אידו ג'ינו הספיק להקים חד קרן בגיל 17, וגם לצפות בו מתפרק מהצד. עכשיו הוא בדרך למיזם חדש

לפני כשבועיים תם המסע של אחת מהחברות המבטיחות ביותר בהייטק הישראלי בימי בועת הטכנולוגיה של שנות הקורונה. ראפיד, שמוכרת יותר בתעשייה בשמה המלא הקודם, Rapid API, מכרה את נכסיה לענקית התקשורת נוקיה, גם היא חברה שעברה המהולל מאחוריה, בסכום שלא פורסם. לפי ההערכה, החזירו המשקיעים חלק מהכסף שהשקיעו בחברה ושנותר בקופתה בשנתיים האחרונות, אך מעטים מהם יצאו ברווח, למעט משקיעים מוקדמים, כמו גרוב ונצ'רס הישראלית, שמכרו חלק ממניותיהם בסבבים קודמים.

● אלפי חוקרים מכל העולם מיפו 62 מיליון תאים: האם האטלס שהם בונים ישנה את עולם הרפואה?
● WSJ | בטייס אוטומטי: הרחפנים הקטלניים שעומדים למלא את שמי אוקראינה
● האם המשקיעים הזרים יחזרו להייטק הישראלי?

רק לפני שנתיים הוכתרה ראפיד בתואר "חד קרן" כשגייסה 150 מיליון דולר בהובלת ענקית ההשקעות סופטבנק, הקרן היפנית שמאחורי כישלונות פיננסיים כמו וויוורק או וויירקארד, ומאחורי הצלחות כמו הנפקת הענק של ארם, וההשקעות בחברות הסיניות עליבאבא וטיקטוק. ראפיד היתה מוכרת אז כחברת הסטארט־אפ של אידו ג'ינו, היזם הצעיר ביותר שעומד מאחורי חד־קרן, שהקים את החברה כשהיה בן 17 בלבד. הוא זכה לתואר "ילד הפלא של ההייטק הישראלי" וכיכב ברשימות "הצעירים המבטיחים" כמו גם בשלל כתבות בעיתונות הכתובה והמשודרת.

אך סופטבנק, שהשקעותיה היו בנויות על הזרמת מאות מיליוני דולרים לחברות בשווי שיא, נאלצה לדווח על הפסדים למשקיעיה וב־2023 החלה לחשב מסלול מחדש, לקצץ בחברות שהיו רחוקות מהצדקת ההשקעה ובמקרים לא מעטים אף להחליף את ההנהלה. בישראל פוטרו עובדים והוחלפו מנהלים בחברות כגון סייבריזן ואניוויז'ן, וגם על ראפיד המהלך לא פסח.

אידו ג'ינו הודח מהחברה שהקים באמצע השנה שעברה, ולאחר מינויו של מארק פרנד לתפקיד המנכ"ל, מנהל אותו הביא ג'ינו עצמו, פוטרו רוב עובדי החברה, כ־82% מהם, יותר מ־150 איש. בשנה וחצי האחרונות העסיקה ראפיד כ־40 עובדים בלבד. היא הכינה עצמה לפי ההערכות למכירה, ואילו ג'ינו עצמו, שהיה מורגל עד אז להופעות רבות בתקשורת, ירד למחתרת ומאז הוצאתו מהחברה נעלם כליל מהזירה הציבורית.

כעת, שובר ג'ינו לראשונה את השתיקה שגזר על עצמו, ולאחר תקופה ארוכה של התבוננות עצמית הוא יוצא לדרך עם חברת סטארט־אפ חדשה. בראיון ראשון מאז הדחתו מהחברה, הוא מספר לגלובס את סיפורה של ראפיד, הפעם מהזווית שלו: על האתגרים בניהול בחברה, ההצלחה המטאורית בגיל צעיר, העזיבה, מכירת החברה, ההתאוששות והמבט קדימה.

