מקרה מבחן: כשהמנכ"ל הופך לשק החבטות של הדירקטוריון

גיא חשש לפנות אל מועצת המנהלים עם בעיות, נועם הרגיש שהיו"ר עוקף את סמכותו ואבנר התקשה להפגין קושי • היחסים בין מנהלים לדירקטוריון שמעליהם אינם פשוטים. איך הופכים אותם לבסיס תמיכה ולא מקור למתח?

איך יוצרים קשרים אפקטיביים בין מנכ"ל למועצת מנהלים / צילום: Shutterstock
איך יוצרים קשרים אפקטיביים בין מנכ"ל למועצת מנהלים / צילום: Shutterstock

מתוך כ-220 מנכ"ליות ומנכ"לים שהשתתפו בסקר שערכנו, רק 6% ענו כי במהלך משבר הקורונה ראו בהתייעצות עם דירקטוריון החברה כלי יעיל. הסקר, שנערך באוקטובר האחרון ע"י קבוצת נירם-גיתן NGG, מתודה סקרים וחברת גישה שונה, הפתיע אותנו. שהרי דירקטוריון החברה מכונה גם מועצת מנהלים, תפקידיו מפורטים בחוק החברות (1999) והם כוללים קביעת אסטרטגיה, התוויית מדיניות ופיקוח על פעילות החברה. על פניו, הוא מהווה גוף מייעץ שרואה את טובת החברה. אבל החיים מורכבים הרבה יותר מזה.

It’s all about trust, אמר לי גיא (כל השמות בדויים, המקרים אמיתיים), מנכ"ל חברה פרטית הנמצאת בבעלות תאגיד שיתופי. "בזמן משבר, המנכ"ל צריך לשמור על עצמו. רק אם הוא ידע בביטחון שהדירקטוריון רוצה בטובתו הוא ירגיש בטוח לפנות אליהם. התייעצות שמה אותך לפעמים במקום הנתפס כחולשה. דווקא מול משבר אתה רוצה להראות מסוגלות ויכולת".

גם אבנר, מנכ"ל חברה תעשייתית, טוען כי הסיבה העיקרית לכך קשורה לאגו. "זה בעיקר מאפיין התנהלות גברית", הוא אומר, "לחלוק עם מישהו קושי, נתפס כחולשה. באותה מידה קשה לחלוק את ההצלחה שנובעת מההתייעצות עם אחרים. ומצד שני, גם קשה לפרגן".

שאלתי את יעל, בעברה מנכ"לית של חברת שירותים גדולה וכיום דירקטורית במספר רב של חברות ציבוריות ופרטיות, איך היא רואה את הנושא. "כשדירקטור מגיע מהשטח ומכיר את העולם המקצועי של הארגון, קל יותר למנכ"ל לפנות אליו להתייעצות". אבל לדבריה, זה לא תמיד כך. "לא פעם, מצאתי את עצמי למרות הקורונה נוסעת להיפגש אישית עם המנכ"לים שלי", היא מספרת, "אין כמו להסתכל בעיניים, להרגיע ופשוט להגיד: אני פה איתך, אתה לא לבד".

מדורת זקני השבט?

אין כמו משבר מטלטל כדי להעמיד במבחן מערכות יחסים. אם בשגרה, יחסים טובים עם מועצת המנהלים הכרחיים להצלחת החברה, הרי שהקורונה הפכה אותם לקריטיים. כדי לצלוח את המשבר, נדרשת יותר מתמיד תחושה של שותפות גורל והתכנסות סביב האינטרס המשותף. "כשמתקיימת זהות אינטרסים עם הדירקטוריון, קל יותר לקבל החלטות ענייניות, בעיקר מול אתגרים קשים מאוד", אומר אבנר.

בימים כתיקונם, תפקיד הדירקטוריון הוא להתוות מדיניות ואסטרטגיה, ולוודא שאלו מיושמות. אבל בעת משבר, הוא חייב לשמש כוח מניע ולוודא שכל המשאבים מנותבים נכון, להביא מניסיון משברים קודמים ולנסות לצאת מפרדיגמות החשיבה המקבעות את הארגון.

אבל לא בכל המקרים זה כך. למשל אצל נועם, מנכ"ל צעיר בחברה העוסקת בתחום הצריכה. מערכת היחסים העכורה שלו עם הדירקטוריון, שהם גם בעלי השליטה, ערערה לחלוטין את יכולת התגובה שלו למצבי קיצון. היו"ר לא גילה כל מעורבות בפעילות השוטפת למעט הביצועים הכספיים, נמנע מפגישות שוטפות עם נועם והתעלם מפניותיו החוזרות.

בעל שליטה אחר לעומתו היה מעורב יתר על המידה. נפגש עם הסמנכ"לים ללא ידיעתו של נועם, הצטרף לפגישות עם הלקוחות והתערב בכל פרט, מגיוס עובדים ועד בניית התמחיר. יחסו אל נועם היה קר ומתנשא, מה שהשפיע על הערכת הצוות הניהולי כלפיו וכרסם ביכולת מנהיגותו.

בדירקטוריון ישבו עוד כמה דירקטורים, אך מידת העניין וההבנה שלהם בחברה הייתה מזערית. "למדתי ללכת בין הטיפות ולנסות להוציא את המיטב מכל אחד. הבנתי שעם היו"ר אני צריך לדבר רק דרך אקסלים ועם השותף השני דרך הערך ללקוחות. זה דרש ממני הרבה תמרון, ושחק אותי מאוד. כשהגיע משבר הקורונה, הרגשתי שאני הופך לשק החבטות של הדירקטוריון. בסופו של יום, העדפתי לסיים את תפקידי ולחפש מקום אחר", שיתף נועם.

