אימפריית התיירות ששווה מיליארדים לא ממהרת לבורסה

כשמניית המתחרה שלו, חברת התיירות העסקית הישראלית־אמריקאית נבאן (Navan), החלה לצנוח, לאחר ההנפקה בנאסד"ק ב־2025, ישב אבי מאיר בברצלונה וספק ידיים. מאיר, שמנהל את אחת מחברות התיירות העסקית המקוונת הגדולות בעולם, פרק (Perk, לשעבר TravelPerk), השנייה בגודלה לנבאן - מתרחק מהנפקה. הוא מעדיף לצמוח בשקט.

● ראיון | אקירוב לא מוותר על כלל ביטוח: "אין שום סיבה לסרב לי"
● WSJ | האיש שנלחם במגייסים הנוכלים, מודעה אחר מודעה
● המשפיעניות שהפכו את הסקווישים לעסק בשוק שמגלגל מיליונים

"אנחנו בסדר הגודל הנכון לפרופיל המצוי להנפקה ויש לנו רווח גולמי טוב - אבל אני לא רואה סיבה למהר ולצאת לבורסה", אומר מאיר, שלא מרבה להתראיין, בראיון ראשון בעברית לגלובס. "אנחנו לא צריכים את הכסף - דווקא יש משהו טוב בכך שאפשר לבנות משהו לטווח הארוך ולא להיות מוכתבים על ידי מה שקורה למניה. זו נראית לי כמו הסחת דעת".

במקום לגייס הון בבורסה, חתם מאיר בחודש יוני האחרון על גיוס חוב של 300 מיליון דולר מקרנות פרטיות כמו נויברגר, הרקולס וליקווידיטי הישראלית, כשהוא מצהיר על שיעור צמיחה שנתי של כמעט 50%.

בינתיים, האסטרטגיה משתלמת לו. קצב ההכנסות השנתי של החברה הספרדית כבר חצה בשנתיים האחרונות את רף ה־400 מיליון דולר והפך אותה לחד קרן. בתחילת השנה שעברה השלימה פרק סבב גיוס לפי שווי של 3 מיליארד דולר, וכיום היא מוערכת בשווי של 5-4 מיליארד דולר, לא הרבה מתחת לנבאן - שאף היא מובלת בידי ישראלים מעמק הסיליקון (אריאל כהן ואילן טוויג) - ונסחרת כיום בשווי שוק של 6.1 מיליארד דולר

הקפיצה הגדולה בקצב ההכנסות התרחשה אחרי שפרק השתלטה על נישת התיירות העסקית האירופית. החברה ממוקדת בעסקים קטנים ובינוניים - ומתרחבת בימים אלה גם לארה"ב. מאיר, למעשה, בנה סוכנות נסיעות מקוונת למנהלים בחברות שנדרשים לאשר תקציבים של עשרות אלפי אירו לנסיעות עסקיות של עובדיהם בדרכם לכנסים, פגישות וסדנאות ברחבי העולם - כל זאת מבלי לחרוג מהתקציב ולהגיב במהירות לשינויים בלוח הטיסות.

מערכת ההזמנות של פרק מאפשרת לנוסע העסקי להזמין גם דירות ב־Airbnb, כרטיסים לרכבות ולשלוט בהוצאות המע"מ ובהחזרים עליהן ממדינות היעד השונות. "זה נשמע טריוויאלי", אומר מאיר. "אבל לקח לנו זמן להבין את הבעייתיות סביב נושא המע"מ ולפצח את זה מבחינה מוצרית, זה תחום מסובך ויקר (לחבר את המערכת למערכות פיננסיות רבות של מדינות אחרות - א"ג)".

"חשבתי שאהיה האקר"

מאיר (44) גדל בהרצליה והתגייס לחיל המודיעין כאיש סייבר. "הצד הטכני תמיד היה החזק אצלי. חשבתי שאהיה האקר, לא חלמתי שאגיע לתיירות, אבל החיים הביאו אותי למקום אחר". הוא נסע לצרפת ללימודי פסיכולוגיה באוניברסיטת סורבון היוקרתית, שם הכיר את אשתו, וכדי "לשלם שכירות כמו הרבה ישראלים" החל לעבוד באל על בתחום האבטחה.

לברצלונה הגיע כדי ללמוד לתואר MBA בבית הספר היוקרתי למינהל עסקים IESE, ומאז נשאר בעיר. תחילה שימש כסגן נשיא בחברת התיירות המקוונת באדג'ט פלייסס (Budgetplaces), שהתמחתה בהזמנת מקומות לינה מוזלים, ובהמשך עזב כדי להקים את הוטלס נינג'ה, סטארט־אפ שפיתח מערכת לניהול בתי מלון.