בשנה שאחרי עזיבתו את ראפיד, עבר ג'ינו תהליך של התאוששות, שבו ניסה להתרחק מעולם הסטארט-אפים ולהתמקד בעצמו. "לצאת מחברה שהקמת, משהו שהיה ממש הבייבי שלך, זה לא היה קל", הוא משתף. הוא מתאר תקופה שבה התקשה להשתחרר מהלך רוח של מנכ"ל סטארט-אפ: "זה לקח זמן לצאת מה'מיינדסט' של לבדוק כל יום שהכול בסדר, שהכול מתקתק, שהכול זורם. נסעתי לשבועיים לחופש ביוון אחרי שביקרתי את המשפחה בחיפה - זה היה בערך קצה גבול היכולת שלי של לא לעשות כלום".

עם זאת, השעמום דחף אותו לחפש פעילות מאתגרת. "יותר מתוך שעמום מאשר מכל דבר אחר, נרשמתי לאיירונמן (טריאתלון איש הברזל)", הוא אומר. האימונים הפיזיים, כך הוא מספר, הפכו למוקד עיקרי בחייו באותה תקופה, והוא הקדיש חודשים לאימוני ריצה, רכיבה ושחייה. "הייתי צריך משהו לעשות כל היום, אבל משהו שלא קשור להייטק". לדבריו, התקופה הזו איפשרה לו "להיטען מחדש" ולהתרחק נפשית מהלחץ של ניהול חברה. "זו הייתה הפורמולה הכי טובה שמצאתי להתנתקות".

"ניסינו לעשות מה שגוגל עשו במשבר הדוט־קום"

"אנחנו מתכוונים לחבר את כל המפתחים בעולם לפלטפורמה אחת מגובשת שמאפשרת לחסוך זמן", הצהיר ג'ינו בשנת 2016, אז היה בן 19 בלבד. באותה שנה הוא נבחר לאחד מרשימת 40 הצעירים המבטיחים של גלובס, לאחר שהקים את ראפיד זמן קצר לפני כן - כאמור בגיל 17 בלבד. במסגרת ראיון שנתן אז לגלובס אמר כי מטרת החברה היא "לאפשר לכל יזמית או יזם להקים ולפתח חברת סטארט־אפ ללא רקע טכני", והוסיף כי "הרעיון היה לפתח פלטפורמה לבניית שרתים בקוד פתוח".

ראפיד, אותה הקים ב־2015 יחד עם מיקי חסלבסקי, הציעה כאמור פלטפורמה לניהול ממשקי API - ממשקי תכנות יישומים, המאפשרים לתוכנות שונות "לדבר" זו עם זו. הפתרון של החברה אפשר למפתחים לייעל תהליכי עבודה ולזרז את פיתוחן של תוכנות חדשות.

במהלך שנותיה הראשונות צברה החברה תאוצה וזכתה לתשומת לב רבה מצד קהילת המפתחים, ואף זכתה להיכלל באחת מהרשימות היוקרתיות של חברות מבטיחות בעמק הסיליקון. רשימת המשקיעים הייתה יוקרתית לא פחות. לראייה, כבר מהמשקיע הראשון - דב מורן, ממציא הדיסק און קי, אותו הכיר כנער המתחרה בהאקתונים, תחרויות כתיבת קוד המוגבלות בזמן.

מורן היה מהראשונים לזהות את הכישרון העולה - נער גאון שחי ברוב שנות ילדותו בניו זילנד וחזר יחד עם הוריו להתגורר בחיפה. מורן, יחד עם מריוס נכט, ממייסדי צ'קפוינט, ועורך הדין רענן לרנר ממשרד מיתר החליטו לתת את הצ'ק הראשון לג'ינו כבר בתחילת 2016. בסוף אותה השנה, לאחר שעבר לארה"ב, גייס סבב "סיד", סבב גיוס משמעותי ראשון בן 1.5 מיליון דולר מצמרת המשקיעים של עמק הסיליקון: קרן אנדריסן הורוביץ, קרן "סיליקון וואלי אנג'לס" ופאנדרס קלאב של משקיע העל פיטר ת'יל, שהיה שותפו של אילון מאסק להקמת פייפאל ואז כבר נודע בזכות ההשקעה הראשונה שנתן למארק צוקרברג בפייסבוק.

