השקרים שאנחנו מספרים בעבודה, והנזקים שהם גורמים

מניפוח קורות חיים ועד שיחות משוב, מעובדים זוטרים ועד מנהלים בכירים - ארגונים מלאים בשקרים לבנים, שנראים בלתי מזיקים • בטווח הארוך, הם עלולים ליצור תרבות של שקר בחברות • מה מנהלים יכולים לעשות כדי למנוע את זה • ניהול וקריירה, מדור חדש

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה

רובנו מאמינים שהאינטראקציות היומיומיות שלנו מורכבות בעיקר משיחות כנות. אנו מזהים מתי אנשים משקרים, אבל לא חושבים שהם משקרים לנו. בעבודה, אנו שומרים את העונש החברתי החמור ביותר - השפלה, נידוי ואובדן מעמד - למי שמספרים שקרים גדולים.

אך למרות ההתנגדויות המוסריות שלנו לחוסר כנות, שקרים הם דבר נפוץ מאוד: רוב האנשים משקרים בין פעמיים לארבע פעמים ביום, ומקום העבודה אינו יוצא דופן. טוויית שקרים מתחילה בריאיון העבודה ונגמרת בריאיון לפני עזיבה, ובין שני אלה ישנה חוסר כנות רבה.

רבים מהשקרים שאנו מספרים הם בלתי מזיקים, אך עלולות להיות להם השלכות בטווח הארוך. חוסר כנות יכול להרוס דינמיקת צוות בריאה, לעודד מניפולציות והונאות ולהפריע לאנשים כנים להתקדם. ההרגל של טוויית שקרים, אפילו קטנים, הוא גם מידבק. לא לוקח זמן רב לפני שהרגל הופך לנורמה ונורמה הופכת בתורה לתרבות.

 
  

1. לשקר כדי להשיג תפקיד

השקרים בעבודה מתחילים עוד לפני העבודה - בשלב הגשת המועמדות. ריפוד קורות החיים - ניפוח או ממש המצאת הישגים - הוא דבר נפוץ באופן מפתיע. במחקר אחד גילו ש־75% מהמנהלים תפסו מועמדים משקרים בקורות החיים, לרוב לגבי הישגים אקדמיים או הכשרות, אפילו שמדובר במשהו שקל לבדוק אותו (רק כ־50% מהחברות בודקות). התופעה הזאת קיימת בכל הדרגות. עובדים בתפקיד ראשון עושים זאת אך גם מנכ"לים ומנהלים בכירים אחרים.

ההשלכות של ריפוד קורות החיים הן הרבה מעבר לסכנת ההיחשפות. עבור חברות, ישנו הסיכון המובן של שכירת עובדים שאינם מוכשרים לתפקיד. מעבר לכך, מי שמוכן לסכן את הקריירה שלו ואת המוניטין כדי להשיג משרה עשוי להסתכן בהם כדי לשמור עליה. ובארגונים שבהם מקובל לשקר בקורות החיים כדי להתקדם מקובלים לרוב גם נהלים שליליים אחרים. 

הפתרונות פשוטים: מגייסים צריכים לבדוק קורות חיים בזהירות רבה יותר, כולל תאריכים והשכלה. כאשר הם מתקשרים לממליצים, עליהם להיות ברורים בנוגע למה שהם מבקשים ללמוד על המועמד, והם צריכים לשאול תמיד אותן שאלות כדי שיוכלו להשוות בבירור בין עובדים. 

2. לשקר כדי להתקדם

מרגע שמישהו נכנס לארגון, השקרים רק גוברים. לקבל העלאה, לקבל קרדיט על רעיונות של מישהו אחר או להסתיר שגיאות - אלה רק שלוש הסיבות הנפוצות ביותר.

ככל שאנשים מטפסים גבוה יותר בארגון, הם ישקרו לעתים תכופות יותר. בסקר אחד גילו ש-37% מהמנהלים מספרים שקר אחד או יותר בשבוע (לעומת 28% מהעובדים בתפקידים מתחילים). רוב האנשים חשים שהשקרים שהם מספרים כדי להתקדם בעבודה הם מוצדקים. באותו סקר אמרו רק 32% מהנשים ו-23% מהגברים שלשקר כדי לקבל העלאה או קידום נתפס כ"בלתי מוצדק בכלל". לשקר כדי להימנע מנזיפה נחשב "מוצדק יותר" או "מוצדק לעתים" לפי 76% מהנשים ו־81% מהגברים.