פחות משנתיים לאחר מכן הגיעה הצעה מענקית התיירות בוקינג: היא רכשה את החברה ב־15 מיליון דולר, לפי פרסומים בתקשורת. בתחילה עבד מאיר כמנהל מוצר בכיר בבוקינג.קום, ולאחר מספר שנים נפל לו האסימון: בעולם העבודה חסרה חוויה המזכירה את זו של בוקינג - שתאפשר לעובד שיוצא לנסיעה עסקית להשתמש בתקציב הנתון, למשל כדי לבחור טיסה או מלון לעצמו. כך נולד הרעיון לפרק.

"נסיעות לחו"ל הן אחת ההוצאות הכבדות עבור חברות קטנות ובינונית, אבל נוצר שם בלגן - לא הייתה להם מערכת אחת שמנהלת את הכל ממקום אחד ולא דרך לדעת איך ההוצאה הזאת מתנהלת", מספר מאיר. "רוב הלקוחות מגיעים אלינו מסוכני נסיעות של העולם הישן, כאלה שצריך להתקשר או לשלוח להם מייל. אבל הרבה פעמים הסוכנים האלה לא זמינים להם בלילה או בסופי שבוע וחגים, או שהם לא עובדים עם Airbnb או עם רשת מלונות מסוימת, ואז מגיע אלינו עובד מהחברה שאומר: 'אין לי מושג על מה אני מוציא כסף'".

 משרדי חברת פרק. ''במקום לזרוק אנשים לרחוב השתמשנו בשקט לפיתוח המוצר'' / צילום: באדיבות Perk

מאיר לקח את כספי האקזיט והחל לרקום את החלום. "העסקה עם בוקינג לא הייתה עסקה ענקית אבל עבורי ועבור המשפחה זה היה משמעותי - הקמנו את החברה במימון עצמי".

את הסכום הראשון גייס מאיש ההון-סיכון שמוליק חפץ. הוא פגש את מאיר כשהיה בביקור מולדת וזה סיפר לו על הדרך הייחודית שלו ללמוד למבחני ה-GMAT, לקבלה לתואר במנהל עסקים: הוא היה מושיב את אשתו מאחוריו ומבקש ממנה להרעיש, כדי שיתרגל לסביבה רועשת בזמן פתרון התרגילים. בסופו של דבר, מאיר דורג בחצי האחוזון העליון של הנבחנים בעולם באותה השנה. חפץ התרשם והשקיע.

"זה שוק של חמישה מיליארד דולר שזיהינו בו פוטנציאל גדול", אומר מאיר שהקים את החברה ביחד עם כמה חברים מבוקינג, בהם הישראלי רון לוין. "ידענו שאנחנו רוצים להיכנס לביזנס הזה, כי הוא נראה פשוט. יש מפלצות בתחום התיירות הפרטית - כמו בוקינג, אקספדיה, Airbnb, אבל בצד של הנוסע העסקי לא היה כלום, למעט שירות הביזנס טראוול של אמריקן אקספרס.

"אני אמנם חנון שהתגלגל לתחום הזה לגמרי במקרה, אבל בסופו של דבר מצאתי שוק שהוא שילוב של כל מה שאני אוהב לעשות: שוק ענק שלא קיבל מענה, יחד עם ביקוש אדיר לחיבור בין האופליין לאונליין".

אחרי הלימודים, היה למאיר ולאשתו הצרפתייה ברור שהם נשארים בברצלונה, ולהקים את טראוולפרק בעיר הקטלונית הרגיש להם מעשה מתבקש. "יש פה מאגר טאלנטים מגוון של עובדים שמגיעים לעיר מכל אירופה", מסביר מאיר. "ואם רוצים להביא מישהו מבחוץ זה קל יותר: לא רק טכנית, אנשים רוצים לעבור לפה - בין אם זה דובר גרמנית שיעבוד מול השוק שלו, או נציגת מכירות מאיטליה. יש לי גם עובדים ספרדים אבל הם בקושי 20% מכוח האדם.

"בסוף זו עיר מסודרת, אירופאית עם תשתיות תחבורה טובות, היא זולה ביחס ללונדון, ובטוחה ביחס לישראל, ויש בה טבע וים שסובב אותה - כיף לגדל כאן משפחה. אם כבר, קשה להביא לפה ישראלים. המשכורת ברוטו בדולרים כאן קטנה יותר, ולרבים זה נראה כאילו ירוויחו פחות - אבל גם עלויות המחיה והמיסוי נמוכות יותר".

"חששנו לגסוס בשנת חורף"

למרות הפוטנציאל בשוק, בשנותיה הראשונות התקשתה החברה להתרומם. "כדי לפתור את הבעיות הגדולות של התחום, אין לך ברירה אלא להיות סוכן נסיעות, ובהתחלה די נמנענו מזה", אומר מאיר. "חשבנו שנספק מוצר שיעזור לך לחסוך, אבל את הנסיעות תזמין ממישהו אחר. הסקנו באופן שגוי שהחברות מרוצות מסוכן הנסיעות שלהן, אבל כשהתחלנו לדבר איתן הבנו שזה לא ככה".

