התחיל כמלצר בבנדיקט והפך למנכ"ל הקבוצה תוך 13 שנים: "זה מפעל חיי"

זה היה לפני קצת יותר משנה. המנכ"ל של קבוצת בנדיקט מיום הקמתה, נפרד ממנה אחרי 18 שנה. דן בן שמואל, שהיה אז סמנכ"ל, הרגיש שהתפקיד יכול להיות שלו, אבל הבעלים, יאיר קינדלר ואלון פאר, בחרו להביא מנהל "מבחוץ". זה לקח כמה חודשים, עד שהטלפון של בן שמואל צלצל. פאר היה על הקו.

● מדד המותגים 2026 | אחרי שלוש שנים: אדידס חוזר לפסגה
● מספר ההזמנות ב-BUYME הוכפל החודש, אך גם המתחרות בתמונה

"הוא אמר לי שהוא רוצה להיפגש איתי בערב, ולא במסעדות שלנו אלא במסעדה אחרת, שבה נאכל משהו ונשתה איזה דרינק", נזכר בן שמואל. "כשנפגשנו הוא אמר: 'ניסינו, זה לא עובד. עשינו טעות, אני לוקח אחריות'. זה היה הדבר שנתן לי את הוי הכי גדול.

"הוא אמר גם 'היינו צריכים להתקדם איתך, אבל אני לא חושב שזה היה לגמרי שגוי, כי הרווחת עוד ניסיון וכלים מעוד מישהו, הרי עבדת רק עם אדם אחד כל הזמן', והוא צדק. כמובן שאמרתי לו שאני מעוניין. אני פה 13 שנה לא כדי לסיים מס' 2".

וכך, מי שהגיע כמלצר לסניף רוטשילד בגיל 23, ועשה את דרכו למעלה בעולם שכולו ברכות בוקר טוב (תו ההיכר של הקבוצה, שמגישה ארוחות בוקר כל היום), הפך בינואר האחרון למנכ"ל.

תחת אחריותו נמצאים 13 סניפי בנדיקט, ששה סניפים של Good Morning Sunshine, שני סניפי פיקניק בפארק הירקון ובפארק רעננה ("אנחנו בוחנים נקודה שלישית, באזור מודיעין") וסניף של שמירז בתל אביב.

"אני לא אוהב להיות במשרד", הוא מספר על התפקיד החדש. "אם הייתי נשאר שם כל הזמן, הייתי קמל. באתי מהשטח, ואני אמשיך להיות במסעדות. אני פה כל חיי הבוגרים, הדבר הזה הוא כל כולי. זה מפעל חיי".

"אין חגים, ואין שבתות"

בנדיקט הוקמה ב-2006 על ידי יאיר קינדלר ואלון פאר, עם קונספט שנחשב אז חדשני: ארוחות בוקר בלבד, כל היום וכל הלילה - כיוון שהסניפים היו פתוחים 24/7, עניין שהסתיים בעקבות הקורונה והמלחמה.

בן שמואל הצטרף אחרי שעבר מנס ציונה לתל אביב, "והייתי צריך לשלם שכר דירה. חברה סיפרה לי שהיא עובדת במסעדה שפועלת 24/7 ברחוב בן יהודה, אז בטוח יהיו להם משמרות לתת".

כיוונת את עצמך לנקודה שבה אתה נמצא היום?
"בהתחלה לא. זה לא נחשב תחום מקצועי, אף אחד לא רוצה קריירה כמלצר, זו תחנת מעבר לקראת טיול אחרי צבא, תואר ראשון או שני. אבל נהניתי ממה שעשיתי, ואז הציעו לי לעבור לבר, ואחרי זה לנהל משמרת. בזמן מסוים היה מבצע בטחוני, מנהל הפלור נשלח למילואים, ומנהלת המסעדה החליטה שאחליף אותו".