הפתרון אינו בהכרח להעניש את מי שמשקר כדי להתקדם, אלא לתגמל את העובדים הכנים. מעבר ממבנה תגמול מבוסס תוצאה למבנה תגמול מבוסס תהליך היא דרך אחת להיפטר מנוהלי תחרות לא הוגנים. מנהיגים יכולים לתגמל חברי צוות על כך שהם תומכים אלה באלה. מנהיגים המודים בטעויות הופכים מודל לחיקוי לאחרים. השינויים האלה, כשהם קורים יחד, יכולים לשנות נורמות של ארגון שפושה בו תרבות של חוסר כנות.

3. לשקר כדי להשיג איזון בין העבודה לפנאי

בעניין הזה, חוסר הכנות הוא דו-כיווני: אנשים עובדים כשהם אומרים שהם בחופש, והם לוקחים חופש כשהם טוענים שהם עובדים. שני המקרים מזיקים, בייחוד לאנשים שלא משקרים.

בואו נבחן את המקרה הראשון - לטעון שאתה בחופש כשאתה בעצם עובד. זה יכול לקרות כאשר מדיניות הפנאי בחברה היא על הנייר בלבד. מי שרוצים להגיע להישגים לעתים קרובות לא מוכנים ליישם את מדיניות הפנאי והם קובעים את הטון לשאר עובדי הארגון.

כתוצאה מהתגברות הלחץ לעבוד בלוח זמנים נוקשה, עובדים מרגישים שכדי לשרוד בחברה הם חייבים לשקר לגבי ניצול מדיניות החופשה שנועדה לשפר את המאזן בין עבודה לחיים. זה אומר שהם עובדים בשעות הפנאי, ולדוגמה מקבלים שיחות טלפון בזמן משחק כדורגל של הילד או עובדים במחוץ לעבודה, כמו קבלת שיחות טלפון בזמן משחק כדורגל של הילד או עבודה בחופשת הורות.

מה המשמעות לעובדים? לאלה שיכולים לעבוד מחוץ לשעות העבודה, המשמעות היא פריון גדול יותר ויותר זמן לסיים דברים. אך לא כולם מודעים לאפשרות לנצל לרעה את מדיניות הפנאי וגם אין להם הלוקסוס לעשות זאת. רק אנשים עם מערכות תמיכה חיצוניות בבית (למשל מטפלת) יכולים לעבוד גם כשהם בתפקיד הורים. ורק אנשים שיש להם רשתות קשרים גדולות, מנטורים בתפקידי ניהול בכירים והורים אחרים שלימדו אותם את כל הפוליטיקה המשרדית יודעים לנצל מדיניות כזאת.

מה קורה עם מי שנותר באפלה, אלה שלא משקרים? הם פשוט לא מצליחים להתחרות באלה שמשקרים.

לאחר העדרות בעקבות חופשת הורות, למשל, אנשים עשויים להיתפס על ידי מנהלים וקולגות כלא מחויבים למשרה. לעתים קרובות כשהם חוזרים הם מגלים  שהתפקיד שלהם ניתן למישהו אחר ש"מילא מקום". בארגונים רבים, האנשים האלה שייכים לעתים קרובות לקבוצות שאינן מיוצגות היטב בקרב ההנהגה בכירה (או בחברה בכלל): נשים במקצועות הנשלטים על ידי גברים, עובדים שהוריהם לא עבדו בעבודות צווארון לבן, מיעוטים אתניים שאין להם אותה מידה של הנהגה לא פורמלית כמו לקולגות שלהם. 

התוצאה היא צנרת דולפת שלא יודעים למה היא דולפת. מנהיגים בכירים שואלים את עצמם, "למה אנשים מוכשרים עוזבים כאשר יש לנו מדיניות מעולה לאיזון בין עבודה לפנאי?"

