איך מגיעים להסכמות עם צוות חדש אחרי מיזוג?

שתי חברות עם תרבות ארגונית מאוד שונה התמזגו לחברה אחת. איך אפשר להגיע להסכמות לגבי הדרך המשותפת? • טור ייעוץ

איך מגיעים להסכמות עם צוות חדש אחרי מיזוג? / צילום: Shutterstock
איך מגיעים להסכמות עם צוות חדש אחרי מיזוג? / צילום: Shutterstock

החברה שלנו התמזגה בשנה שעברה עם חברה אחרת, שהייתה במשך שנים מתחרה שלנו בכמה תחומי פעילות מרכזיים. המיזוג אמור לתת לנו יתרון תחרותי בשוק. חלק מתחומי הפעילות בחברה ימוזגו, וחלקם ימשיכו לפעול באופן עצמאי בחטיבות השונות.

כרגע אני ממשיך לנהל את משאבי האנוש במקביל לעמיתי בחברה השנייה. המנכ"ל ביקש מאיתנו להסכים על אסטרטגיית ניהול משאבי אנוש משותפת, שתיושם בכל החברה ותוצג בפני ההנהלה, אבל אנחנו לא מתקדמים.

שיטות העבודה והתרבות הארגונית מאוד שונות בין שתי החברות, אנחנו לא מצליחים להגיע להסכמות ומרגישים תקועים. אני מודה שקשה לי לוותר על עבודה שהשקעתי בה שנים ואני באמת מאמין בה, אבל המנכ"ל מתחיל לאבד סבלנות לוחץ שנבוא עם הצעה להנהלה בקרוב.

איך לפתור את הפלונטר?

עמית, מנהל משאבי אנוש בחברה חקלאית

שלום עמית,

מיזוג בין חברות הוא אחד השינויים המורכבים ביותר עבור חברה. מחקרים מצאו כי רק כ-30% מהמיזוגים והרכישות המתבצעים ברמה הבינלאומית בימים אלו מייצרים ערך לבעלי השליטה. מיזוג בין שווים הוא מאתגר, במיוחד אם מדובר בשתי חברות שהתחרו זו בזו בעבר. סביר להניח שכבר היום אתם שומעים במסדרונות שיחות של "אנחנו" ו"הם" בהתייחס לשוני בין הצוותים השונים.

שלב תכנון המיזוג שבו אתם נמצאים כולל לעיתים קרובות מאבקים על נושאים ארגוניים, במהלכו כל צד אשר פיתח אסטרטגיה ותרבות שהוא מאמין בה אינו מוכן לוותר על משהו שנבנה במאמץ ובעבודה קשה. יתרה מכך, הקונפליקט שאתה מתאר בינך לבין המנהל השני איננו רק על התרבות הארגונית, הוא גם אישי.

המנכ"ל עשה האצלת סמכות לנושא מאוד חשוב, שנמצא בבסיס יסודה של החברה ונתן לכם לנהל את הקונפליקט ולייצר הסכמות. לא בטוח שזו החלטה נכונה. המנכ"ל חייב להיות מעורב בשיח האסטרטגי באשר למטרות המיזוג וערכי התרבות של החברה הממוזגת. אלה צריכים להגדיר את עקרונות הפיתוח והעיצוב של אסטרטגיית ניהול משאבי האנוש והטאלנט של החברה. לכן חשוב מאוד שתערבו את המנכ"ל בקביעת אסטרטגיה ברורה ודיוק ערכי החברה הממוזגת לפני שתסכימו על תוכנית פעולה להשגת יעדי החברה בתחום האנושי.

סביר להניח שבקרוב תצטרכו לזהות סינרגיות בין החברות ובעקבותיהן לקבל החלטות כואבות על חיסכון במשרות. עובדים רבים בחברה מודאגים באשר לביטחון התעסוקתי שלהם ואולי אף אתה אחד מהם. זו הזדמנות בעבורך להוכיח את מידת התאמתך להוביל את משאבי האנוש של החברה הממוזגת.

אם אכן זהו רצונך - התבצרות והצמדות לעבר לא תועיל לך, כדאי שתפגין גמישות ויוזמה ביצירת שיח על מהי האסטרטגיה הנכונה עבור החברה הממוזגת, ותוביל קבלת החלטות שתהיה נכונה עבור החברה הממוזגת מתוך ההכרה שמה שעבד לאחת החברות בעבר לא בטוח שיעבוד עבור החברה הממוזגת. כדי להצליח בחברה הממוזגת גם אתה וגם העמית שלך צריכים לשחרר את ההיקשרות לאופן שבו עשיתם דברים עד עכשיו ולהתחיל מסע מחודש.

כדאי שתיזום דיון אסטרטגי בהשתתפות המנכ"ל. דיון אסטרטגי כזה צריך לכלול מיקוד במטרות המיזוג, תהליך זיהוי האתגרים הצפויים לחברה הממוזגת ויצירת הסכמות על יוזמות ופרויקטים שיתמודדו עם האתגרים והפערים שזיהיתם. התמקדות בניהול השינוי, הטמעת ערכים, פיתוח הנהלה והשקעה באוכלוסיות הקריטיות בחברה הן דוגמאות לכמה מהתוכניות שחשוב יהיה לפתח ולהטמיע בחברה בשנה הקרובה.

חשוב שתגבשו מסר אחיד אודות האסטרטגיה ותשקיעו מאמצים נרחבים בתקשור והסברה בקרב כל חלקי הארגון הממוזג כמו גם בקרב לקוחות, ספקים ובעלי עניין אחרים. בעת שינוי ארגוני שכזה מהווה התקשורת כלי מרכזי וחייבת להיות מתואמת בין כל חברי ההנהלה. בניהול שינוי אין דבר כזה "תקשור יתר" ולא ניתן להאציל תקשורת רק למנהלי משאבי האנוש. כולם צריכים לשדר את אותם המסרים.

בשלב מתקדם יותר אתה ועמיתך תוכלו לחשוב ביחד אילו מהפעילויות והתוכניות המוצלחות שכל אחד מהם הטמיע בחברה הקודמת יתאימו להטמעה גם בחברה הממוזגת.

פרופ’ גרינשטיין הוא מרצה וחוקר שיווק ויזמות באוניברסיטת Northeastern בבוסטון ו-VU באמסטרדם. כותב בטוויטר על מחקר התנהגותי @AmirGrinstein. יאנה שכטרמן היא יועצת ארגונית ומאמנת מנהלים ומלמדת באוניברסיטת Northeastern בבוסטון yanashechterman.com

צרו איתנו קשר *5988