כשאותה מנהלת עברה למטה, זה כבר היה ברור - בן שמואל החל לנהל במקומה. סניף הדגל שכן ברחוב רוטשילד, והשנים המעצבות של בן שמואל היו כשניהל אותו. "ה-24/7 היה אירוע מרכזי", הוא אומר. "יש פה עניין תפעולי - אתה לא צריך לפתוח ולסגור פסים על שעות שאין הכנסה, וזה הופך את העסק ליותר יעיל, יש לך תמיד אנשים, וגם אצלנו הייתה תמיד עבודה.

"אנחנו מדברים על שדרות רוטשילד של לפני הקו הסגול, לפני שנחלת בנימין נהפכה להיות מה שהיא ולפני פארק המסילה. זה היה המיקום הכי מרכזי, והעסק היה מאוד בריא. אז גם הבנתי עם עצמי שאני מסעדן, זה המקצוע שלי".

ניהול מקום 24/7 זה מאוד אינטנסיבי.
"זה לגור בתוך המקום עם שק שינה. אתה קם משיחת טלפון בשתיים עשרה וחצי בלילה כי הפס החם לא הגיע, שם את הבלנסטון ויוצא. אין חגים ואין שבתות, אתה תמיד בעסק. רק בכיפור הייתי בבית.

"ההתחלה הייתה מאוד קשה, לקח לי זמן להבין איך לנהל את זה נכון. אחרי זה, כשהיו לי מנהל מטבח ומנהלת פלור מאוד חזקים, העסק כבר רץ הרבה יותר טוב, והצלחתי ליהנות מזה".

למה סיימתם עם הפורמט הזה?
"הפעלנו אותו בהרצליה, בילו ורוטשילד, ואז הגיעה הקורונה, והפתיחה אחריה הייתה מדורגת בשלבים. עד שהצלחנו לחזור לזה עם המסעדות העיקריות שלנו, הגיע 7 באוקטובר, ומאז אין. אבל נחזור למודל הזה כי הוא חלק מהערכים שלנו, וזה תורם לחוזק המותג. בתור אדם עשה את זה, אני יודע שזה לא פשוט, אבל זה נכון לארגון".

סניף רוטשילד נסגר לגמרי.
"היו לנו יחסים מורכבים עם הבעלים של הנכס. ואז סגרו את רחוב אלנבי, וכל משקל הכובד של האזור השתנה וסטה לכיוון נחלת בנימין. היום אנחנו בשרונה ובפארק הירקון, אבל באסטרטגיה של הארגון אנחנו מתכוונים לחזור למרכז או לדרום תל אביב. לא ויתרנו על העיר".

תחרות על העובדים

אחד הנושאים שמטרידים את ענף המסעדנות הוא הפרוטקשן שהפך למכת המדינה. שנתיים לאחר שהכנסת חוקקה את התיקון לחוק העונשין, נתוני האכיפה הזעומים מוכיחים שהמדינה רחוקה מפתרון. "אני חושב שכל אזרח וכל בעל עסק היה רוצה לחיות ולעבוד במדינה בטוחה. זה נושא חשוב, אבל אני לא האדם הנכון להציע פתרונות", אומר בן שמואל.

"אני סומך על הגורמים המוסמכים שיעשו כל שניתן כדי להתמודד עם התופעה, ואנחנו נמשיך להתמקד במה שאנחנו יודעים לעשות הכי טוב - למקסם את העסק, לשרת את הלקוחות שלנו ולייצר מקומות עבודה".

לפני שלוש שנים שיתף בעלי בנדיקט, יאיר קינדלר, שהרווחיות של מסעדות נשחקה ב-20%-30% נטו בעשור האחרון. ומה כעת? "הנתון החמיר", אומר בן שמואל. "חומרי הגלם עולים כל הזמן, ובישראל אפילו יותר, כי אנחנו מדינת אי שתלויה ביבוא.