שנת 2017, השנה בה הושקה החברה מחדש, כשהיא הופכת ממוצר טכנולוגי לסוכנות נסיעות מקוונת - חייכה אל התחום: כסף גדול זרם לחברות הטכנולוגיה, שהפכו ללקוחות הראשונים, ולאחריהן גם לשאר השוק - כשהנוסעים העסקיים גודשים את טרקליני חברות התעופה.

"החברה הייתה בצמיחה מטורפת. זו הייתה התקופה היפה של הריביות האפסיות, כל אחד הרגיש גאון בגיוסי הון. היית נוסע ללונדון, נפגש לשתי ארוחות ערב, מקבל ארבעה הסכמי השקעה - והולך ומשחק אותה קשה להשגה. זו הייתה תקופה יפה להיות בה יזם בתחילת הדרך. על הרבה מהדברים שעשינו אז, היום לא תוכל לגייס כסף - אלא אם תקרא לזה AI. התמזל מזלנו לגייס מאות מיליוני דולרים".

אבל אז הגיעה הקורונה וסתמה את הגולל על החגיגה. "בתחילת השנה היינו בקצב צמיחה שהיה יכול לשלש את הפעילות שלנו, ובאמצע מרץ נכנסה ספרד לסגר הראשון שלה - והוא היה קשוח במיוחד", משחזר מאיר. "בבת אחת המוצר שלך לא רק נהיה לא רלוונטי - הוא גם הופך לבלתי חוקי, כי הממשלות החליטו שטיסות זו עבירה על החוק.

"מצמיחה משולשת עברנו בבת אחת להכנסות שליליות - לא לימדו אותי בלימודי ה־MBA שיש דבר כזה טופ ליין שלילי, אבל ראיתי את זה בעיניים, בדוחות שלי. החזרנו את הכסף ללקוחות ובזמן שהתעשייה כולה נכנסה למשבר די גדול - אנחנו בחרנו בגישה שונה".

בעוד המתחרה נבאן (אז טריפאקשנס) פיטרה מאות עובדים בקורונה, בין היתר בשיחות זום קבוצתיות - פרק נמנעה ממהלך של פיטורים. "החשש הכי גדול שלנו היה להיכנס לשנת חורף, כמו דוב ביער. אז כינסנו את העובדים שלנו ואמרנו להם: 'שנת חורף היא גסיסה ואנחנו בוחרים הפוך: בעצה אחת עם הדירקטוריון החלטנו שאנחנו לא מפטרים אנשים' - כשהיו חברות שבשיחת טלפון אחת פיטרו מאות, מה שמשפיע על התרבות הארגונית שלהן עד היום".

זה עלה למאיר בדמים. אדם שמכיר את החברה מקרוב סיפר על הלך הרוח באותם ימים בדירקטוריון: "היו כאלה שחשבו שאנשים יפסיקו לטוס ביזנס לשנים קדימה. הדירקטוריון שאל את מאיר: 'מה אתה רוצה לעשות?', הוא אמר שהוא חושב שלא צריך לפטר - אז המשקיעים ענו לו: 'במקרה הכי גרוע אנחנו נפסיק את הזרמת הכסף ואתה תהיה מובטל, אבל אם אתה חושב לא לפטר איש - נמשיך לתמוך בך'. מאיר הסתכל עליהם ואמר: 'אנשים ימשיכו לטוס ועוד איך, אתם תראו איך הכל יעבור. בסופו של דבר החליטו לתת לאנשים לקבל יותר מניות על חשבון רכיב המזומן - וזה עבד".

מאיר לא מתחרט. "ברגע שאתה מראה לאנשים שלך איך אתה מתנהג במשבר - זה נשאר איתך. במקום לזרוק אנשים לרחוב, לקחנו את הזמן השקט הזה כדי לפתח את המוצר שלנו. אמרתי לדירקטוריון: תדמיינו שזה כמו שאנחנו בונים בניינים להשכרה ויש בצד השני אנשים שרוצים לשכור בהם דירות, אבל הממשלה שמה ביננו לבינם גדר פיזית, אבל ברגע שהגדר הזו תוסר - נהיה מוכנים עם מלאי גדול. ואכן, ב- 2019, שנה לפני הקורונה היינו עם 20 מיליון דולר בהכנסות שנתיות, וב-2022 כשהעולם יצא מהמגיפה, חצינו את ה־100 מיליון דולר. זה קרה בזכות המשבר".