 פיטר ת'יל / צילום: ap, Rebecca Blackwell

ת'יל, כיום יו"ר פלנטיר, שעודד באותה התקופה יזמים צעירים לעזוב את לימודיהם בקולג', התלהב מהנער הצעיר והכריזמטי והחליט להצטרף להשקעה. רבים מהמשקיעים המוקדמים בחברה נזכרים לא רק ביזם צעיר ושאפתני, אלא גם "בגאון אוטו־דידקט שלומד הכל בעצמו, מוח נדיר, זוכר ומיישם בצורה שלא פוגשים בדרך כלל".

בסבב הגיוס שלה בשנת 2022, ערב עליית הריבית הראשונה של הבנק הפדרלי בארה"ב, נהפכה ראפיד לחד קרן. ראפיד השלימה אז גיוס של 150 מיליון דולר, לפי שווי של מיליארד דולר, כש־100 מיליון דולר מתוכם הגיעו מקרן ויז'ן של סופטבנק. כך הצליחה החברה, שהחלה כפרויקט חינמי בהאקתונים לבני נוער, להגיע לצמרת. באותה שנה, נהפך ג'ינו עצמו, אז בן 24, למנכ"ל חד הקרן הכי צעיר בתעשייה המקומית.

"שנת 2022 הייתה שנה מאוד חזקה עבורנו", נזכר ג'ינו. "צמחנו מאוד מהר, גייסנו את סבב היוניקורן, והיה לנו הרבה כסף בקופה. החברה הייתה במסלול צמיחה מאוד אגרסיבי. מצד שני, כל העולם סביבנו קרס. אנחנו היינו בין החברות היחידות שלא פיטרו. המשכנו לגייס, להגדיל את הצוות ולצמוח, בזמן שכולם סביבנו מצמצמים צוותים ומאבדים גובה".

לדבריו, "לנו הייתה אסטרטגיה שאמרה: 'בואו ננצל את זה שכולם סביבנו מורידים את הרגל מהגז. יש לנו הרבה כסף בקופה ואנחנו יכולים להמשיך לצמוח'. ראינו את זה כמודל דומה למה שגוגל עשו במשבר הדוט־קום - הם המשיכו לצמוח, ותוך כדי כך גייסו הרבה כישרונות. בדיעבד, זה הוביל לכך שהחברה הביאה עצמה למקום שבו הייתה הרבה צעדים קדימה לפני כולם בשוק".

הצמיחה המטאורית, והלחיצה על דוושת הבלם

תחילת שנת 2023 השיקה בחברה עידן אחר, כואב יותר. כחצי שנה לתוך המשבר הגלובלי בהייטק שהחל עם העלאת הריבית בארה"ב במרץ בשנה שלפניה, חלק ניכר ממשקיעי ההייטק החדשים שנכנסו לשוק בשל הריבית הנמוכה, ברחו ממנו.

החברות, שנותרו עם המשקיעים הקבועים והמתוחכמים בענף, נאלצו לקצץ עובדים ולבצע שינויים פרסונליים בהנהלה. גם בראפיד האדמה רעדה: "כשנכנסנו לתחילת השנה, הייתה תקופה מאוד מוזרה", מספר ג'ינו. לטענתו, הוא היה עם "כל הרגל על הגז" אבל הקולות שנשמעו מהדירקטוריון היו שונים. "הם אמרו שאנחנו בכל זאת חברה ששורפת הרבה מאוד כסף, ושאולי יעדי הצמיחה שלנו אגרסיביים מדי בהינתן הסביבה המאקרו־כלכלית, ושצריך למתן מאוד. בדיעבד, כנראה ששתי האופציות היו קיצוניות מדי לכיוונים שונים, וכנראה שהאמת הייתה היכן שהוא באמצע, אבל בגלל שהתהווה מצב בו קיימות שתי דעות מאוד מקוטבות בדירקטוריון - התקבלה החלטה ללכת בסופו של דבר לכיוון של צמצום ומיתון, החלטה שלא דגלה בקול שבו אני האמנתי. אישית, היה לי קשה להיות במקום שבו אני מבצע אסטרטגיה שאני לא מאמין בה, ובאופן כללי אני לא חושב שזה נכון ובריא לחברה שמי שיושב בראש שלה ומוביל אותה, ינהל מתוך גישה שהוא לא מאמין בה בצורה מאוד יסודית, וככה החלטנו בעצם ביחד שזה המקום והזמן הנכון לנתק קשר, וזה מה שקרה בסוף".