"ואז מגיעה השאלה הניהולית: כמה לגלגל את העניין הזה למחיר בתפריט? ברור שאתה צריך לספוג, כי אתה לא רוצה להיתפס יקר. אנחנו לא מסעדה של היי אנד, וגם לא רוצים להיות. וכל האתגרים האלה עוד לפני שדיברנו על הוצאה קבועות כמו ארנונה וחשמל".

הפסקתם עם הלחם החופשי. היו על זה תלונות ברשת.
"נכון, ואני לוקח את האחריות, וגם מבין - כי במשך שנים זה היה דבר אינטגרלי. אני גדלתי על זה, ופתאום אם אתה לוקח, זה כואב וחסר. עכשיו המודל הוא שאפשר לקחת מנה כארוחה מלאה במחיר אטרקטיבי, כדי להחזיר את העניין של ואליו פור מאני. זה לא מה שהיה, אבל גם העולם השתנה".

יש גם קושי עם עובדים.
"נושא כואב. חסרים בתחום הרבה עובדים, מה שמייצר תחרות גבוהה על העובד. אנחנו מוצאים את עצמנו משלמים סכומים שלפני חמש שנים לא דמיינו שנשלם".

כשאתה רואה מהצד מריבות של מסעדנים, מה אתה חושב על זה?
"אומרים שאין דבר כזה פרסום רע, ואני מתאר לעצמי שגם הריבים האלה מייצרים פרסום שמשרת מטרה מסוימת. אני חווה קניבליזם בהרבה מאוד כובעים בשנים האחרונות, אבל אם עובד רוצה לקום וללכת, אתה לא יכול להכריח אותו להישאר. אתה צריך לעשות את המירב לפני הנקודה שהוא אומר שהוא עוזב".

מה המסר שלך לקולגות?
"אל מול גניבת העובדים, חשוב דווקא הביחד, שנתאגד בינינו כדי שנוכל להשמיע את קולנו ולקבל הכרה ועזרה. צריך לעבוד בשותפות, כי זה תחום קשה".

בן שמואל משתף כי לפני שנתיים ערכה הקבוצה סקר פנימי בקרב 450 עובדים, עם שאלות על המותג, הארגון, המנהלים. "בדקנו: מה חסר לכם, מה הייתם רוצים יותר או פחות. הדבר הראשון שעובדים אמרו שהם רוצים היה יחס, להרגיש שרואים אותם, ורק אחרי זה כסף. זה היה קצת מפתיע, אבל משמח".

 סניף בנדיקט המחודש בראשון לציון / צילום: דמיטרי טרייבס

עזרה ראשונה מהמדינה

השבוע הודיע משרד הבריאות על רפורמת עסקי המזון, שמהותה הפחתה ברגולציה וחיסכון בעלויות. בין היתר, תוקטן הזיקה בין מספר מקומות הישיבה לבין שטח המטבח הנדרש, תבוטל החובה הגורפת להחזקת מחסן, ויוגדל המרחק המותר בין המחסן למטבח מ-25 ל-100 מטר.

התקנות יחולו על כ-23.5 אלף בתי אוכל בארץ, ובמשרד העריכו כי המהלך יחסוך מיליארדי שקלים. "זו עזרה ראשונה מהמדינה", אומר בן שמואל. "קראתי אותה בעיון, ואני מאוד מתחבר למה שנאמר שם. אנחנו לא רגילים לקבל עזרה מהמדינה, ויש עוד הרבה דרך לעשות, אבל זו סנונית ראשונה בכיוון חיובי. אנחנו מחכים לשלב הבא, הרפורמה של 'מה שטוב לאירופה טוב לישראל', שמאוד תקל עלינו ברמת רישוי עסקים והוצאת היתרים".