כדי שעובדים באמת יאמצו מדיניות כזאת כלשונה, היא צריכה להיות חובה לכולם (כולל מנהלים בכירים) ושלא ניתן יהיה לנצל אותה לרעה בקלות. מדיניות של גמישות היא בדרך כלל המוצלחת ביותר. אם יש מדיניות טובה בחברה ואף אחד לא מנצל אותה, ארגונים צריכים לברר מה הסיבה לכך. ייתכן שיש תמריצים שליליים לשקר.

ואז ישנו כמובן הסוג השני של שקרים: אנשים טוענים שהם עובדים במשך שעות העבודה ובעצם הם לא עובדים. אנשים משקרים לגבי מספר שעות העבודה בשבוע בהיקף של 5% עד 10%. במחקר אחד מצאו שככל שאנשים טוענים שהם עובדים יותר שעות, האחוזים גדלים - אלה שטענו שהם עובדים 75 שעות בשבוע עבדו בערך 50.

האדם הממוצע עסוק בין שעה וחצי לשלוש שעות ביום בעבודה ב"פעילות פרטית" (70% מתעבורת האינטרנט באתרי פורנו קורית בשעות העבודה, ו־60% מכל הרכישות המקוונות קורית בשעות העבודה). אנשים עשויים לומר למנהל שלהם שהם עובדים קשה על המשימה החדשה, אבל ביום עבודה באורך שמונה שעות בממוצע, יש סיכוי של כ־20% שהם משקרים.

אבל שוב, האנשים שאינם משקרים נפגעים הכי הרבה ויש סיכוי גבוה שהם יגיעו לכי התשת כוחות. כאשר אתה לוקח "דאון טיים" במהלך שעות העבודה - מנמנם או עובד תוך כדי שיחת ועידה - אתה יכול להתקדם בלי להרגיש שאתה נשחק.

כדי לשנות את תרבות השקרים הזו, חברות צריכות קודם כול לקחת צעד אחורה ולשאול את עצמן שתי שאלות: ראשית, מה באמת צריך כדי להצליח? (לדוגמא: כמה שעות עבודה בשבוע מתוך המשרד?) ושנית, האם מדיניות האיזון בין עבודה לחיים שלנו באמת מותאמת למה שנחוץ כדי להצליח?

בחברות רבות, ההתנהגויות של אנשים חושבים שהם חייבים כדי להצליח נמצאות בסתירה ישירה עם מדיניות האיזון בין עבודה לפנאי כלשונה. רוב הסיכויים הוא שחברות כאלה מתמודדות עם בעיה של חוסר כנות.

אם כן, על חברות להתאים את המדיניות שלהן למה שבאמת נחוץ כדי להצליח. אם, לדוגמה, נהוגה בארגון קבלת החלטות מהירה בקבוצות, והמציאות היא שפשוט בלתי אפשרי לעזוב את העבודה לשלושה חודשים ולקפוץ חזרה לעניינים בלי להפריע לזרימת העבודה, אז אין טעם להציע חופשת לידה של שלושה חודשים בתשלום, לא משנה כמה טוב זה נראה על הנייר. במקום זה, החברה עשויה לאפשר עבודה שלושה ימים בשבוע לתקופה ארוכה יותר משלושה חודשים, או ימים קצרים.

4. לשקר לגבי המשוב

אה, שיחת המשוב. כולנו עוברים אותה, אך רובנו לא מוצאים בהן טעם רב (רק 26% מהעובדים אומרים ששיחות כאלה עוזרות). כשהן נעשות כהלכה, שיחות כאלה יכולות להניח את היסודות לשיפור. אך אמיתות קשות מפרות נורמות חברתיות ולכן אנשים נמנעים מלהטיח אותן בפרצוף. מצד שני, תרבות נחמדה מדי עשויה ליצור בעיות, מפני שהיא יוצרת סביבה שבה אנשים שצריכים להשתפר לא יודעים איך לעשות זאת.

יש נורמות שהכי קל לשנות מלמעלה למטה, ויצירת תרבות של משוב כן היא אחת מהן. מנהלים יכולים להתחיל בקטן - לדוגמה, לבקש מעובדים משוב על איפה צריכה להיות המסיבה הבאה של המשרד, או מאיפה להזמין לעובדים ארוחת צהריים (דברים טריוויאליים שלאנשים אכפת מהם).