"צוותים ומחלקות שלמות התפטרו ביחד"

לצד הסיפורים על אותה צמיחה מטאורית ולחיצה על דוושת הבלם, עולות עדויות על תרבות ארגונית בעייתית ואווירה מתוחה. עובדים לשעבר מתארים סביבת עבודה שהייתה לעיתים קרובות בלתי צפויה, תובענית, ולפרקים אף עוינת. כך, עובדים מספרים על אחוזי עזיבה גבוהים במיוחד - לעיתים קרובות מחלקות שלמות, שכללו בין חמישה לעשרה אנשים, קמו ועזבו בן לילה. "זה לא קרה פעם אחת", משתף עובד לשעבר, "בשנה ומשהו שאני הייתי שם, ראיתי צוותים שלמים פשוט מתפטרים ביחד".

עוד מספרים עובדים על דינמיקה של האשמת עובדים בכשלונות כאלה ואחרים ובהיעדר תקשורת, שהכתיבו את התרבות הארגונית. באחד המקרים, בכירים מהחברה בארצות הברית העלו גרסה שגויה למוצר החי, והשאירו את הצוותים בישראל להתמודד עם התקלות. אם הגיעה התנצלות לאחר מכן, היא ניתנה באופן רפה. "זה היה דפוס קבוע", מספר עובד לשעבר, "בעיות צצו, האשמות התגלגלו, ואנשים פשוט נשחקו עד שלא היה להם כוח להישאר".

סגנונו הניהולי של ג'ינו העולה מסיפורי העובדים לשעבר מעלה דמות מורכבת ושנויה במחלוקת. בחלקם הוא מתואר כמי שבזמן הקצר שהיה מגיע לישראל, לא תמיד מצא עניין בסיסי בעובדיו. "הוא כמעט ולא אמר שלום לעובדים, פשוט לא היה שם קשר", סיפר עובד נוסף.

"הייתה תחושה שהציפייה היא להיות 24/7 במצב של עבודה", נזכר אחד העובדים לשעבר. לא אחת התבטאו עובדים על כך שהתרבות הארגונית כללה לעיתים רבות רגעים של ביקורת פומבית, שהובילה לתחושות של השפלה וחוסר ביטחון ואף בכי. עוד סיפרו עובדים על התנהלות מצידו של ג'ינו שכללה צעקות ובעיטות בדלת. הרבה מהביקורות נגעו לאווירה הכללית בחברה. "זו הייתה התרבות הארגונית הכי קשה שעבדתי בה", אמר עובד לשעבר. "המשכורת אמנם הייתה טובה, אבל האווירה, הדינמיקה, וההתנהלות - זה היה מקום שקשה מאוד לעבוד בו".

חלק מהסיפורים פומביים לכל באתר "גלאסדור", שמאפשר לעובדים לדרג את מקום העבודה כמו גם להשאיר חוות דעת אנונימית. "עובדים מרוצים ושמחים, שמרגישים שהם עושים עבודה חשובה, לא נכנסים לכתוב בגלאסדור", אומר ג'ינו. לדבריו, "מי שנכנס לשם זה מי שמחפש להוציא קיטור. בראפיד, בשיאה, היו לנו 250 עובדים, ובחישוב כולל עברו אצלנו יותר מ־500 אנשים לאורך השנים. אם מתוך זה היו עשרה או עשרים אנשים לא מרוצים, זה לא מפתיע, וזה לא משהו שהתרגשתי ממנו במיוחד".