אם בתחילת הדרך המודל בנדיקט היה מבוסס על בעלות עם שלושה סניפים - בן יהודה, רוטשילד והרצליה - כיום היא פועלת בעיקר מול זכיינים. "זיכיון זה ניהול מאוד עדין", מסביר בן שמואל. "זה כבר לא העובד שאני גייסתי, ובכוחי להעמיד אותו מחר לשיחת שימוע. זו פרוצדורה אחרת שמצריכה הרבה יותר בגרות. אתה צריך להתאמץ הרבה יותר כדי לרתום אנשים להגיע מנקודה A ל-B".

אתה מגיע לפעמים כלקוח סמוי?
"כן. אני במשחק, ובודק שכל הזמן מקפידים להגיד 'בוקר טוב' בכניסה - למרות שזה פיפס, זה חלק מהזהות שלנו. אני רוצה לבדוק גם את החיוך. כשהמארחת שואלת כמה תהיו, אני אומר לה אחד. איפה תרצה לשבת? על הבר.

"ואז אני יושב ובודק שהבר נקי, הכול נראה טוב והמקום מנגן. כל עוד לא מזהים אותי, זה כיף. אבל אז הזכיין מגיע, והכול נגמר".

בימים אלה עסוק בן שמואל במהלך הבא: מודל היברידי, שכולל גם מסעדה וגם בייקרי בשירות עצמי. "עכשיו אנחנו בהרצה לפני פתיחה בסניף ראשון לציון - שיפצנו אותו לגמרי, והצבנו דלפק עם מגוון עצום של מוצרים שלא קיימים במסעדות. בנוסף, האפייה בבייקרי היא מאחורי קיר שקוף - זה מראה עד כמה אתה גאה במה שאתה עושה, אתה לא מסתיר אותו מאחורי קיר".

"המודל הזה בא לתת מענה לצרכים המשתנים של הקהל - אנחנו רואים את ההצלחה של עגלות הקפה, ואנחנו גם רואים שלא כל אדם שיוצא החוצה בערב רוצה את כל שרשרת השירות. יש צעירים שרוצים משהו יותר קצר, מהיר וזמין, וזה המענה שלנו. השקענו הרבה בפיתוח העסקי, ולשם נלך בשנים הקרובות - נעתיק את הקונספט הזה לשאר המסעדות".

לאחרונה אמרת ש"ענף המסעדנות כולו חווה תקופה מאתגרת". עד מתי?
"אנחנו וענף התיירות הראשונים להיפגע בכל פעם שיש משבר כלכלי מקומי או גלובלי, או שיש מלחמה. זה מלווה אותנו מאז הקורונה, ואחרי זה מלחמת רוסיה-אוקראינה שייקרה את הקמח, חומר גלם שבבנדיקט אנחנו נשענים עליו מאוד.

"במלחמה סוגרים-פותחים, ואין תיירים - בשרונה ובהרצליה הם היו אחראים ל-15% מהמחזור, וזה משמעותי. ויש כמובן גם עליות מחירים, והצרכן מאבד מכוח הכיס שלו, ואז התחרות איפה הוא מבק ר מתחדדת עוד יותר".

לאור התחרות הזו, החודש השיקה הקבוצה תפריט ערב למשך הקיץ. "זה מאפשר לנו לתת מנות במחיר יותר מונגש", מסביר בן שמואל. "הן טיפה יותר קטנות, ומתומחרות ב-30-39 שקל, ויש גם דיל על אלכוהול. זה חלק מהריענון שנכון למותג שקיים כבר 18 שנה, ובשלב הבא נעשה תפריט ספיישלים עם שפית מפורסמת שאני עוד לא יכול לומר את שמה".

"נשתפר במשלוחים"

כשהשיחה מגיעה לנושא המשלוחים, בן שמואל נדרך. ניכר שהנושא הזה רגיש עבורו. "בעניין הזה יש תחרות כמעט כמו על עובד הקצה", הוא מודה. "זה לא אירוע זול, אנחנו לא מרוויחים על שילוח, ואנחנו עוד לא מספיק טובים בזה.

