה לכמה כללים פשוטים, 'ארוזים' היטב, המספקים לכל רבדי הארגון הכוונה בהירה וחד-משמעית, ואז להטמיע אותם בתרבות הארגונית".

עוד הוא מציין כי מתברר שהשימוש בכללים פשוטים נפוץ בקרב חברות מובילות, אף שפעמים רבות אין בנמצא עדויות כתובות להפעלת הפשטות. "במסגרת המחקר איתרנו כללי אצבע של חברות ידועות כמו לגו ('נשיק מוצר חדש רק אם הוא ישיג רווחיות מינימלית של 13.5%'), יוניליבר ('לעולם לא נשיק מותגים פרטיים'), אפל ('אנחנו נשיק מוצרים אך ורק אם אנחנו יכולים להוביל את הענף'), הוא אומר. "השימוש בכללים פשוטים אלו, שקל מאוד לזכור אותם, להבין אותם ולהשתמש בהם, מסייע לחברות לפתח שפה שיווקית בינלאומית - סוג של 'דבק' המחבר בין אנשי החברה מעבר לגבולות בעולם הגלובלי".

כדי להפנים את תוצאות המחקר, ממליץ ד"ר אסרף לזכור כלל אחד בלבד: "פשטות היא תשובה למורכבות החדשה". על מנת לייצר וליישם אסטרטגיה מנצחת מומלץ להימנע, ככל האפשר, מלכתוב תוכניות עבות כרס. מן הראוי ללמוד ולהבין את הסביבה העסקית ו"לגזור" מסיפורי ההצלחה והכישלון שלנו כמה עקרונות פשוטים הייחודיים לנו, כך שכל אחת ואחד, מכל תרבות, תפקיד או דרג ניהולי יוכל להבין, להפנים וליישם במסגרת תפקידו. או כמו שנוהגים לומר חברינו האמריקאים: שמור על עיקרון ה־
KISS: Keep It Simple, Sweetheart. אם זה מישהו שאתם לא מחבבים, אז: Keep It Simple, Stupid.

ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה

צרו איתנו קשר *5988