ג'ינו התייחס לטענות על שיעור התחלופה הגבוה, ואמר כי "היעד שהצבנו לעצמנו למן ההתחלה היה שבין 15%־20% מהעובדים יפוטרו או יעזבו במהלך השנה. היו שנים שבהן חרגנו, והשנה החריגה ביותר הייתה עם 23% תחלופה". בהקשר לתרבות הארגונית, ג'ינו הדגיש כי "לכל חברה יש סגנון, ולכל סגנון יש מי שזה מתאים לו ויש מי שלא. ראפיד הייתה חברה שצמחה מהר מאוד, ולי היה חשוב להנחיל לדוגמה תרבות של עבודה מהמשרד חמישה ימים בשבוע - ולפעמים אפילו שישה ימים. אחרי הקורונה, כשהחיסונים הגיעו והעבודה מהבית הסתיימה, היינו בין החברות הראשונות שחזרו למשרד. זה היה משהו שידענו שכנראה לא יתאים לכולם, וזה לגיטימי". עוד ציין, זאת ביחס לקשר עם העובדים, כי "בשנה טובה הייתי שלושה־ארבעה שבועות בארץ. זה לא אידיאלי, אבל זו חלק מהמציאות של סטארט־אפ גלובלי".

ג'ינו מתייחס להשוואות שנעשו בין סגנון הניהול שלו לבין סגנונם של מנכ"לים מוכרים אחרים, כמו סטיב ג'ובס. לדבריו, סגנון הניהול של ג'ובס, שמזוהה לעיתים עם קשיחות וחוסר סבלנות, אינו בהכרח שלילי. "אי אפשר להגיד שסטיב ג'ובס היה מנכ"ל לא טוב", הוא מדגיש, ומסביר כי ג'ובס הצליח להוביל את החברה שלו מתוך תחושת דחיפות ומחויבות עמוקה למוצר ולחזון. עם זאת, הוא מציין כי גישה זו לא מתאימה לכל אחד.

ג'ינו אומר כי "אני תמיד חונכתי שכשאתה מנהל, אתה הראשון שמגיע למשרד והאחרון שעוזב. זה היה חלק ממני, וזה מה שניסיתי להנחיל גם בחברה. יש אנשים שזה מתאים להם ויש כאלה שלא, וזה לגיטימי. הגישה שלי אומרת שצריך לתקן כל בעיה במהירות, גם אם מדובר במשהו קטן שלא יגרום לעולם לקרוס". הוא מסביר כי "כשיש לקוח גדול שמשלם לנו מאות אלפי דולרים בשנה, אפילו בעיה קטנה שלא מתוקנת במהירות יכולה לפגוע באמון שלו במוצר".

הוא מוסיף כי תרבות ארגונית שמעמידה את רמת הדחיפות והמקצועיות בראש סדר העדיפויות היא חיונית בעיניו, וזה חלק מהסטנדרטים שהנהיג גם בראפיד. "יש אנשים שאומרים, 'למה להעיר אותי באמצע הלילה בגלל באג קטן? העולם לא יקרוס אם נחכה עד מחר', אבל מבחינתי זו גישה שלא מתאימה לתרבות הארגונית שרציתי לייצר. אני לא מתכחש לזה שלא כל עובד התאים לתרבות שלנו. אבל זה חלק מהמציאות של חברות שגדלות מהר. עשינו מאמצים להבהיר את הדנ"א של החברה ומה ציפינו מאנשים. לחלק מהאנשים זה לא התאים. אני חושב שאולי היינו צריכים להיות שקופים וברורים יותר לגבי מה הציפיות שלנו ומהי דרך העבודה שבה אנחנו מאמינים".