"אנחנו צריכים להשתפר, חד משמעית - להביא יותר משלוחים, לפתוח את המנעד, לייצר מנות מותאמות. זה לא אוכל אסייתי, שאתה שם תבשיל חם במשלוח. ארוחות בוקר זה יותר אתגר, וזה לגמרי באסטרטגיה ובפיתוח שלנו. אנחנו לא יכולים ולא רוצים בלי, למרות העמלה של וולט שכולם מתלוננים עליה. זו המציאות, ואין מה להמשיך לטחון את הדבר הזה".

מה תעשו אחרת?
"אני מנהל דיון ער עם הבעלים, האם אחרי הספיישלים נייצר עוד תפריט עם מנות מותאמות שילוח, יותר מגניבות, צעירות וחצופות".

מה מקור הרווח הכי גדול שלכם?
"נהוג לומר שאלכוהול, אבל אצלנו זו מחלקה פחות חזקה. אצלנו הרווח מגיע מקפה ומיץ תפוזים - אם כי צריך להגיד שמחירי פולי הקפה עלו בשנים האחרונות. אנחנו עשינו תיקון קל של שקל אחד, ואין שום כוונה לגעת בו בזמן הקרוב. אנחנו נספוג. מבחינת אוכל, בסלטים יותר קל להרוויח מאשר בארוחות בוקר".

הפעם האחרונה שבבנדיקט העלו מחירים באופן גורף הייתה לפני ארבעה חודשים. "זה היה כשהחלפנו תפריט, ולא צפויה עוד העלאה בחודשים הקרובים", אומר בן שמואל. "אנחנו עושים הכול כדי להעלות כמה שפחות, אבל אנחנו עדיין צריכים להתקיים".

כשאתה רואה עסקאות שבהן מסעדות נמכרות לפי שווי של עשרות מיליוני שקלים, או שמדברות על הנפקה בבורסה, מה אתה חושב על זה?

"זה מופרך בעיניי, אני לא מצליח להבין את המספרים האלה. גם אם אלה מסעדות שמאוד מצליחות, זה נראה לי מוזר. אולי יש שם אסטרטגיה של התפתחות והפיכה לרשת, או יציאה לחו"ל - מהלך כזה יכול להעלות מאוד את השווי. אנחנו לא מתכננים שום הנפקה, אבל יש לנו מסעדות בחו"ל".

בנדיקט פתחה סניף ראשון בברלין ב-2016, ואחריו הגיע סניף נוסף. בחצי השנה האחרונה פועל גם סניף באתונה. "הפיתוח והניהול שם זה תחת חטיבה נפרדת", מציין בן שמואל. "אני רק בעסקים בארץ, אבל הייתי בגרמניה לפני שבועיים, והגוטן מורגן מרגיש ביתי וקרוב".

יותר מדי רגש

בשנה שעברה - לפני שבן שמואל נכנס לתפקידו כמנכ"ל - קיבלה בנדיקט פעמיים צו סגירה לסניף ביהוד, בגלל שוהה בלתי חוקי. "אחרי ה-7 באוקטובר ההעסקה הזו יותר מורכבת", הוא אומר. "כן יש התעוררות מצד המדינה, וכן אפשר להביא עוד עובדים בלי להיות תלוי בפלסטינים. אבל זה דבר שאתה חייב להקפיד עליו. הפקנו את הלקחים בדבר הזה, היה מאוד קשה".

במה טעית, ואיך תיקנת?
"בדרך של העברת ביקורת לאיש צוות או לזכיין. המטרה העליונה היא לגרום לו להשתפר, ולא להגיד ביקורת לצורך הפורקן. לפעמים כמות הרגש אצלי לא משחקת לטובה, ואני צריך לנקות אחריי. זה משהו שלוקח זמן ללמוד - לחזור ולהגיד 'תקשיב, לא הצגתי את הדברים בצורה נכונה, בוא נבחן אותם שוב, ואז תבין אותי'".