כדי לבנות אמון, נדרשת מהמנכ"ל מידה רבה של שקיפות, שיתוף, פתיחות ובעיקר נכונות להודות בטעויות או בקושי. מצד שני, הדירקטוריון צריך להימנע מביקורתיות יתר ושיפוטיות, ולגלות סבלנות ואורך רוח וגם גמישות חשיבתית, תעוזה ואומץ. כדי שזה יקרה צריך לבסס מערכת יחסים אישית עם כל אחד מהדירקטורים. להיפגש עם כל אחד מהם באופן אישי ולעודד אותם להגיע לשטח. זה מחזק את המחויבות ההדדית ומייצר אמון וביטחון.

מועצת מנהלים טובה מורכבת מדירקטורים עם זיקה והבנה בתחום המקצועי של הארגון, בענף שבו הוא פועל או לפחות בניהול מערכות דומות. ניסיון רב-שנים שמביא פרספקטיבות ממשברי עבר, אבל יותר מהכול יש חשיבות קריטית ליחסי האנוש שלהם.

על אמון ושותפות לדרך

גורם המפתח בבניית היחסים עם הדירקטוריון הוא היו"ר. הוא זה שמנהל את הקשר השוטף עם המנכ"ל. הוא בוחר אותו ובפועל, הוא השותף המרכזי שלו בניהול החברה. מכאן, שעליו לתת לו את כל הכלים להצליח: חופש פעולה, גיבוי, אמון והכוונה.
במקרים רבים, כשהמנכ"ל מביא ניסיון בתחום משלים זה עשוי לעבוד מצוין. היו"ר צריך ללמוד לשחרר ולסמוך והמנכ"ל צריך להיות רגיש לאחריות שמוטלת על היו"ר ולתת לו תחושת ביטחון. לבוא מוכן לפגישות, להביא נתונים ולחשוף אותו כמה שיותר לתהליכים שקורים בארגון.

"הכי חשוב זה שהמנכ"ל והיו"ר יציגו חזית אחת מול הדירקטוריון", טוען גיא. "לפני כל פגישת דירקטוריון, נעשית עבודת הכנה מדוקדקת עם היו"ר. אני מציג לו את כל הנתונים, התחזיות והסכנות שראיתי. אסור שהיו"ר יופתע בפגישת הדירקטוריון. אנחנו חושבים יחד איך הכי נכון להציג את זה לכולם, מי יהיו המתנגדים ומאילו בורות להימנע. לעיתים נדרשת גם עבודת הכנה עם דירקטורים מסוימים, שיש להם יכולת השפעה לכאן או לכאן.

דוגמה לכך הייתה ב-2011 כשמחירי חומרי הגלם בעולם עלו ב-80%. כדי לשמור על רווחיות היה צריך להעלות את המחירים ב-40%. אנחנו עובדים עם לקוחות גדולים שרוכשים מאיתנו כמויות ענק, ורגישים למתח הרווחים. התעורר בדירקטוריון ויכוח ענק, כשהם דרשו ממני להעלות מחירים ואני רציתי לשמר את הלקוחות. הצגתי ליו"ר תוכנית מפורטת, שכללה שינוי סל הלקוחות, תהליכי התייעלות והעלאה חלקית של המחיר. היו"ר נתן בי אמון והבין שנדרש זמן לתקן את הנזק. הגיבוי שלו נתן לי רוח גבית ושכנענו את הדירקטוריון לתמוך".

אז איך בכל זאת מגיעים למצב שבו כן מתייעצים עם הדירקטוריון בעת משבר? משקיעים בבניית היחסים. אז הנה כמה טיפים שנתנו מנכ"לים לבניית יחסים מיטיבים עם מועצת המנהלים:

1. תיאום ציפיות מדויק: להגדיר מהם תחומי האחריות, מה דפוס התקשורת, מה אופי הבקרה ומה תכיפותה. מה הם רוצים לדעת ומה לא.

2. להשקיע במערכת היחסים: ביקורים, אירוחים, שיחות טלפון, שי לחג, התעניינות אישית. להזמין לקפה או לפגישות א-פורמליות, להזמין אותם לאירועי חברה כשמתאים.

3. לשתף, לשתף, לשתף: פגישות קבועות של עדכון לצד פגישות ייעודיות להיוועצות ולמידה. להכין את היו"ר מראש, שלא יופתע.

4. לחשוף את הדירקטוריון אל מאחורי הקלעים: להזמין את הסמנכ"לים לישיבות דירקטוריון, בכל פעם סמנכ"ל אחר. זה גם מחזק אותם וגם מאפשר היכרות עמוקה יותר עם פעילות החברה והמנהיגות שלה.

5. לצרף את הדירקטורים לצוותי חשיבה: מספק תחושת ערך, חיבור והשפעה.

6. לגייס את האנשים הנכונים: לבחור חברי דירקטוריון בעלי תחומי ידע מגוונים, שיהוו גורם שניתן להתיעץ איתו ולא חותמת גומי. מצד שני, לבחור את המנכ"ל המתאים להם.

7. לפתח גישה של שותפות שרואה בדירקטורים מנטורים ולא אויבים.

סמדר תדמור היא יועצת ארגונית בכירה, מנכ"לית ConnAction HR, מומחית בפיתוח מנהיגים וארגונים

צרו איתנו קשר *5988