"ביטולי טיסות? הביקוש עולה"

לפני כמעט שנה עוררה ההנפקה של המתחרה נבאן סנסציה. נבאן גייסה מעט מעל 900 מיליון דולר לפי שווי של 6.2 מיליארד דולר - הישג מרשים אך השמחה הייתה קצרה: בחודשים שלאחר ההנפקה התרסקה מניית החברה מ־20.2 דולר ל־9 דולר.

ההנפקה של נבאן פגעה בכם תדמיתית או פיננסית? אם המניה של החברה המתחרה צוללת והיא חושפת הפסדים - מה זה אומר עליכם?
"לא בטוח, ולדעתי השוק מספיק גדול לכולנו, כך שכל הצלחה שלהם טובה גם לנו. אבל אני חושב שאנחנו נתפסים יותר מתחרים ממה שאנחנו באמת: נבאן ממוקדים יותר בחברות ענק, בעוד שאנחנו שולטים בשוק החברות הקטנות והבינוניות וגם חזקים יותר באירופה. לגבי פרופיל הרווחיות - הפרופיל שלנו טוב יותר. אנחנו מאוזנים תפעולית מתוך החלטה - שנה שעברה היינו רווחיים ובשלב זה אנחנו מעדיפים לצמוח, מאשר להיות רווחיים".

עד כמה שיבושי הטיסות, המצב הגיאופוליטי במלחמה עם איראן והתקרית בטיסת פליי דובאי משפיעים על התיירות, ואיך פרק מטפלת בזה?
"כשכל טיסה היא סימן שאלה, הביקוש לפתרון כמו שלנו רק עולה. כמו שבקורונה הוא סייע לך להבין אילו חיסונים להציג באיזה יעד, ומה קורה כשהטיסה משתבשת - זה מוצר שרלוונטי גם בעולם של ביטולי הטיסות שאפיינו את השנה האחרונה. אי אפשר להשאיר עובדים לנהל בלגן כזה לבד. המוצר שלנו מתריע מראש על אזהרות מסע, או דרישות משתנות, ומספק מענה מיידי כשטרנספר או טיסה מתבטלים. הכוח האמיתי שלנו הוא היכולת לזהות ביטול ולהציע אוטומטית טיסה חלופית שמתאימה למועדון הנוסע, למדיניות החברה וללו"ז הפגישות שלו".

עליית הבינה המלאכותית פגעה בחברות התוכנה הקיימות, שקמו לפני עידן ה־AI, בהם גם אתם לכאורה. זה משפיע עליכם?
"ההבדל העיקרי בין מוצר תוכנה רגיל שעובד רק עם פיקסלים לבין פרק הוא שאנחנו מניעים אטומים בעולם האמיתי, בעזרת פיקסלים. בעוד שכלים, כמו וויקס למיניהם, עובדים במרחב הדיגיטלי בלבד, תעשיית הנסיעות מלאה מורכבויות פיזיות, רגולטוריות ובירוקרטיות - החל מהיעדר API לכרטיסי רכבת בגרמניה, דרך דרישות מורכבות להחזרי מע"מ באירופה, ועד הצורך במענה אנושי כשטיסה מתבטלת. כשנתקעת והטיסה שלך התבטלה - תמיד תעדיף לדבר עם אדם ולא עם בינה מלאכותית. אי אפשר לבנות מוצר כמו פרק פשוט בוייב קודינג או דרך חיבור אינטגרציות וגאדג'טים קיימים, כי מתחת לפני השטח יש קרחון ענק של העולם האמיתי שצריך לטפל בו".

בסופו של דבר שתי חברות התיירות העסקית הגדולות בעולם הן ישראליות, או לפחות כאלה שיש להן DNA ישראלי.
"זה לא שכל החברות בתחום הזה אי פעם היו ישראליות, היו המון חברות שהתחרו בנו - ומאז הקורונה הן פשוט לא קיימות יותר. אולי הישראלים שורדים טוב יותר? יכול להיות. אני עצמי מגיע הרבה לישראל כי אני אוהב את המדינה והמשפחה שלי שם, אבל אין לנו כרגע תוכניות לפעול בישראל או להקים מרכז פיתוח. למרות הכל אני מגדיר את עצמי כמאוד ציוני, וחש שהמגורים שלי מחוץ לישראל הם אילוץ".

בינתיים, הוא מביא את ישראל לברצלונה. אחד התחביבים של מאיר הוא "על האש" שהוא עורך במשרד כמעט מדי שבוע. הוא שואל את עובדיו מי רוצה להצטרף לגריל, כשעשרים הראשונים שעונים זוכים לפינוקים מעשי ידיו. "הוא עושה על האש ומדבר עם העובדים. זו ההזדמנות שלו להתחבר לאנשים בחברה, גם בדרגים זוטרים", מספר מקורב למאיר. "זו תרבות ניהולית שלא מוכרת באירופה".