בדרך לסטארט־אפ חדש: "נכנסתי חזרה לפול טיים"

הייתם בעצם חלק מבועה פיננסית, שהיום כבר נקראית בדיעבד בועת הקורונה, ושילמתם על כך את המחיר.
"השוק ירד מאוד ואז עלה מאוד, ואנחנו קצת נגררנו איתו. בדיעבד, היינו צריכים להמשיך באותה אסטרטגיה איפשהו באמצע בין שתי התקופות האלה". הוא הודה שהגדלת התקציבים וגיוסי העובדים היו במידה מסוימת תולדה של הלך הרוח בשוק: "הגדלנו את תוכניות גיוס כוח האדם, גייסנו הרבה מאוד כסף, והוצאנו הרבה מאוד על שיווק, בדיעבד כנראה קצת מעבר למה שהיינו צריכים לעשות בגלל שכל השוק סביבנו גאה.

"בדיעבד, היה הרבה יותר נכון להסתכל פנימה כל הזמן ולהבין את המספרים ואיפה אנחנו עומדים כחברה, ולקבל את ההחלטות כמעט אך ורק בהסתכלות פנימה, בלי האובססיה הזאת סביב מה שקורה בחוץ. אני חושב שהיום אני מבין הרבה יותר טוב כמה חשוב לנהל לפי מה שנכון לחברה שלך, ולא לפי מה שרוב החברות עושות בשלב הזה."

על המכירה של ראפיד, שיש שיגידו שהיא מהווה מעין נקודת סיום חמוצה לחברה שהבטיחה גדולות ונצורות, ג'ינו אומר כי הוא עודכן בפרטי העסקה. לדבריו "נוקיה הייתה לקוחה משמעותית של ראפיד עוד בתקופתי, והעסקה מייצגת דרך מעניינת עבור המוצר להמשיך להתפתח ולהיות משולב באסטרטגיה של נוקיה". עוד הוא אומר, כי "נוקיה מאוד מעורבת בצורה שבה הם תומכים ברשתות סלולר, ובעולם של 5G כל הנושא של API ואינטגרציות נהיה מאוד קריטי".

הוא מוסיף כי "המוצר של ראפיד כבר נמצא די עמוק בתוך התשתית שלהם, וזה רק מראה כמה הם מאמינים בחברה ובמוצר". הוא התייחס גם לנסיבות שהובילו לעסקה, והסביר שהצמצומים שבוצעו לאחר עזיבתו שיפרו את המספרים בטווח הקצר, אך פגעו בפוטנציאל הצמיחה של החברה. "אחרי שנה המספרים נראו יותר טוב, אבל הפוטנציאל שלה היה הרבה יותר נמוך". לדבריו, רק אז התקבלה ההחלטה למכור את הנכסים. עם זאת, כך הוא אומר, "גם אם זה לא הרוכש הכי טיפוסי שהיינו חושבים עליו, יש שם משהו מאוד מעניין שהולכים לעשות ביחד".

עכשיו, כשהוא בן 26 בלבד, הוא עומד בפתחו של מיזם חדש, או יותר נכון חברה חדשה. "נכנסתי חזרה לפול טיים. האמת שאחרי הפסקה די ארוכה, התגעגעתי לזה". ג'ינו שומר את הקלפים קרוב לחזה ואיננו חושף על איזה מוצר יעבוד או מי שותפיו למסע החדש. "אנחנו הולכים להיות צוות הרבה יותר קטן והרבה פחות מנהלים". לדבריו, החברה כבר גייסה סכום ראשוני, כאשר חלק מהמשקיעים הם פרצופים מוכרים ואחרים חדשים. "גייסנו כסף גם עם משקיעים בחו"ל שידעו מראש שיש כאן חברה ישראלית, כמו גם משקיעים שבאו מראפיד". בנוסף, הוא משתף כי בחברה החדשה ישולבו גם עובדים לשעבר מראפיד.