אבל בנושאים רציניים, מנהלים צריכים למסד כמה נהלים כדי לעודד צוותים לתת משוב כן. אפשרות למתן משוב באופן אנונימי, לפחות בהתחלה, עשויה לבנות אמון. אפשר לתת לעובדים לדבר בינם לבין עצמם ללא נוכחות המנהל, ואז לבקש מעובד אחד לשטוח את הטענות בלי להזכיר שמות של עובדים שהצביעו על בעיות ספציפיות.

אנשים ייטו פחות לרכך ביקורת כאשר ההנהלה מבקשת משוב ספציפי על נושא מסוים. מנהלים צריכים לעודד עובדים להיות שותפים יותר בהליך המשוב על ידי כך שיבואו לשיחות משוב עם רשימה של נושאים שעליהם הם רוצים משוב מהעובדים. זה סוג משוב שקל לתת, הרבה פחות מאיים לקבל - והוא שימושי יותר.

5. לשקר בשיחת הסיום

שיחות סיום הן האסטרטגיה הנפוצה ביותר שארגונים משתמשים בה כדי לזהות בעיות במקום העבודה. ב־91% מחברות Fortune 500 וב־87% מהחברות הבינוניות נערכים ראיונות כאלה. אך בגלל סיבות רבות (חשש מנקמה, חוסר מוטיבציה שיהיה אכפת), אנשים פשוט לא עונים בכנות לגבי הסיבות שלהם לעזיבה. רוב המנהלים חושבים שעובדים המדווחים להם באופן ישיר בוחרים לעזוב כי הם רוצים שכר גבוה יותר (89%), אך רוב האנשים מתפטרים כי הם מרגישים שהמנהל לא מעריך אותם.

האירוניה היא שככל שהמנהל נורא יותר, אנשים פחות צפויים לדווח לו. מנהלים לשעבר יכולים לעזור מאוד או לפגוע בעובדים המחפשים עבודה חדשה. הסיכון למוניטין הוא סיבה מספיק טובה לשקר בשיחת העזיבה, במיוחד לעובדים בדרג נמוך שאין להם קשרים רבים מחוץ לעבודה הנוכחית שלהם.

שיחת הסיום היא כמו שבשבת רוח לגילוי חוסר כנות במקום העבודה - אם אנשים משקרים בדרך החוצה, רוב הסיכויים שגם סיפרו שקרים רבים שהגנו עליהם במהלך העסקתם. יש דרכים רבות לשפר את שיחת הסיום, אך הפתרון האמיתי צריך להגיע הרבה יותר מוקדם. חברות יכולות להתחיל בשיפור תהליך המשוב. הן צריכות ליצור מבנים שיאפשרו לעובדים לחפש מנטורים בעמדות ניהול בכירות שאינם המנהלים שלהם. והן צריכות להתחיל בתוכניות נטוורקינג כדי  לעזור לעובדים המרגישים מבודדים.

כל הדברים האלה יעזרו לאנשים להתחיל תפקיד באופן כן ולהמשיך באותה דרך. כאשר אנשים חשים נוח להיות כנים בנוגע לבעיות שהם נתקלים בהן בעבודתם, ויש להם רשת חזקה שמגינה עליהם מפני מנהל לשעבר שעשוי להרוס להם את המוניטין, יש יותר סיכוי שיהיו כנים לגבי הסיבות שבגללן הם עוזבים. וגם יותר סביר שלא ירצו לעזוב מלכתחילה. 

הכותבת היא פרופסורית עמיתה לפסיכולוגיה באוניברסיטת ניו יורק

בקיצור: כך מעודדים תרבות של כנות

1. בודקים בזהירות קורות חיים

2. מתגמלים עובדים על כנות ועבודת צוות

3. מבקשים מעובדים משוב בשאלות ספציפיות

4. מוודאים שמדיניות החברה לגבי איזון עבודה-חיים אינה רק על הנייר

5. מתאימים את מדיניות הזמן הפנוי של החברה לאופי העבודה בה

צרו איתנו קשר *5988