"הרבה מהמשקיעים קפצו על ההזדמנות להצטרף"

ג'ינו משתף כי עם אלו שהשקיעו בו בראפיד הוא שומר קשר עד היום. את דב מורן, כך הוא מספר, פגש בביקור האחרון שלו בארץ, ולא מזמן היה בארוחה בביתו של המיליארדר פיטר ת'יל. לדבריו, חלק מרכזי בהצלחה של חברה טמון בכך שמשקיעים לא רק מספקים הון, אלא גם מבינים את המורכבות והייחודיות של העסק. "המשקיעים הכי טובים בראפיד היו אלו שאמרו: 'מה שעבד לי בחברה שלי לא בטוח שיעבוד לך בחברה שלך". המשקיעים שהוא העריך במיוחד, כך הוא מספר, היו אלו שפתוחים להקשיב ולא כפו תבניות מוכרות, מה שאפשר לו לפעול בהתאם לצרכים הספציפיים של החברה.

 דב מורן / צילום: יח''צ

עוד הוא מספר כי במהלך תקופה שבה שקל את דרכו המקצועית, המשקיעים הפכו לשותפים לייעוץ ולתמיכה. "חשבתי אולי להצטרף לאיזו חברה, וכמה מהם קישרו אותי למנכ"לים או לחברות שהם השקיעו בהן". בסוף החליט להקים מיזם חדש משלו, ולדבריו הופתע לגלות את ההתלהבות של אותם משקיעים לתמוך בו שוב. "הרבה מהם קפצו על ההזדמנות להצטרף, ואני מאוד רוצה להמשיך לעבוד איתם גם הלאה". בעיניו, הקשרים עם המשקיעים הם הרבה מעבר לכסף. הם משמשים כבסיס להשראה, ללמידה ולהתפתחות. "כשאני מתחיל עכשיו משהו חדש, אני מבין כמה חשוב לעבוד עם אנשים שמאמינים בי ובחזון שלי".

רעידת האדמה בקרייסטצ'רץ

טראומה אחת מלווה את ג'ינו לאורך חייו: דווקא בניו זילנד הרחוקה לשם עקרה משפחתו בילדותו הוא מצא את האירוע שייצרב בתודעתו. ג'ינו מצא את עצמו בלב רעידת האדמה שתקפה את העיר קרייסטצ'רץ', העיר השנייה בגודלה במדינה, בה התגורר עם משפחתו. הרעידה בעוצמה של 6.3 בסולם ריכטר באי הדרומי גבתה את חייהם של 181 איש. בעקבות הרעידות החליטה המשפחה לעזוב את האי באופן מיידי ולחזור לישראל. "הייתי אז בן 13 וחצי בערך. היינו בבית ספר בדיוק כשזה קרה. הבית שגרנו בו ממש קרס - במזל היינו כולנו בבית ספר. הייתה הפסקת צהריים, אז הייתי בחוץ. אח שלי ואחותי היו ביסודי באותו קמפוס אבל באזור נפרד, אז הלכתי לראות מה שלומם. למזל הם גם היו בחוץ. כמה בניינים קרסו שם".

"חיכינו, הטלפונים לא עבדו. ניסיתי לשלוח הודעות להורים ושום דבר לא עבד, אז המתנו כמה שעות בבית ספר. זה היה מטורף - הוציאו את כל הילדים לאיזה שדה בחוץ. ובשלב מסוים, מסתבר שזו תופעה שקורית הרבה ברעידות אדמה, התחיל לצאת נוזל בוץ מצחין מהאדמה שהתחיל להציף את הכל. בשלב מסוים פיזרו את כולם. לא הייתי שם מאז. הבנתי שאחרי רעידת האדמה הייתה תקופה ארוכה של אפטרשוקס משמעותיים, כמעט כל שבוע הייתה רעידת אדמה גדולה. למזלי לא הכרתי מישהו שנפגע באופן משמעותי - היו כמה אנשים עם שברים, אבל לא מעבר לזה. פגשתי הרבה חברים משם במקומות שונים בעולם, והם סיפרו שיש אזורים בעיר שעד היום לא טיפלו בהם. זה לא משהו שאני פוגש ברמה היומיומית, אבל כשעברתי דירה לא מזמן, חיפשתי בית שהוא לא באזור של סיכון סיסמי".